1、VEREIN DEUTSCHERINGENIEUREBenchmarkingVDI 4402Ausg. deutsch/englischIssue German/EnglishVDI-Gesellschaft Frdertechnik Materialflu LogistikFachbereich Informationstechnologie fr LogistiksystemeFachausschuss BenchmarkingVDI-Handbuch Materialfluss und Frdertechnik, Band 8VDI-RICHTLINIENZu beziehen durc
2、h / Available from Beuth Verlag GmbH, 10772 Berlin Alle Rechte vorbehalten / All rights reserved Verein Deutscher Ingenieure, Dsseldorf 2000Vervielfltigung auchfr innerbetriebliche Zwecke nicht gestattet / Reproduction even for internal use not permittedDie deutsche Version dieser Richtlinie ist ver
3、bindlich.ICS 03.120.10 November 2000No guarantee can be given with respect to the English transla-tion. The German version of this guideline shall be taken asauthoritative.Inhalt Seite1 Zweck der Richtlinie . . . . . . . . . . . . . . 22 Entwicklungsberblick . . . . . . . . . . . . . 23 Anwendungsfe
4、lder des Benchmarking . . . . 34 Benchmarking Messgren . . . . . . . . . 35 Grundstze des Benchmarking . . . . . . . . 36 Sechs-Stufen-Methode . . . . . . . . . . . . . 5Beispiel 1 Benchmarking in der Handelskette . . 7Beispiel 2 Benchmarking fr dieProduktentwicklung . . . . . . . . . . 10Suchbegrif
5、fe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Contents Page1 Purpose of the guideline . . . . . . . . . . . . 22 Development outline. . . . . . . . . . . . . . . 23 Application areas for benchmarking . . . . . . 34 Benchmarking measurement values . . . . . . 35 Basic principles of benchmarking . .
6、. . . . . 36 Six-phase approach . . . . . . . . . . . . . . . 5Example 1 Benchmarking in a trade chain . . . . 7Example 2 Benchmarking for product development . . . . . . . . . . . . . . 10Search terms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Frhere Ausgabe: 9.99 Entwurf,deutschFormer edition: 9/
7、99 draft, in German onlyB55EB1B3E14C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF86D9NormCD - Stand 2012-08All rights reserved Verein Deutscher Ingenieure, Dsseldorf 2000 2 VDI 44021 Zweck der RichtlinieBenchmarking ist ein Planungs- und Management-Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung derWettbewerbssituati
8、on. Die Richtlinie ist als Orientie-rung fr den Umgang mit dem Benchmarking vorge-sehen.Durch Vergleich interner und externer Gegebenheitenwerden beim Benchmarking Schwachstellen syste-matisch und strukturiert ermittelt und das Ziel dernachhaltigen Beseitigung dieser Schwachstellen ver-folgt.Dazu we
9、rden Leistungslcken zum internationalenSpitzenniveau quantifiziert und die Ursachen analy-siert. Durch das Lernen von so genannten Best Prac-tices“ und Best-in-class-Unternehmen oder -Berei-chen“ werden Analogien von Problemstellungen und-lsungen gebildet, um Manahmen zur Schlieungder eigenen Leistu
10、ngslcke zu berprfen, zu be-grnden und umzusetzen. In der Vorgehensweiseorientiert sich Benchmarking an einer Stufenmethode(siehe Abschnitt 6).2EntwicklungsberblickDer Begriff Benchmarking kommt ursprnglich ausdem Vermessungswesen, in dem ein so genannterBenchmark als Landvermessungspunkt bezeichnetw
11、ird. In der Computerindustrie sind Benchmarktestsein seit langem praktiziertes Verfahren zum Leis-tungsvergleich verschiedener Rechnersysteme.Bis zum Ende der 70er Jahre hatten die meisten gro-en Unternehmen interne Messgren (= Kennzah-len) fr ihren Verbesserungsprozess entwickelt.Diese Standards/Ke
12、nnzahlen wurden aus der Fort-schreibung der unternehmerischen Zielsetzung ent-wickelt und basierten auf einem expandierendenMarkt.Ab den 80er Jahren verschrfte sich die Wett-bewerbssituation der Unternehmen so, dass insbeson-dere in Amerika das Management nach Strategienund Methoden zur Verbesserung
13、 dieser SituationAusschau hielt, u.a. dem Benchmarking.Als Benchmarking bezeichnet man eine Erweiterungder vergleichenden Betrachtung auch auerhalb deseigenen Unternehmens. Sie erschliet Wettbewerbs-vorteile bei der Umsetzung der Vision der (globalen)Marktpositionierung des Unternehmens. Bei anste-h
14、enden Entscheidungen wird ein zunehmend welt-weiter Vergleich der Technologie und der aktuellenAnwendungen nicht nur in der eigenen Branche an-gestellt, sondern auch nach neuen Anregungen in an-deren Branchen gesucht.1 Purpose of the guidelineBenchmarking is a planning and management instru-ment for
15、 continuous improvement of the competitivesituation. This guideline is intended as an orientationaid for dealing with benchmarking.Through the comparison of internal and external cir-cumstances in benchmarking, weak points are ana-lysed in a systematic and structured manner with theaim of the perman
16、ent elimination of these weakpoints.In order to achieve this, performance deficiencies incomparison to the highest international standards arequantified and their causes analysed. By learningfrom ”best practices“ as well as ”best-in-class com-panies or areas“, analogies for problems and solu-tions a
17、re formed in order to examine, substantiate andimplement measures to eliminate ones own perform-ance deficiencies. The benchmarking procedure iscarried out in a number of phases (see Section 6).2 Development outlineThe term benchmarking comes originally from thefield of surveying where a so-called b
18、enchmark isused as a land surveying point. In the computer sec-tor, benchmark tests have been in use for a long timefor performance comparisons between different com-puter systems.By the end of the seventies, most major companieshad developed internal measurement values (charac-teristic values) for
19、their improvement process. Thesestandards/characteristic values were developed fromthe advancement of corporate targets and based on anexpanding market.In the eighties, competition between companies be-came so tough that, particularly in America, manage-ment went looking for strategies and methods t
20、o im-prove the situation. One such method is benchmark-ing.Benchmarking represents an extension of the com-parative observation to outside of ones own com-pany. It opens up competitive advantages when im-plementing the vision of (global) market positioningof the company. When decisions are pending,
21、notonly is an increasingly global comparison of the tech-nology and the current applications made in onesown sector, but new stimulus is also sought in othersectors.B55EB1B3E14C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF86D9NormCD - Stand 2012-08Alle Rechte vorbehalten Verein Deutscher Ingenieure, Dsseldorf 2000
22、 VDI 4402 3 Als Beispiel wird sehr hufig die bertragung desBarcodes aus der Technik in Japan in alle anderenBranchen zitiert.3 Anwendungsfelder des BenchmarkingGenerell sind dem Einsatz zur vergleichenden Be-trachtung mit dem Weltbesten in Bezug auf den Standdes eigenen Unternehmens keine Grenzen ge
23、setzt. InBild 1 sind die Mglichkeiten des Benchmarking-Ansatzes und die Einordnung der verwendeten Be-griffe dargestellt.Bild 1. Bestimmung des Benchmarking-AnsatzesBenchmarking-Objekte sind:ProdukteProzesseStrategienOrganisationSystemeDienstleistungu.a.Die Datenerfassung fr das Benchmarking kann in
24、verschiedenen Vergleichsbereichen durchgefhrtwerden.Benchmarking-Bereiche sind:intern im eigenen Unternehmenbeim direkten Wettbewerberin der eigenen Branchebranchenfremd (-bergreifend)Eine dritte Ebene der Betrachtung ist die Funktion.Hier unterscheidet man die Betrachtung:in vergleichbarer Funktion
25、in fremder Funktion (funktionsbergreifend)Schwerpunkt der Untersuchung sollte in der Auswahlund Analyse der Benchmarking-Objekte liegen.The transfer of barcoding from technology in Japanto all other sectors is often cited as an example of this.3 Application areas for benchmarkingIn general, the appl
26、ication of benchmarking for acomparison between the worlds best and the status ofones own company is not subject to any limitations.Figure 1 shows the possibilities offered by thebenchmarking approach and an overview of the termsused.Fig. 1. Establishment of the benchmarking approachBenchmarking obj
27、ects are:productsprocessesstrategiesorganisationsystemsserviceetc.Data collection for benchmarking can take place invarious comparison areas.Benchmarking areas are:internal, i.e. ones own companythe direct competitorones own sectorother sectors/sector independentA third level of observation is the f
28、unction. Here adistinction is made between:similar functionsother functions/function independentThe examination should focus on the selection andanalysis of the benchmarking objects.B55EB1B3E14C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF86D9NormCD - Stand 2012-08All rights reserved Verein Deutscher Ingenieure, D
29、sseldorf 2000 4 VDI 44024 Benchmarking MessgrenMessgren definieren den Vergleichsmastab undknnen je nach Benchmarking-Objekt unterschied-lich sein, z.B.KundennutzenLeistungFunktionalittQualittZeitKosten/InvestitionenMitarbeiterzahlenBestndeUmsatz, Erls, ErgebnisDie Messgren sind Basis fr die zu ermi
30、ttelndenErfolgsfaktoren. Sie sind die Stellrder“ fr die ge-plante Realisierung.5 Grundstze des BenchmarkingBenchmarking ist ein Instrument. Es wird zumBenchmarking-Prozess, wenn ein permanenterVergleich der aktuellen Leistungen und Mglich-keiten mit den ausgewhlten Partnern erfolgt.Benchmarking begi
31、nnt mit der Eigenanalyse. Siehilft zu einem besseren Verstndnis der eigenenSituation und ermglicht, geeignete Benchmar-king-Partner zu finden und deren Lsungsanstzeaufzunehmen und umzusetzen.Benchmarking hilft, die eigene Leistung zu ver-bessern. Es ist keine Vorgehensweise, den best ofclass“ zu fin
32、den, sondern von ihm zu lernen.Benchmarking-Partner, branchengleich oder-fremd, knnen ber Literatur, Marktstudien, Ver-bnde etc. gefunden werden. Andere Unterneh-men sind am Informationsaustausch interessiert,wenn auf vertrauensvoller Basis ein Geben undNehmen erfolgt.Die Vorgabe allgemein gltiger F
33、ragebgen oderChecklisten hat sich als wenig sinnvoll heraus-gestellt, da die unternehmensspezifischen Infor-mationsbedrfnisse zu unterschiedlich sind.Benchmarking innerhalb des Wettbewerbs heitnicht Lsungen anderer zu kopieren oder zu ber-nehmen. Dies wrde maximal zu der gleichenPosition fhren. Notw
34、endig ist zu erkennen, anwelchen Stellen im eigenen Prozess, bezogen aufdie eigene aktuelle Organisation, eine Verbesse-rung notwendig ist und Anregungen fr technischeLsungen zu erreichen sind.Ziel des Benchmarking ist aufzudecken, wie derbest of class“ zu seiner Position gekommen ist.Es mssen die U
35、nterschiede gefunden werden4 Benchmarking measurement valuesMeasurement values define the comparison standardand can vary depending on the benchmarking object,e.g.client benefitsperformancefunctionalityqualitytimecosts/investmentsstaff levelsinventoriesturnover, yield, profitThe measurement values a
36、re the basis for the successfactors to be identified. They are the ”control but-tons“ for the planned realisation.5 Basic principles of benchmarkingBenchmarking is an instrument. It becomes abenchmarking process when a permanent compar-ison of current performance and possibilities withthe selected p
37、artners takes place.Benchmarking begins with self-analysis. It helpsto achieve a better understanding of ones own sit-uation, thereby making it possible to find suitablebenchmarking partners and to take on and imple-ment their solution approaches.Benchmarking helps to improve ones own per-formance.
38、It is not a method of finding the ”bestof class“, but of learning from him.Benchmarking partners in the same or differentsectors can be found through the literature, marketstudies, associations etc. Other companies are in-terested in exchanging information if a give andtake occurs on the basis of mu
39、tual trust.The issuing of generalised questionnaires orcheck lists has proved of little value, as the com-pany-specific information requirements are toovaried.Benchmarking within competition does not meancopying or taking on the solutions of others. Thiswould lead, at best, to the same position. It
40、is nec-essary to recognise at which points in ones ownprocess with respect to the current organisationimprovements are necessary and ideas for techni-cal solutions are to be found.The object of benchmarking is to identify how the”best of class“ has arrived at that position. Thedifference between one
41、s own current situationB55EB1B3E14C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF86D9NormCD - Stand 2012-08Alle Rechte vorbehalten Verein Deutscher Ingenieure, Dsseldorf 2000 VDI 4402 5 zwischen der eigenen aktuellen Situation und derdes best of class“. Daraus sind die notwendigenAktionsschritte abzuleiten, um Wett
42、bewerbsvor-teile zu erreichen.Benchmarking ergibt Informationen, die helfen,Prioritten fr Aktionen zur Verbesserung derLeistung zu entwickeln. Das reine Vergleichenbringt keine Verbesserung der eigenen Leistung.Bei der Umsetzung der erkannten Manahmensollte die mit dem hchsten Nutzen und dem ge-ring
43、sten Aufwand (80-20-Methode) als Erstes be-arbeitet werden.6 Sechs-Stufen-MethodeIn der Vorgehensweise orientiert sich Benchmarkingan der nachfolgenden Stufenmethode, Bild 2.Stufe 1: Benchmarking-Objekte und -Ziele fest-legenIn dieser Stufe wird die eigene Situationberprft und eine Liste mit potenzi
44、ellenVerbesserungspunkten entworfen. Es wer-den die wichtigsten Punkte ausgewhlt undeine Zielvereinbarung fr das Benchmar-king-Projekt erstellt.Stufe 2: Ablauf vorbereitenJetzt wird ein Benchmarking-Team zusam-mengestellt. Jeder Beteiligte muss ber dieVorgehensweise informiert sein und in derAnwendu
45、ng geschult werden. Es werdendas Benchmarking-Projekt definiert, einZeit- und Budgetplan aufgestellt sowie dieerforderlichen Hilfsmittel festgelegt undbereitgestellt. Danach werden detailliertdie Aufgaben der einzelnen Teammitglie-der festgelegt.Stufe 3: Eigenanalyse durchfhrenEs werden die Einfluss
46、- und Erfolgsfak-toren (Stellgren) ermittelt und beschrie-ben. Danach wird eine interne Daten-Ist-Erfassung durchgefhrt. Es werden dieLeistungsgrenzen und deren Herleitung er-fasst und ein Fragenkatalog entwickelt.Stufe 4: Benchmarking-Partner whlen und analy-sierenEs werden Vergleichsunternehmen au
47、sge-whlt und Vorinformationen gesammelt.Ein Interview- und Besuchsplan wird er-stellt und anschlieend werden die Datenerhoben. Hierbei ist zu beachten, dass indem Benchmarking-Team jedem ein eige-nes Datenerhebungsfeld zugewiesen wird.and that of the best of class must be identified.Then it is possi
48、ble to derive the steps necessary toachieve competitive advantages.Benchmarking provides information which helpsto develop priorities for steps to improve perform-ance. Comparison alone will not lead to any im-provements in ones own performance.When implementing the measures identified, pri-ority sh
49、ould be given to those with the greatestbenefits and the lowest outlay (80-20 method).6 Six-phase approachThe benchmarking procedure is carried out in the fol-lowing phases; see Figure 2.Phase 1: Establish benchmarking objects and tar-getsIn this phase ones own situation is exam-ined and a list of potential improvementpoints drawn up. The most importantpoints are selected and a target agreementis drawn up for the benchmarking project.Phase 2: Pr
