1、企业人力资源管理二级专业技能（绩效管理）历年真题试卷汇编 1 及答案与解析一、简答题1 简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。2 在审核 KPI 关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点?3 简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。4 在企业人力资源管理师培训教程中，总共介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的适用范围。请问：在选择时可以从哪些方面对其进行分析比较?5 在实施 360 度考评方法时，应密切关注哪些问题?二、综合分析题6 在 A 公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排
2、在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些是否按照原有的考评方案降职或降薪?另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效?A 公司成立仅 4 年，为了更好地鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还增加了“德、能、勤、绩 ”等项指标并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深
3、入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然有十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有 20 个人，却负责公司 60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与创新能力这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考
4、评时，是按照最高还是按照最低成绩打分?此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当? 财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗?”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。请根据本案例，回答以下问题：(1)该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改造的问题?(2)请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。7 MBS 是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS 公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级(1、2、3、4)评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝
5、大多数的员工都能得到 2 等。 MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为个人业务承诺(Personal Business CommitmentsPBC)制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找 6 位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360 度反馈” 。员工个人表现被评为第 3 等时，代表本人未达成业务承诺(PBC)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的 4 等时，你可能被给予“6 个月留公司查看” 的处罚(当然，被评为 4 等的人在公司占极小的比例)。评 2 等代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到 1 等的人称为“水上飞”(Water Wal
6、kers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照 PBC 绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的 KPI 指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的 PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定年度目标。第一个承诺：承诺必胜(Win) 。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，竭力完成目标。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行(Execute)。这里强调六个字，即行动、行动、
7、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做 ”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神(Team)，即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般 MBS 公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)、高阶主管面谈(Executive Interview)、门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等 50的权重。 请您结合本案例，回答以下问题：(1)根据该公司个人业务承诺(PBC) 即三个承诺的考评
8、体系要求，采用定性表述，给出 PBC 的四级评等标准，并填入表 1 的第二栏中。 (2)对该公司所推行的 PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。企业人力资源管理二级专业技能（绩效管理）历年真题试卷汇编 1 答案与解析一、简答题1 【正确答案】 提取关键绩效指标的程序和步骤主要是：(1)利用客户关系图分析工作产出；(2)提取和设定绩效考评的指标；(3)根据提取的关键指标设定考评标准；(4)审核关键绩效指标和标准；(5)修改和完善关键绩效指标和标准。【知识模块】 绩效管理2 【正确答案】 审核关键绩效指标时应当关注以下要点：(1)工作产出是否为最终产品。(2)多个考评者对同一个绩效指标和标准进行
9、评价，其结果是否具有可靠性和准确性。(3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80以上的工作目标。(4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。(5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。【知识模块】 绩效管理3 【正确答案】 (1)绩效考评指标体系设计的程序是：进行工作岗位分析；进行理论验证；进行指标调查，确定指标体系；对指标体系进行必要的修改和调整。(2)绩效考评标准的设计原则是：定量准确的原则；先进合理的原则；突出特点的原则；简洁扼要的原则。【知识模块】 绩效管理4 【正确答案】 应该从以下六方面来进行比较：经济性：在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本。可行性：本方法
10、是否容易贯彻实施。准确性：采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度。功能性：本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等方面的作用。开发性：本方法在员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用。有效性：大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。【知识模块】 绩效管理5 【正确答案】 在实施 360 度考评方法时，应当注意如下问题：确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。实施 360 度考评方法，应选择最佳的时机。组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评方法。上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。使用客观的统
11、计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以保证公平。防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应关注的事项也有所不同。【知识模块】 绩效管理二、综合分析题6 【正确答案】 (1)该公司在绩效管理中存在的主要问题是：首先，员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗
12、位工作的特点出发提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，导致考评指标和标准缺乏可操作性。再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了 SMART 原则。绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。最后，参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。(2)具体的对策建议是：为了摆脱公司面临的困境，召开各层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以下种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。被错评的业务骨干，应当秉持公开、公平、公正的原则，重新对其做出评定。如果经
13、再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位的关键绩效考评指标，并运用 SMART 原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。【知识模块】 绩效管理7 【正确答案】 (1)PBC 的四级评等标准见下表。(2)PBC 考评法的优点和不
14、足。 主要优点： 简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励； 员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性； 使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向； 突出了“ 行动”的重要性，积极倡导注重团队建设和个人承诺的企业文化； 根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性；新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 主要不足： PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较； 容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到 2 等，这会对绩效优异的部门不公，因为部门主管会认为本单位得2 等的人要多一些；而对绩效差的单位，也拿到同样比例的 2 等，同样造成分配上的不公平； 从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的；由员工自己另外寻找 6 位同事，进行所谓的“360 度反馈” ，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和效度。【知识模块】 绩效管理
