1、全国自考（物流案例与实践）模拟试卷 2 及答案与解析一、试题一，0 上海联华便利有限公司的便利业态上海联华便利有限公司成立于 1997 年 11 月 28 日，是联华超市有限公司全额投资，以发展连锁便利店为目标的公司。它是在上海成立，并拓展到华东地区，发展迅速的连锁经营便利有限公司。通过自营、合资和加盟的形式在上海地区开出了500 余家，在江苏、浙江、辽宁、新疆等地开出了 400 余家。上海地区一般经营面积为 60100 平方米，营业时间为 1624 小时；外地一般为 10002000 平方米，营业时间为 1016 小时。公司的经营思路是：统一企业形象；统一管理模式；统一进货方式；统一销售价格
2、。每天提供商品 3000 余种，年经营规模 130 亿元以上，已取得良好的经营业绩。近三年来，联华便利在激烈的市场竞争中，发扬“艰苦创业，无私奉献，勇争第一”的精神，超常规发展，积极拓展市场，目前网点规模已达 358 家，销售额近 5 亿元，销售和利润在同行中处于领先地位。联华便利秉持“顾客第一，唯一的第一 ”的经营理念，不断开发出多种服务项目，深受广大市民喜爱。联华便利勇于探索创新经营管理机制，部分门店实行了委托加盟制，放开搞活门店经营，取得显著成效；公司探索开展特许加盟，把网点开发和下岗职工再就业工作结合起来，受到政府和企业的高度赞扬。联华便利还坚持发展与管理同步，积极运用现代科技手段，努
3、力提高员工队伍的思想和业务素质，适应了企业快速发展的需要。 发展便利业态是联华超市多元化发展战略的一个重要组成部分，便利店是超市业态的延伸。1997 年 11 月 28 日，联华便利公司宣告成立，第一批门店七家店开业迎客。两年后的上海市场及联华便利的发展事实证明，联华超市公司王宗南董事长决策投资开发便利业态这一举措具有高瞻远瞩的战略意义。举个不完全合适的比喻，超市、便利店和超级大卖场好比是陆海空三军，缺一不可，它们互为补充，各展所长，形成立体攻势及防线，能在百舸争流的零售市场大海上成为一支无往不胜的强大舰队。 联华便利店的网点遍布上海市内各区，还在嘉定、松江、青浦和闵行等市郊结合地区开店，不论
4、在学校、医院、车站还是在居民居住区内都可以看到联华便利店的招牌。公司先后同杨浦粮食局、虹口粮食局、闸北供销社、嘉定粮食局供销社和宝山北翼集团等企业联手，充分运用社会资本与这些传统企业在网点上的优势，组建了联华金谷、联华宏良、联东、联嘉和宝山等合资公司，发展了 80 多家合资店。1999 年元月，公司还购买了百家便利 42 家门店部分资产和经营权，在三个月的时间内 42 家门店改造开业。此外，公司还探索发展特许加盟店。 联华便利以普通居民、学生、打工族等为目标消费群，以“我尽力、您方便” 为口号，在经营上逐步拉开与超市商品经营的差异。在 6080 平方米的店堂内联华便利经营 30 个大类，近 2
5、000 种商品，有茶叶蛋、粽子、面包、蛋糕、牛奶、豆奶等即食食品，并供应书报杂志、计生用品等。为满足市民即食即用的需要，联华便利致力于开发新品，在即食食品上，串串煮、豆腐干、花色熟食等新品不断推出，联华便利逐步形成属于自己的经营特色。 为方便大众，联华便利开设代收电话、水电煤气费、彩扩冲印、投币电话、干洗衣服、出借雨伞、免费提供开水、使用微波炉、送货上门、IP 电话卡及神州行卡出售等众多服务项目。联华便利百分之六十左右的门店实行 24 小时全天候营业。 公司在发展过程中非常注重运用现代化技术。把计算机应用作为一项系统工程来抓，两年在这项工作上跨了两大步，处于行业领先位置。1998 年初，实现了
6、公司总部和配送中心、门店之间的进销调存的电脑单品管理。总部可以通过电脑看到门店商品销售单品动向；1998 年 8 月，公司开发了适合连锁便利的业务管理系统和财务管理系统数据共享的电脑管理体系，实现了会计核算电算化，并通过了市财政局的验收。今年，联华便利又实行所有门店要货采用网上要货的方式，目前门店已使用自动要货系统，进一步提升了联华便利经营管理的水平。 便利店是未来五年里最有发展前景的连锁业态。在超市、大卖场互较高下的今天，上海的便利店悄然进入了迅速发展黄金期。跨入新世纪的联华便利，依靠全体员工和干部的智慧和汗水，将走出一条超常规发展便利业态的创业之路! 案例分析要求：1 物流管理的角度分析上
7、海联华便利商业有限公司选择上海地区与外地不同的经营策略的原因。2 分析上海联华便利商业有限公司形成的经营思路分别在哪些方面产生了经营效果，保证了经营业绩的不断上升和市场份额的不断扩大?3 结合案例分析类似上海联华的便利店在中国的发展前景以及发展策略。二、试题二，3 MX 公司的物流管理MX 公司是一家大型建筑装饰工程公司，在行业内具有很高的品牌知名度。由于进入该行业门槛较低，竞争对手无数。行业经过数年洗牌，先后经历了广告战、品牌战、价格战、服务战，逐步形成了数强争霸、多足鼎立的格局。 MX 集团公司总部设在北京，到目前为止，在国内已经有 20 家直营公司，20 家加盟公司。其中，直营分公司以大
8、中城市和经济发达城市为主，加盟公司以中小城市为主。加盟公司大多分布在直营分公司的周边。 MX 公司生产用材料中的基础材料和生产工具统一由 MX 集团商贸公司采购。而生产用材料中的主材由各分公司自行采购。MX 公司的北京公司，每年的主材采购量达到 5000 万元，有 100 多家供应商。公司主材采购存在的问题是，相对其他竞争者而言，Mx 公司主材采购定位不明确以及采购员对装修客户信息不甚了解。而基础材料由总部统一采购、统一管理，然后向各个分公司统一配送，以期可以降低成本，减少产品质量问题，杜绝工人使用假冒伪劣产品。采购方法则是这些产品统一使用“MX”商标，由相应的生产厂家供应。公司加大产品 OE
9、M 的范围和深度，和生产型企业加强合作，让对方按照高于国家标准的标准加工生产，承担所有的产品库存。 在仓储管理中，主材方面，供应商负责所有的仓储与库存并且保证产品的及时供应。公司不保持库存，减少了二次搬运，减少了货物的破损消耗，减少了库存的贬值。并且每个分公司都有自己的仓库，总部和北京使用同一配送中心。可是，公司没有形成仓库管理统一制度。分公司配送中心库位有的采用固定库位，有的用随机货位，大部分未采用托盘，货物的码放比较凌乱。货物的出库未采用先进先出的原则，一些分公司出现产品过期的现象。 在库存管理中，分公司的库存结构和产品的安全库存是由分公司的工程部经理决定的。分公司工程部根据施工进度预测工
10、程材料的需求，决定清单的下达时间。目前公司库存问题表现为分公司的紧急订单率太高和断货现象较严重。紧急订单直接带来成本的增加，断货则影响工程作业、施工进度，给客户造成麻烦，甚至客户向公司索赔，给公司带来经济和名誉的损失。 在运输管理中，客户和 MX 公司签订家装合同后，客户的需求信息到达工程部。由工程部填写基础材料配送单并传真到配送中心。配送中心根据客户的分布、材料种类安排公司车辆运送，材料进场后由客户验收。主材的运输是由供应商直接运货到最终用户指定地点。统购的基础材料，除油漆和细木工材由厂家直接配送到各分公司以外，MX 公司负责从北京总部到各分公司的基础材料运输，简称干线运输。干线运输每月在
11、1000 吨以上，由于货值低，公司原来规定干线运输一律采用铁路集装箱运输，但集装箱大多不能按时发运也不能保证产品的及时供应。为解决这一问题，MX 公司在干线运输方式选择方面渐渐倾向于公路运输，但公司在对运输商的选择上仅依赖于招标这一手段。可是，从去年招标效果来看，很多中标公司在中标之后不能履行原来的承诺。 案例分析要求：4 请结合案例内容分析企业制定采购计划的作用。5 分析 MX 各分公司自行采购主材，而基础材料和施工工具却由集团统一采购和配送的原因。6 结合案例分析建材企业应如何发展建材物流业?三、试题三，6 PS 公司销售物流改进PS 是一家大型家用电器制造企业，年产销量达到 200 万台
12、。公司拥有 35 种类型的产品。这些产品被销往全国各地。为了满足越来越短的客户供货期，公司不得不在全国各地设立外部成品仓库。但问题也随之而来有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货、丧失销售机会，而另一区域产品积压、滞销的情况，并且由此给企业造成很大的损失。 物流部陆经理按照过去的经验，设定了一些“关键绩效指标” ，即 KPI。根据这些指标，他可以衡量现实状态，并指出将来的奋斗目标。在观察完公司的整个生产流程和仓储布局后，陆经理根据报表，对 PS 公司本年度的整个外部仓库管理状况进行分析后发现，单个仓库、单个型号月度断货次数也就是平均断货次数为 5 次。按照数量计算，滞销品
13、占月销售数量的 9.8%。而 PS 公司处理这些滞销品总共损失了250 万元人民币。同时，各个仓库间每月的非正常调拨的产品价值占当月销售额的3.7%。 从上述数据看，整个企业相当大的一部分库存被侵蚀了。因此，陆经理为下一年度制定了一个控制目标：单个仓库、单个型号月度断货次数小于 5 次，滞销品占月销售数量的比例下降为 1%，处理这些滞销品的损失下降到 50 万元人民币；消灭各个仓库间每月的非正常调拨，即把非正常调拨比例下降到零。 在分析公司产品的边际利润与销售量之间的关系时，陆经理想到了库存方面的经典方法ABC 分类法，运用这一方法可以使企业将尽可能多的资源集中在对企业贡献最大的那部分产品上。
14、由于 PS 公司一直把利润看作是企业运营的重要指标，因此，在对产品进行 ABC 分类时，陆经理把产品利润贡献率作为首要的分类依据。首先，根据 20/80 原则，陆经理把利润贡献率占 20%的产品定义为 C 类。然后再根据销售量的比重，把剩下的一共贡献了 80%利润的产品分为 A、B 两类。其中A 类的产品销售量占总销售量的 5%，贡献了大约 30%的利润。B 类产品的销量占总销量的 25%，这类产品的利润贡献是最大的占总利润的 50%。根据分类的结果，对于不同的产品类别，分别制定不同的库存策略。对于 A 类产品要实行“ 零库存政策”，对 B 类产品要实行“紧缩库存政策” ，对 C 类产品实行“
15、 宽松库存政策”。PS 公司通过 ABC 分类加强了对产品的分类管理，对利润贡献大的产品进行重点控制，同时也同其他部门合作，加强各类别产品销售预测的准确性，并对补货流程进行统一管理，严格控制。最终，公司库存管理的各项关键指标都有了较大的改善，同时也帮助公司降低了销售成本。 案例分析要求：7 简述库存 ABC 分类法的定义以及分类的步骤、程序。8 阐述 PS 公司的库存控制策略。9 本案例中 ABC 分类的指标设定是否合理 ?请说明理由。10 联系本案例，分析 ABC 分类在物流管理中的应用领域以及需要注意的问题。 四、试题四，10 DF 公司配送中心的拣货作业DF 公司是一家主要经营食品的大型
16、国际连锁店，2003 年进入北京市场，由于其独特的经营理念，连锁店发展迅速，目前在北京的分店已有近百家。其中，北京配送中心负责北京所有分店的配货与送货，日均出量约 50000 箱，管理人员 15 人，工人约 60 人。 配送中心的中心仓库长 170 米，宽 60 米，建筑面积 10200 平方米。其中常温库8000 平方米，冷冻库 500 平方米，冷藏库 1500 平方米。收发货平台可容纳近 40辆车同时装载。中心的管理采用 RF(无线终端扫描技术)并结合仓库管理系统(WMS)进行运作。仓库内采用立体横梁式货架结合流利式货架存储货物。中心的搬运设备包括前移式叉车、电动托盘拣选车和电动托盘车。货
17、物的储运采用欧式托盘，笼车则作为拣货及运输时的容器。 中心仓库的拣货的方式有三种：低位拣选即拣货员在地面拣货，只从货架的一二层拣货；分区拣选是将店铺订单按照干货、冷藏、冷冻分成三个区域拣选，不同区域的拣货员分别在三个区域拣选，最终合作完成整张订单的拣货；定量拣选即对于量大的区域，如干货区，拣货任务被分成了若干个拣货段，系统按照一个拣货员对应一个拣货段的规则将拣货任务分配下去。 整个的拣货流程如下：一张店铺订单由订单系统导入到 WMS 系统，WMS 系统将该订单按照干货、冷藏、冷冻分成 3 个区域拣选任务，同时将每个拣货任务按照每 4 个笼车的体积标准分为若干个拣货段子任务。拣货员输入员工号及密
18、码进入WMS 系统，此时每个拣货段的子任务则由 RF 传输到每个拣货员的车载终端上。拣货员按照系统提示领取笼车后开始驾驶 PPT 拣货。拣货员开车到达目的拣货位，使用扫描枪读取货位条形码，如读取了错误货位，终端则报错。拣货员按照提示在拣货位拣取货物，在终端上确认，屏幕上会跳出下一个商品的当货界面。当该拣货段结束后，终端屏幕上会显示该拣货段的拣货员所拣取的总箱数、笼车数供拣货员确认，拣货员确认后就在拣货标签上填写上述信息，并将标签粘贴在每个笼车上。拣货员将拣完货的笼车按照系统的提示放到发货区。终端屏幕上此时将显示下一个拣货段的信息。当一张订单的最后一个拣货段的最后一个确认完成后，运输部的打印机则
19、将该订单的送货单打印出来，这张订单的拣货结束。 拣货是一个繁琐的过程，经常会出现各种各样的问题，出现问题时这样解决：如果拣货员发现货位上货物并非所拣货物即货位不准确，他通常选择“跳过键” ，拣选下一个商品，此时拣货主管的手持终端就会报警，主管就会按照系统提示来到该拣货位调整库存。如果拣货员拣取某个货位上的货物后发现该货位已经没有货物，他必须敲“清空库存 ”键。如果拣货员发现货位上的货物已经过期，则可以取消该货物的拣选，该操作也会使主管的终端报警。拣货员在码放货物时需注意上轻下重的常识，同时要将货物放在笼车的两侧，并且商标朝外，中间避免插货，这样做的优点是便于复核员的清点。案例分析要求：11 说
20、明该配送中心使用的无线射频技术的优势。12 说明在配送中心存货拣货服务中是怎样采取 ABC 分析的。13 简述案例中 ABC 分类的优点。14 分析 WMS 系统给仓库管理带来的好处。五、试题五，14 联邦快递的客户服务体系 在产品高度同质化的今天，服务已经成为决定竞争成败的关键因素，服务质量的优劣直接关系着企业的生存和发展。现在，几乎所有的企业都把提升客户服务水平作为企业持续发展的头等大事，如何创建卓越的客户服务体系是每一个企业都必须认真思考的问题。 联邦快递是以客户服务备受赞誉的世界 500 强企业，这家快递行业的领袖公司已经连续 3 年名列财富杂志的“全球十大最受推崇公司” 排行榜。在联
21、邦快递，客户服务的理念并没有只停留在口头上，而是通过精心设计的客户服务体系将客户服务理念落实到了每位员工的每项活动之中。现在，联邦快递的客户服务已经成为全球其他企业学习的典范。近几年，每年都有世界各地的商业人士慕名前来参观联邦快递公司的营业中心，探索这个快递巨人客户服务的秘密。 电子商务的兴起，为快递业者提供了良好的发展机遇。联邦快递与客户建立了良好的互动与信息流通模式。联邦快递的客户服务信息系统主要有两个：一是一系列的自动运送软件，如 Power Ship、FedEx Ship 和 FedEx InternetShip；二是客户服务在线作业系统。联邦快递通过这些信息系统的运作，建立起覆盖全球
22、的电子化服务网络。 为了方便顾客，联邦快递向顾客提供自动运送软件，利用这套系统，客户可以自由安排取货日程、追踪和确认运送路线、打印条码、建立并维护寄送清单、追踪寄送记录。而联邦快递则通过这套系统及时准确地了解顾客打算寄送的货物，而预先得到的信息非常有利于运送流程的整合、货舱机位、航班的调派等。为了提高客户服务水平，联邦快递建立了呼叫中心。呼叫中心员工的主要任务除了接听成千上万的电话，倾听顾客的声音外，还要主动打出电话与客户联系，收集客户信息。对两万多名关系稳定的客户，联邦快递建立了一个客户数据库系统。为避免客户流向竞争对手，联邦快递向他们赠送一部与公司总部联网的电脑。 另外，联邦快递还特别重视
23、对员工的管理和培训，以提高他们的顾客服务能力。公司每年给每个员工提供的用于培训的费用平均达到 2500 美元之多。由于呼叫中心的员工是绝大多数顾客接触联邦快递的第一个媒介，联邦快递对他们的服务质量更是格外重视，新员工要先经过一个月的课堂培训，然后接受两个月的操作训练，学习与顾客打交道的技巧，考核合格后，才能正式接听顾客来电。为了使与顾客密切接触的一线服务人员符合企业形象和服务要求，联邦快递在招收新员工时作严格的心理和性格测试，对新员工进行入门培训时灌输企业文化，先接受两周的课堂训练，接下来是服务站的训练，然后让正式的服务员带半个月，最后才能独立作业。 案例分析要求：15 简析客户服务与物流的关
24、系。16 结合案例分析物流企业怎样才能提高客户服务水平?全国自考（物流案例与实践）模拟试卷 2 答案与解析一、试题一，1 【正确答案】 回答需要考生有广阔的思路，这里涉及市场分析、供应商管理、客户关系管理、改善供应链关系、库存控制方法、物流运作模式、运输方式改进等各个方面。例如：选择上海地区与外地不同的经营策略是物流规模化的需要和深入居民小区、车站、码头，贴近人们生活的需求相结合的结果；上海市的基础设施条件好，物流技术运用可以发挥最大优势，如信息化、优化配置车辆、路线方便。2 【正确答案】 经营思路和经营效果分别如下： 统一企业形象：形成良好的品牌效应； 统一管理模式：贯彻良好的管理经验，提高
25、管理效益； 统一进货方式：保证商品的高质量和低价格； 统一销售价格：使顾客满意和放心，控制市场。也可以根据自己的体会适当展开。3 【正确答案】 在中国发展便利店的前景： 在中国发展便利店，是迎接加入世贸挑战的必然。 我国一些中心城市和沿海城市人均收入达到了便利店开店要求。 便利店在中国开设具有本土优势。 社会结构的变化，促使人们的消费需求呈多元化，对便利店形成需求。 便利店在我国的发展策略： 清晰的市场定位：明确目标顾客群，注重选址，选择合适的商品，选择合适的经营面积与设施以及时间，采用正确的价格策略。 坚持连锁经营：连锁经营的优势体现在规模效益，便利店的发展同样如此。另外在连锁经营的同时还要
26、确保商品的研发优势。 建立完善的物流配送体系，坚持经营创新。二、试题二，4 【正确答案】 企业制定采购计划的作用：可以有效地规避风险，减少损失；为企业组织采购提供依据；有利于资源的合理配置，以取得最佳经济效益。5 【正确答案】 主材的采购是属于分散采购，是由分公司实施的满足自身生产经营需要的采购。又因为主材的采购批量相对较少，需要问题反馈快，针对性强，在时间、效率、质量上都要求较高，因此适合采用分散采购。而基础材料和施工工具属于大宗物品，采购量大，专业性强，集团采用集中采购可以降低成本、减少质量问题。这就是 MX 各分公司自行采购主材，而基础材料和施工工具却由集团统一采购和配送的原因。6 【正
27、确答案】 目前，至少存在三大障碍阻碍了建材物流市场的发展：一是受传统计划经济体制的影响，从原材料采购到产品销售过程的物流活动，主要靠企业内部组织的自我服务完成；二是对第三方物流缺乏认识，在很大程度上还停留在“仓储运输”上；三是对提供第三方物流企业能否降低成本、提供优质服务缺乏信心。 综上所述，要发展建材物流业应采取如下措施：从宏观方面而言，要大力发展社会物流；从企业微观角度分析，提倡第三方物流的模式；以系统工程的观点加强物流各环节的管理，从而降低整体的物流成本。三、试题三，7 【正确答案】 库存 ABC 分类法就是利用 20/80 原则，按一定标准，如储备占用资金的多少，将库存物资顺序排列，计
28、算出每种物资资金占全部库存物资的比率，并依次逐项进行累积，相应的求出累积项数占总项数的百分比；具体来说，就是将全部库存物资分为 A、B、C 三类，A 类物资项数约为 10%左右，所占资金约为70%左右； C 类物资项数约为 70%左右，所占资金约为 10%，左右；其余为 B 类物资，其项数与所占资金均为 20%左右。 库存 ABC 分类法的分类步骤、程序：确定统计期，对库存情况的统计调查应该由一个周期叫统计期。收集数据，按分析对象和分析内容，收集有关的数据。处理数据，对收集来的数据进行整理，按要求计算和汇总，求出每种产品所占销售总额、库存量的百分比。制定 ABC 分析表，用累计品种百分比曲线表
29、示，就可以清楚地看出 ABC 三类物资在品种和需求上的分配关系。8 【正确答案】 相应的库存控制策略如下：对 A 类要严格的控制，对 B 类中等程度控制，对 C 类最小程度控制。案例中，PS 公司对于 A 类产品要实行“零库存政策”，对 B 类产品要实行“紧缩库存政策” ，对 C 类产品实行“ 宽松库存政策”。9 【正确答案】 本案例中的指标设定是合理的，因为公司一直把利润看作是企业运营的重要指标，因此，在对产品进行 ABC 分类时，陆经理把产品利润贡献率作为首要的分类依据。10 【正确答案】 ABC 分析方法在物流管理的很多领域都不失为一个很好的分析手段。目前，在库存领域应用最为广泛。在供应
30、商选择上，按品种、价格、供应商一一作对应分析，比较哪些供应商对本企业商品采购贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理。在采购管理上，利用 ABC 分析法，根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供货商的选择等方面实施 ABC 分类的重点管理，将有利于企业的采购部门提高工效率。在质量管理中，我们可以利用 ABC 分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。其他可借鉴的领域包括需求管理、客户管理、成本管理等。 必须指出的是，ABC 分析方法并不是管理工作的万金油。它的作用仅是找出问题，但并不能揭示问题的原因以及问题的最终解决办法。因此，在
31、管理工作中，还要结合其他的分析手段，并制定相应的管理策略。四、试题四，11 【正确答案】 无线射频技术的优点：实现了无源和免接触操作，应用便利，无机械磨损，寿命长，机具无直接对最终用户开放的物理接口，能更好地保证机具的安全性；数据安全方面除标签的密码保护外，数据部分可用一些算法实现安全管理，如 DES、RSA、DSA 、MD5 等，读写机具与卡之间也可相互认证，实现安全通信和存储；总体成本一直处于下降之中，越来越接近接触式 IC 卡的成本，甚至更低，为其大量应用奠定了基础。12 【正确答案】 配送中心拣货服务也可以采取 ABC 分析来调整，首先将配送中心的产品分成三类：A：高货量、高周转产品；
32、B：中货量产品；C：低货量、低周转产品，然后给 A 类产品订出较高的存货拣货服务标准，而 C 类产品则可订较低的存货拣货服务标准，B 类居中。13 【正确答案】 ABC 分类方法的优点在于能使拣货管理集中火力于重要工作上。有些重要程度高，则须制定较好的拣货策略；有些较不重要的，则以正常拣货策略对应即可。14 【正确答案】 使用 WMS 会给仓库带来下列 5 方面切实的好处： 减少生产停机时间； 避免错误拣货而导致生产延迟； 降低拣货周期，实现对市场变化的快速响应； 跨仓库的存货调度全面可见； 优化人员、设施和设备的成本。五、试题五，15 【正确答案】 对于物流企业来说，物流服务是其核心所在，客
33、户是企业的第一资源，企业的经营绩效来自于提供的物流服务。因此，客户服务水平能否满足客户的要求，成为物流企业赢得客户和市场的关键，也是物流服务商的竞争优势所在。从物流角度来看，客户服务是一切物流活动或供应链流程的产物。因而，物流系统的设计与运作确定了企业能够提供的客户服务水平，向客户销售所产生的收入和系统设计相关成本则决定了企业能够实现的利润。向客户提供的服务水平的高低是是否能达到企业利润目标的关键。16 【正确答案】 物流企业在实际业务中，必须清醒认识到以下几个变量是客户服务中最重要的几个变量：满足承诺交付日期的能力、履行定单的准确性、运输延误的提前通知、对客户服务投诉采取的行动、有关发货日期
34、的信息、在库产品的承诺提前期的长度、相对于价格的总体质量、价格的竞争力、销售人员快速的后续行动。企业不断有意识地提高客户对这些指标的满意度，也就意味着企业客户服务水平的不断改进。在这些变量中，需要物流企业始终如一的保持员工对客户的服务热情，即使某些服务内容暂时达不到客户的需求或是业务过程中出了问题，一线物流人员必须诚实地面对客户去解决问题，而不是推脱责任。要诚实、负责任地面对客户。 在现代社会中，客户服务越来越从经营活动的辅助手段变为企业为客户提供的产品的一部分。如果客户服务水平不能跟上竞争的需要，顾客也不可能购买“残缺的次品”。物流企业只有不断提高自身的服务能力，才能在市场化浪潮中保持自身的核心竞争能力，始终立于不败之地。
