1、企业人力资源管理二级技能模拟试卷 7 及答案与解析一、简答题1 著名的管理学家钱德勒曾经对企业的发展战略和组织结构做过深入分析，认为企业的组织结构的设立与企业的发展战略的关系非常密切。你如何看待这两者之间的关系?2 M 企业是一家较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训?3 请简述劳动争议的仲裁程序。二、综合分析题3 长风汽车公司是一家拥有 68000 名职工的民营家用轿车生产厂家，面对金融危机带来的整个家用轿车行业的不景气，公司高层于 2009 年 5 月进
2、行了一次组织结构方面的重大变动，废除了原来的处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上” 形象的组织。原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的 23 个处合并建立工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：(1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度。(2)从部长到组员都是室内的普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而
3、临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。请回答下列问题：4 长风公司原有的组织结构存在着哪些问题?5 长风公司现在采片 j 的部门结构模式是什么，优缺点是什么 ?6 长风公司采用的工作室制未来会出现什么问题，如何解决?7 某合资企业生产高新电子产品，员工人数在 800 人左右，管理干部 300 人，技术工人 500 人，年产值 15 亿元人民币，公司净利润今年达到 7%。董
4、事会决定推动企业进一步发展，计划 3 年后产值提高到 25 亿元，递增 18.5%。计划新投资 2.5个亿，从国外引进一条新生产线和一批新设备。另外，计划招聘一批新工人和管理干部，招聘人员预定如下：工人 30 人；各类主管 5 人，区域销售经理 2 名；销售工程师 5 名；装配车间主任 2 名，质量管理人员 2 名；生产计划人员 1 名，采购员1 名；财务经理 1 名；会计师 1 名；产品开发设计工程师 2 名；培训师 1 名。公司产品大部分销往国外，部分在国内销售，公司重视质量与环保，已通过ISO9001 及 ISO14001 认证，公司组织机构如下：总经理 1 名；副总经理 1 名。下设：
5、总经理办公室；财务部(财务总监 1 名)；人力资源部；销售部；制造部；生产计划采购部、质量部；技术开发部；计算机系统管理部。公司重视企业文化建设，并有工会组织。公司产品市场竞争激烈，水平和人员素质有待提高。公司员工平均工资 3000 元/月，公司准备加大国内市场开发，努力提高市场占有率 1%。公司重视企业员工培训工作，把员工培训作为企业发展战略措施之一，计划 3 年内管理干部全部本土化。要求人力资源部制订一份 3 年的员工培训计划，包括员工素质的提高、人才培养和培训经费预算。7 天创机械制造公司在总经理刘耀光的率领下开始着手改革人事体系，长期以来，管理岗位难以达到高的工作绩效，因而管理者的工作
6、成绩平平也不会影响他的收入和职位。天创公司提出的管理职位人事改革的原则是，全面贯彻“以能力中心” 分配薪酬，将管理人员的年薪差距拉大到三倍，以奖优罚劣，增加工作激励的诱导能量。2008 年底天创公司开发的新的人事评价体系充分体现了这一目的和原则。新的人事评价系统首先把过去的七级评价标准改为五级评价标准，从而将评价结果的差距拉大。天创公司以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3 、C1 、C2。按照这一评价标准，副总裁以上职位的管理人员的评价结果分布在中间，因而很难体现工作差距。最好的 A1、A2 占 50%，最差的 C1、C2 占 3%，B1 占 15%，B3 占 7
7、%。而体现一般标准的 B2 却高达 70%。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是 G1、G2 、G3、G4、G5 。按照新的标准分级，评价结构的差距进一步体现出来：G1 占 17%，G2 占 33%，G3占 33%，G4 占 14%，G5 占 3%。在新的分级标准中，虽然 G2 仍然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。在传统的评价体系中，由于体现不出评价差距，因而在收入上也很难拉开。采用新体系后，根据评价结果的不同，收入差距会很大。例如，员工从新入厂到提升至科长的 14 年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速拉大。拿连续获得 G1 的
8、员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下到 50 岁，其收入将是 G5 员工的 5 倍，在旧体系下二者的年收入差距只有不到 0.5 倍。新标准对评价结果不佳的员工，采用减薪的办法，特别在来年提薪时，其收入会有明显下降。因此，天创公司管理人员收入差距达到 5 倍并非仅仅是理论设想。新的人事评价系统改变，过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，天创公司将人事评价看成是包括“评价” 、“展示”、“对话”和“ 现状革新”在内的整体系统和过程。扩大收入差距仅仅是天创公司综合人事改革的一个方面，如果仅仅停留在评价工作上，那么对于那些常年获得不理想评价结果的员工，人事评价系统将失去激励作用。因此，天
9、创公司在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和现状革新的工作程序，每年 1 月评价者与被评价者进行面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，二者相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。年底，被评价者写出自我议定书。评价者对被评价者进行综合能力评定和业务评定。来年 1 月再次进行面淡。这样，评价、展示、对话、革新将一直循环下去。请根据本案例，回答以下问题：8 “薪差陡增 ”的改革方法是否有助于企业的发展 ?9 如何在改革中体现工资的公平性原则?企业人力资源管理二级技能模拟试卷 7 答案与解析一、简答题1 【正确答案】 组织结构和企业发展战略的关系非常密切，
10、“组织结构服从战略”具体如下：(1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。企业的组织结构应该服从企业的发展战略。(2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。企业应该采用合适的组织发展战略，对组织结构作出相应的调整。(3)战略前导性和结构的滞后性。企业战略的变化一般快于组织结构的变化，经济发展时，企业不要错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略，一旦战略制定出来以后要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。2 【正确答案】 (1)企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁。培训中层干部，使之具有高级管理者的素质
11、，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好地协同高层管理者处理一些问题，也锻炼了自己的能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权力。(2)假如我是一个刚上任的高级管理者，我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。手段可以多样化，例如：“工作轮换法” 。借此可发现哪些中层干部对企业的各个环节工作都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了一系列的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。中层管理人员培训应侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知和理念。中层管理人员的培训目标：提高其胜任未来工作所必需的经
12、验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。中层管理人员培训的主要内容是开发他们的认知能力，使他们能够认清企业内外形势，提高他们的业务决策能力、计划能力。管理技能开发的基本模式：在职开发； 替补训练； 短期学习；轮流任职；决策模拟训练； 决策竞赛；角色扮演；敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练；跨文化管理训练。培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并将文化转化为竞争优势。培训分三阶段
13、：使受训管理人员掌握各种文化背景知识。 改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。” 使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。3 【正确答案】 (一) 申请和受理审批应在填表 7 日内作出决定。决定立案的，应在决定立案的 7 日内向申诉人发出书面通知，要求在 15 日内提交答辩书和证据。决定不予立案的，应在 7 日内制作不予受理通知书，说明不予立案的理由。当事人双方可以自行和解。仲裁庭审查后决定其撤诉是否成立，认为成立的，应在 7 日内制发仲裁决定书准予撤诉。申请劳动争议仲裁应当符合以下条件：申诉
14、人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位；有明确的被诉人、具体的要求和理由； 属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议；属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。(二)案件仲裁准备(三)开庭审理和裁决当事人可以委托 12 名律师或其他公民代理参加仲裁活动。(四)仲裁文书的送达仲裁文书的送达方式为：直接送达、留置送达、委托送达、邮寄送达、公告送达。劳动争议的申诉时效为 60 日，即提出仲裁要求的一方应在劳动争议发生之日起的60 日内向劳动争议仲裁机构提出申请，超过 60 日，仲裁委员会可以不予受理。二、综合分析题4 【正确答案】 长风公司原有的组织结构存在着一定的问题，具体如下：1)分
15、工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责的关系不明确。2)信息系统不流畅，沟通不良。3)决策周期长，行动迟缓，效率低下。4)机构臃肿，人浮于事。5)本位主义严重，部门之间协调困难。5 【正确答案】 长风公司现在采用的部门结构模式如下：1)长风公司现在采用的部门结构模式是以工作和任务为中心的结构模式。以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。2)这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。3)但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当
16、企业规模较小或外部环境变化不大时，能够适应环境的要求。4)当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工不安全感就会上升，企业适应性下降。因此，这种结构模式的适用范围较小。6 【正确答案】 未来长风公司的企业组织结构可能会出现的问题：1)各部门间经常出现冲突。2)存在过多的委员会，建立委员会本身是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。3)高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4)组织结构本身推动了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基
17、础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按照结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再做整合。7 【正确答案】 (1)企业发展目标。(2) 企业战略措施。(3)企业经济分析。(4) 培训需求信息调查。(5)培训需求分析。(6) 培训目标预定：根据受培训人员职位和不同培训类别，确定培训目标要求，以便今后的培训考核。(7)培训计划预排：国外培训：工人岗位实习培训_人次；工程师专业技术培训_人次(附清单)：参加国内公开管理课程培训_人次(附清单)；公司内部举办公开课程：附公开培训课程计划表；新聘员工入职培训计划。(8)培训资源分析。
18、加强培训资源信息档案管理，对外信息沟通，经常与有关咨询公司联系，了解所需信息，包括资质、课程、价格、服务等。(9)培训经费分析预算。按“ 培训计划” 计算培训成本费用(附培训成本费用计算表)按全体员工基本工资总额的 1.5%计算，3000 元12 月853 人1.5%46 万元。(10) 培训计划报批。呈报 “培训计划编制说明”；公司总经理及公司财务部平衡核准。8 【正确答案】 薪资除内部公平、外部公平外，尚需与个人的绩效相结合，至于结合的方式关键在于是否能对员工绩效产生激励性。“ 薪差陡增”的改革方法是否有助于企业的发展，这需根据薪差陡增的内容及与考评配合的程度而定。以考评的结果作为基本薪酬
19、调薪的标准时，可以将绩效表现卓越者与差者之间的调幅差距拉大，借以激励表现卓越者。但若调薪之后的薪酬远远超过市场的行情，或超过该职位等级的最高上限时，则会破坏工作评价制度的完整性。实务上，对于绩效表现卓越者，其薪酬若已达该职位等级的最高上限时，应以一次性奖金方式发放，如此才不至于影响公司整体的薪酬结构及未来薪酬的支付能力。9 【正确答案】 工资是对员工价值的评价。对大多数员工来说，工资不仅是维持一定生活标准的基础，也是其得到社会承认与地位的标志。薪资要具有激励作用，应能符合公平性原则。亚当斯(J.S.Adams)的公平理论，一种比较称为横向比较，即员工将自己所获得的报酬与自己的投入的比值与组织内
20、其他人做比较。另一种比较称为纵向比较。就是员工将自己目前所获得的报酬与目前投入的努力的比值，同自己过去所获得的报酬与过去投入的努力的比值进行比较，只有前者大于或等于后者时，他才感觉到是得到了公平的对待(比如员工减少自己的工作投入、消极的工作态度、怠工或者离开企业)。内部公平性是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。外部公平性是指企业与行业内其
21、他企业的工资水平相比较。它提供的工资必须是有吸引力的(至少不低于行业的平均工资水平)，这才会吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。以外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，企业通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。个人公平性一激励性原则是指根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用和多劳多得的原则。这要求企业内部各类各级岗位上的工资水平要适当拉开差距，真正体现按照贡献大小分配的原则。就本案例而言，该制度符合上述激励的外部公平性、个人公平性原则，员工认知其只要努力工作，即可获得较好的回报(薪资提高)，符合激励的原则。但是，在内部公平性方面，此种制度有可能会失去对员工的激励性，应考虑采取一部分调整基本薪酬，另一部分发放奖金的方式。发放奖金强调对员工当年度贡献的肯定，不会影响公司未来长期的薪酬支付能力，但调整基本薪酬则会产生长远影响。
