1、VEREIN DEUTSCHERINGENIEURETeamarbeitAnwendung inWertanalyse-/Value-Management-ProjektenTeamworkApplication in value analysis/value management projectsVDI 2807Ausg. deutsch/englischIssue German/EnglishVDI-Handbuch Value-Management/WertanalyseVDI-RICHTLINIENZubeziehen durch /Available at BeuthVerlag G
2、mbH,10772 Berlin AlleRechtevorbehalten /All rights reserved Verein Deutscher Ingenieuree.V.,Dsseldorf 2013Vervielfltigung auchfr innerbetrieblicheZwecke nichtgestattet / Reproduction evenfor internal use not permittedDie deutsche Version dieser Richtlinie ist verbindlich.ICS 03.100.30 Juli 2013 July
3、 2013VDI-Gesellschaft Produkt- und Prozessgestaltung (GPP)Fachbereich Value-Management/WertanalyseInhalt SeiteVorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Anwendungsbereich . . . . . . . . . . . . . . 32 Teamarbeit . . . . . . . . . .
4、. . . . . . . . . 43 Gruppe und Team. . . . . . . . . . . . . . . . 54 Leistungsvorteil“ der Teamarbeit . . . . . . 104.1 Gruppendynamische Wirkungen . . . . . . 114.2 Gruppendynamische Wirkungen und Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 134.3 Interdisziplinre Zusammenarbeit . . . . . 155 Abl
5、auf der Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . 195.1 Zieleformulierung, Zielebestimmung, Erledigungskontrolle . . . . . . . . . . . . 195.2 Teamarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225.3 Stellung des Teams in der Unternehmens- hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235.4 Umfeld der Teamar
6、beit . . . . . . . . . . . 246 Teamzusammensetzung . . . . . . . . . . . . 246.1 Fachliche Qualifikation von Teammitgliedern . . . . . . . . . . . . . . 256.2 Persnliche Qualifikation von Teammitgliedern . . . . . . . . . . . . . . 257 Teammoderator . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Teampflege d
7、urch Verhaltensanalyse . . . . . 298.1 Allgemeine Verhaltensanalyse . . . . . . . 318.2 Fragenkataloge . . . . . . . . . . . . . . . 329 Fhrungsstil und Teamarbeit . . . . . . . . . 34Schrifttum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Contents PagePreliminary note . . . . . . . . . . . . . . .
8、. . . 2Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Teamwork . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Group and team . . . . . . . . . . . . . . . . 54 “Performance advantage” of teamwork. . . . 104.1 Group dynamic effects . . . . . .
9、 . . . . . 114.2 Impacts of group dynamics and team work. . . . . . . . . . . . . . . . . . 134.3 Interdisciplinary cooperation . . . . . . . . 155 Team work process. . . . . . . . . . . . . . . 195.1 Target setting, definition of targets, execution monitoring . . . . . . . . . . . . 195.2 Types of
10、teams . . . . . . . . . . . . . . . 225.3 Status of the team within the company hierarchy . . . . . . . . . . . . . 235.4 Teamwork environment. . . . . . . . . . . 246 Team composition . . . . . . . . . . . . . . . 246.1 Technical qualification of team members . . . . . . . . . . . . . . . 256.2 Per
11、sonal qualification of the team members . . . . . . . . . . . . . . . 257 Team moderator . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Team care through behavioural analysis . . . 298.1 General behavioural analysis . . . . . . . . 318.2 Questionnaires . . . . . . . . . . . . . . . 329 Leadership stylend teamw
12、ork . . . . . . . . . 34Bibliography . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Frhere Ausgabe: VDI2807Blatt 1:2012-03, Entwurf Former edition: VDI 2807 Part 1:2012-03, DraftThe German version of this guideline shall be taken as authorita-tive. No guarantee can be given with respect to the English tr
13、ans-lation.B974908A824A6748CAAAA99BAB349F63B2C88DD9B0D2BF8368C461B1CCB65CD15BE74F0686BD19CFC1FA2DEF1929BEST BeuthStandardsCollection - Stand 2016-11Alle Rechte vorbehalten Verein Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2013 2 VDI 2807 Blatt 1 / Part 1 Entwurf / DraftVorbemerkungDer Inhalt dieser Richtl
14、inie ist entstanden unter Be-achtung der Vorgaben und Empfehlungen der Richt-linie VDI 1000.Alle Rechte, insbesondere die des Nachdrucks, der Fotokopie, der elektronischen Verwendung und der bersetzung, jeweils auszugsweise oder vollstndig, sind vorbehalten.Die Nutzung dieser VDI-Richtlinie ist unte
15、r Wahrung des Urheberrechts und unter Beachtung der Lizenz-bedingungen (www.vdi.de/richtlinien), die in den VDI-Merkblttern geregelt sind, mglich.Allen, die ehrenamtlich an der Erstellung dieser VDI-Richtlinie mitgewirkt haben, sei gedankt.EinleitungIn allen Bereichen von Wirtschaft, Wissenschaft un
16、d Verwaltung werden zur Realisierung von materiellen und immateriellen Objekten Produkten, Prozessen und Dienstleistungen stetig oder sogar sprunghaft wachsende Anforderungen an Vielseitigkeit, Effi-zienz und Qualitt der Entstehungsprozesse und de-ren Komponenten sowie der realisierten Objekte ge-st
17、ellt. Dem aufmerksamen Kenner erschloss sich schon seit Jahrzehnten, dass die gewaltigen Probleme in stark vernetzten realen Systemen, z. B. von Indus-trieunternehmen, Behrden und Wissenschaftsinsti-tutionen in deren Umfeld(ern), mit nicht linearen, ite-rativ bertragenen, also rckgekoppelten Bezie-h
18、ungsgren zwischen den Systemelementen sich ei-ner harten Modellbildung“ mittels Algorithmen und Bearbeitung solcher Modelle (anstelle) der Realitt verschlieen. Neben der Computerisierung“, deren Grenzen trotz weiterlaufender Fortschritte immer klarer erkennbar werden, ist daher eine Wiederent-deckun
19、g des Menschen“ getreten mit dessen noch zu wenig erkannten und genutzten Fhigkeiten und Kompetenzen zu zweckmigem Entscheiden und Handeln in nicht algorithmierbaren Realittsberei-chen wie oben angesprochen.Wurde dieser hochflexible, vielseitige, zu schnellem, zweckmigem Reagieren auf unterschiedlic
20、hste Umfeldeinflsse fhige Mensch lange Zeit zum Be-dienen“ von Maschinen, Anlagen, Rechnersystemen u. . in Produktion, Verwaltung, Verkehr, Gesund-heitswesen, Handel usw. missbraucht“, so setzt sich mehr und mehr die Erkenntnis durch, dass sich der Mensch dieser Einrichtungen bedienen, diese also be
21、herrschen“ soll.Dazu und zur Schaffung der hierfr erforderlichen wissenschaftlichen Grundlagen sowie der Fhigkei-Preliminary noteThe content of this guideline has been developed in strict accordance with the requirements and recom-mendations of the guideline VDI 1000.All rights are reserved, includi
22、ng those of reprinting, reproduction (photocopying, micro copying), storage in data processing systems and translation, either of the full text or of extracts.The use of this guideline without infringement of copy-right is permitted subject to the licensing conditions specified in the VDI Notices (w
23、ww.vdi.de/richtlinien). We wish to express our gratitude to all honorary con-tributors to this guideline.IntroductionIn all areas of economics, science and administration, steadily or even dramatically increasing requirements for the realisation of material and immaterial objects products, processes
24、 and services need to be ful-filled regarding diversity, efficiency and quality of the development processes and their components as well as the realised objects. It has been decades since at-tentive adepts realized that the huge problems within closely interlinked real-life systems e. g. industrial
25、 enterprises, authorities, scientific institutions in their respective environments defy “hard modelling” in terms of algorithms and working on such simulations instead of realities. In addition to “computerisation”, whose limits have become even more transparent de-spite the extensive progress, the
26、re is a “rediscovery of man” and his poorly recognised and under-used skills and competences for making functional decisions and negotiating non-algorithmic areas of reality as discussed above. While this highly flexible, versatile man, capable of to responding quickly and appropriately to the most
27、different environmental influences, has long been “misused” for “operating” machines, plants, compu-ter systems and the like in production, administration, traffic, health care system, trade, etc., it becomes more and more apparent that this man should master these facilities, in other words “contro
28、l” them. For this purpose and in order to develop the neces-sary scientific fundamentals as well as the compe-B974908A824A6748CAAAA99BAB349F63B2C88DD9B0D2BF8368C461B1CCB65CD15BE74F0686BD19CFC1FA2DEF1929BEST BeuthStandardsCollection - Stand 2016-11All rights reserved Verein Deutscher Ingenieure e.V.,
29、 Dsseldorf 2013 VDI 2807 3 ten und Fertigkeiten zu ihrer Anwendung braucht der Mensch ein so breites Spektrum an rational und emotional basierten Kompetenzen, wie es von Ein-zelnen nicht mehr zu erbringen ist.In der stndig anschwellenden Flut neu propagierter und benannter Managementinstrumentarien,
30、 Pro-blemlsungstechniken u. ., aber auch in lngst be-kannten und fest etablierten Methodikbereichen, siehe VDI 2221, setzt sich die Erkenntnis durch, dass Gruppen- und Teamarbeit die einzige Mglichkeit darstellt, den Nachteil zu enger Fachkompetenzen zu berwinden.Verlegt man die Entscheidungskompete
31、nzen sinnvol-lerweise auch noch dahin, wo die Aktionen zum Er-stellen oder Betreiben von Objekten ablaufen, so er-gibt sich eine hierarchiearme Zusammenarbeit mit kurzen Entwicklungszeiten, geringen Selbstkosten, hoher Produktivitt und Qualitt sowie groer Kun-dennhe also die Verwirklichung aller wes
32、entlichen aktuellen Marktanforderungen an Produkte und Dienstleistungen.In der Wertanalyse (WA)/im Value-Management (VM) ist die interdisziplinre Teamarbeit seit den 1950er-Jahren weltweit, seit den 1970er-Jahren im deutsch-sprachigen Europa fundamentaler, integrierter und unabdingbarer Bestandteil
33、eines jeden Projekts, DIN 69 910 und 5. Es liegt also hier ein gut fundier-ter, praxiserprobter und -bewhrter sowie in Hundert-tausenden von Projekten optimierter Erfahrungs-schatz vor, der fr Team- und Gruppenarbeit auch ber den engeren Wertanalyse- oder auch Value-Ma-nagement-Bereich hinaus zur Ve
34、rfgung steht.Zu warnen ist jedoch vor einem vorschnellen Opti-mismus bei derartigen bernahmen: Ein Team kann nur dann optimal wirksam sein, wenn es in einem fr Teamarbeit geeigneten Umfeld operiert, wie dies z. B. in der Wertanalyse der Fall ist. Ohne ganzheitliche Einbindung in ein geeignetes Gesam
35、tinstrumenta-rium fhrt Teamarbeit allein nicht zum gewnschten Erfolg.1 AnwendungsbereichDiese VDI-Richtlinie ist branchenunabhngig in al-len Bereichen von Wirtschaft, Wissenschaft und Ver-waltung anwendbar. Sie untersttzt die Fhrungs-krfte und Projektleiter von Wertanalyse-/Value-Ma-nagement-Projekt
36、en bei der Bewltigung der tgli-chen Fhrungs- und Projektleitungsaufgaben und gibt Hinweise aus vorgenannten Praxiserfahrungen fr die Praxis der Teamarbeit. tences and skills for their application man would need such a broad spectrum of rational and emotional competences, that this can no longer be a
37、chieved by individuals.In the continuously increasing flood of newly propa-gated and designated management instruments, prob-lem solving techniques, etc., but also in the already well known and well established methodology areas, see VDI 2221, it has been recognised that group work and teamwork repr
38、esent the only possibility to over-come the disadvantage of professional competences which are too narrow. If, in addition, decision-making competences are pur-posefully attributed to where objects are created or operated, collaborations in flat hierarchies with short development times, low primary
39、costs, high produc-tivity and quality as well as a high level of customer proximity will ensue that is to say the implementa-tion of all up-to-date market requirements for prod-ucts and services. Interdisciplinary teamwork has become a fundamen-tal, integrated and essential component of every projec
40、t in value analysis (VA)/value management (VM) since the 1950s, and since the 1970s in German speaking Europe, see DIN 69 910 and 5. So there is a well founded, tested and approved wealth of expe-rience optimised in hundreds of thousands of projects, which is available for team and group work even b
41、eyond the closer area of value analysis or value management. However, caution should be taken with carrying over such experiences all too optimistically: A team can only be optimally effective when it operates in a teamwork-suitable environment. In value analysis, for example, without the holistic i
42、mplementation in a suitable full range of instruments, teamwork alone will not lead to the desired success. 1 ScopeThis VDI Guideline is universally applicable in all ar-eas of economics, sciences and administration. It sup-ports the managing directors and project leaders of value analysis/value man
43、agement projects in the overcoming of daily management and project-man-agement tasks and provides information from the above-mentioned practical experience for the prac-tice of teamwork. B974908A824A6748CAAAA99BAB349F63B2C88DD9B0D2BF8368C461B1CCB65CD15BE74F0686BD19CFC1FA2DEF1929BEST BeuthStandardsCo
44、llection - Stand 2016-11Alle Rechte vorbehalten Verein Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2013 4 VDI 2807 Blatt 1 / Part 1 Entwurf / Draft2 TeamarbeitDie organisatorische Gliederung eines Unterneh-mens, einer Behrde oder Institution ist berwiegend noch auf Arbeitsteilung1) mit Vorbehalten von Kom-
45、petenzen und Verantwortung ausgerichtet. Derartige Abteilungen mit ihren speziellen Wissens- und Er-fahrungsgebieten, ihren Eigenheiten und Denkstruk-turen und ihren beschrnkten Zustndigkeiten erfas-sen aus dem Gesamtbereich eines Unternehmens im-mer nur ihre spezifischen Gesichtspunkte. Wegen des s
46、tndig wachsenden Wissens auf allen Gebieten, der immer spezieller werdenden Verfahren und Metho-den sowie der stndig wachsenden Komplexitt der verwendeten Einrichtungen und Prozesse, Gerte und Hilfsmittel ist eine weitere Untergliederung der betreffenden Gebiete und Spezialisierung von Einzel-person
47、en auf die so entstehenden Teilgebiete erfor-derlich.So ist es nicht verwunderlich (und wird hufig sogar von der Geschftsleitung im Interesse eines Wett-bewerbeffekts“ gefrdert), dass jede einzelne Abtei-lung oder Sparte versucht, in ihrem Bereich ein mg-lichst gnstiges Kosten-Nutzen-Verhltnis fr ih
48、ren Anteil an der Realisierung eines Gesamtprodukts zu erzielen. Im Interesse einer frher blichen Wertana-lysedefinition, nach der der Gesamtgewinn des Un-ternehmens zu mehren“ ist, wird dieses Bestreben immer dann das genaue Gegenteil bewirken, wenn infolge dieses Wettbewerbs eine Koordination zwi-
49、schen den Abteilungen ausbleibt.Setzen sich nun einige Mitarbeiter eines Unterneh-mens, einer Behrde oder Institution innerhalb der Abteilungen oder ber deren Grenzen hinweg zusam-men, um anfallende Probleme zu lsen (hierfr wird hufig die Bezeichnung Team“ gebraucht), so fhrt das bereits zu besseren Ergebnissen und hherem Lerneffekt (siehe Bild 1). In hnlicher Weise wird 1) Taylorismus2 TeamworkThe organisational structure o
