1、2006 年复旦大学考研管理学真题试卷及答案解析(总分：28.00，做题时间：90 分钟)一、简答题(总题数：14，分数：28.00)1.组织部门划分的方法。（分数：2.00）_2.在组织设计中，有机式组织结构的适用条件。（分数：2.00）_3.管理模式重组在企业生命周期的不同阶段所运用的手段和管理技术。（分数：2.00）_4.分析市场机会的种类。（分数：2.00）_5.给出了韦尔奇关于领导的一段话“不是领导的时候只关心自己的工作就可以，作为领导以后还要懂得所有人的工作”，分析作为领导需要具备哪些品质。（分数：2.00）_6.人本管理的核心。（分数：2.00）_7.品牌延伸的作用。不适当的品牌
2、延伸会对原品牌产生怎样的影响?（分数：2.00）_8.试分析合作竞争的知识原理。（分数：2.00）_9.试分析 X 效率的主要观点。（分数：2.00）_10.服务营销的基本理念。（分数：2.00）_11.怎样区分固定比例生产函数与规模报酬不变的投入与产出之间的数量关系。（分数：2.00）_12.分析完全竞争市场和垄断市场的长期均衡状态。（分数：2.00）_13.生产某产品的平均固定成本为 10 元，总变动成本为 2500000 元，生产 500000 件产品，利润率为333，求企业应该定价为多少。（分数：2.00）_14.对于(1)有 C=50+08Y，I=100 一 5r.对于(2)有 C=
3、50+075Y，I=100 一 5r。于(3)有C=50+08Y，I=100 一 10r。求：a(1)(2)(3)的 IS 曲线。b对(1)(3)比较，当投资敏感率不同时，对IS 曲线的斜率有什么影响。c对(2)(3)比较，当边际消费倾向不同时，对胚曲线的斜率有什么影响。（分数：2.00）_2006 年复旦大学考研管理学真题试卷答案解析(总分：28.00，做题时间：90 分钟)一、简答题(总题数：14，分数：28.00)1.组织部门划分的方法。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：部门化是一个过程。组织内经常有多个团体，这种团体就叫部门或组织单位。大型化组织通常采用横向的多维式部门结构。首
4、先，由几个人或职务组成一个小团体，而这个团体又归属于另外一个更大的部门，如此不断递进，便形成组织层次。这个过程就是部门化。划分部门常用方法有以下几种： (1)职能部门化。职能部门化是一种传统而基本的划分形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。在品种单一、规模较小的企业，按照职能进行组织划分是理想的部门化划分形式。 (2)地域部门化。地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。随着经济活动范围的日趋广阔，企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部的市场。企业根据地域的不同划
5、设管理部门，为的是更好的针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展。 (3)顾客部门化。顾客部门化是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争中，顾客需求导向越来越明显，企业应当在满足市场需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势。 (4)流程部门化。流程部门化就是按照工作业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。例如，一家发电厂生产流程会经过燃煤输送、锅炉燃烧、汽轮机冲动、电力输出、电力配送等几个主要过程。)解析：2.在组织设计中，有机式组织结构的适用条件。（分数：2.00）_正确答案：(正确
6、答案：有机式组织(organic 0rganization)是相对于机械式组织而言的，它是现代组织设计原则的产物，强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式 渠道进行沟通，决策常采用分权形式。有机式组织具有低复杂性、低正规化、分权化的松散结构和具有熟练技巧的职业化的员工，能够领先职业标准来指导自身行为，无需过多规则和直接监督。有机式组织结构的适用的条件如下： (1)环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放。外界经常性的变化和企业内各单位之间的高度依赖性，需要组织在水平方向和垂直方向上都极为有效地进行联系。比如，矩阵式的组织结构，就是一种能很好应对环境的不确定性的
7、有机式组织结构，它能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。 (2)任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程。目前正在流行的网络型组织结构，就能很好的应对这种情况。它使管理者对于新技术、新任务、时尚或者来自海外的低成本竞争，具有更大的适应性和应变能力，网络结构是小型组织的一个可行的选择。 (3)技术复杂而多变，需要组织不能太僵硬以适应技术的发展变化。网络型的组织结构也能够很好的适用于这种情况。 (4)有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力。比如任务小组的形式，任务小组是一种临时性的结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务，它涉及到许多组织
8、单位人员的介入，它可以看作是临时性矩阵的一种简版。任务小组的成员一直服务到目标 达成为止，然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们永久隶属的职能部门，或者离开组织。 (5)企业规模相对较小。规模越小越灵活，组织的柔性越高，也就越适合采取有机式的组织结构。一般来说在企业创业初期，结构都是松散的，一个人可能做多个职位的工作，沟通也是全通道式的沟通，还没有形成严密的上下级等级关系，这个时候的组织结构都可以理解成是一种有机式的组织结构，但随着组织的膨胀，组织就越来越趋于结构化和正规化。 有机式组织结构有着很多优点，也有其不足，它对领导的素质要求较高，要适当的分权，如果运用不当，很容易
9、因过度放权而造成组织混乱。企业需要根据自身的情况，在适当 的时候选择有机式的组织结构。)解析：3.管理模式重组在企业生命周期的不同阶段所运用的手段和管理技术。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：管理模式重组是企业在其生命周期中从一个阶段向另一个阶段过渡时的一种变革活动，在企业发展的五个阶段需要运用不同的手段和管理技术，以更好的适应组织的发展。 (1)出现阶段。要求建立一个明确的方向一直到决策，而决策决定企业组织的未来。在此阶段，运行目标是：确定企业组织的未来愿景，需要完成哪些事情才能完成这一任务。此时，机会的重要性远远超过能力，决策受到瞬间机会的驱动，没有时间思考正式的程序。这个阶段管理
10、者要运用企业发展战略，重视远景的影响，运用愿景在企业内部创造一种创新性的思维的意识和能力。 (2)扩张阶段。要求在方法和程序上有持续的改进，问题的关键是在维持高质量的产品的同时还要不断的降低运行的成本。管理的基本目标是：要确认这一关键问题是被企业的所有成员所理解的，流程是合适的。协调的关键是：管理的主要作用就是将运行中的所有方面维持平衡，强化长期行为、质量和标准的重要性。在此阶段，资源的配置是受个人的个性而不是计划驱动的，为了引导企业通过这一阶段，就需要有强有力的个人之间的协调技术。 这个阶段的管理重点是：运用组织技术，增进组织中系统和流程的价值，通过它，可以将组织推向新的高度。 (3)成熟阶
11、段。要求学会和掌握客户的需要，以保证流程和系统仍能在这些需要的基础上运行。此阶段，企业要增强企业组织应付外部环境的能力。 这个阶段的管理重点是：要运用倾听的技术，密切关注内外环境的相互作用和反馈的作用，这有助于企业适应外部环境变化而不是成为他的牺牲品。 (4)防护性阶段。这是最具挑战性的阶段。企业虽然仍是一个存在的实体，但是在满足消费者需要的创新方面，企业已经散失了能量。部门和职能之间存在的障碍也使日常的协调等管理活动变得费劲。这一阶段，管理的目标是强化组织文化的现实意义和作用。 这个阶段管理者要运用领导的技术和艺术，使组织中的人们愿意去做有利于提高企业生产率的事情。 (5)复杂阶段。复杂阶段
12、意味着企业当前的运行模式已经不能满足生存的要求，需要创造适合生存的新的架构。与第一阶段不同的是，此阶段企业积累了许多过去成功的经验，而这些成功的经验往往又成了现在失败的原因，企业需要对构成当前运行模式的历史假设进行 调整。 在复杂阶段管理者需要运用企业发展战略实施再造，洞察下一步选择。 总之，企业在其生命周期中从一个阶段向另一个阶段过渡时，成功管理的关键不是排除企业所面临的所有问题，而是把注意力集中到目前的生命阶段所存在的问题上，这样才能使得企业成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。)解析：4.分析市场机会的种类。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：市场机会是指在某种特定的营销环境条件下
13、，企业可以通过一定的营销活动创造利益。根据不同的分类标准，可以对市场机会进行不同维度的分类。 (1)显现的市场机会和潜在的市场机会。在市场上存在明显的没有被满足的需求，是显现的市场机会；而另一种是隐藏在某种需求后面、未被满足的需求，是潜在的市场机会，它不易被发现，认识难度大，但如抓住了这种机会，竞争者通常较少，机会利用的效率较高。 (2)行业市场机会和边缘市场机会。前者指现在本企业经营领域内的市场机会；后者指不同行业之间的交叉与结合部分出现的市场机会，是各行业间的“真空地带”，也是企业行业寻找市场最理想的地方。 (3)目前市场机会和未来市场机会。分别指目前环境变化中出现的需求与预测在未来某一时
14、期内将出现的大量需求。企业把握了未来市场机会，并积极准备，当转为目前市场机会时便取得了主动权和领先地位。 (4)全面市场机会和局部市场机会。分别指大范围(如国际、全国市场)出现的和某一局部市场(省市县等)出现的未满足的需求。前者反映了环境变化的一种普遍趋势，后者代 表了特定市场的特殊变化趋势，对进入该市场进行营销活动有特殊的意义。 对市场机会的评估可以从吸引力和可行性两个方面进行评估，可行性强、吸引力大的市场机会是最好的市场机会，企业一定要抓住，调配资源进行发掘；可行性弱、吸引力又不大的市场机会企业可以放弃；对于可行性强、吸引力弱或者对于可行性弱、吸引力强的市场机会，在企业有充分资源的情况下，
15、可以尝试。)解析：5.给出了韦尔奇关于领导的一段话“不是领导的时候只关心自己的工作就可以，作为领导以后还要懂得所有人的工作”，分析作为领导需要具备哪些品质。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：管理者必须具备技术技能、概念技能和人际技能，管理层级越高对技术技能要求越低，对概念技能和人际技能要求越高。韦尔奇的这段话生动地表达这一原则，“不是领导的时候只关心自己的工作就可以，作为领导以后还要懂得所有人的工作”，就是说在不是领导 的时候具备很好的技术技能即可，但是作为领导之后，还需要一定的概念技能和很好的人际技能。这也就是说作为领导者必须具备以下品质： (1)博学多识。领导者应具有较完备的知识结
16、构，不仅通晓与企业领导工作有关的现代管理科学知识，同时精通与本部门业务活动性质有关的专业知识。很多优秀的领导，都是他所在业务范围的权威，对该范围的业务都很通晓。 (2)沟通协调能力强。现代企业领导者应具有较强的人际交往能力，善于与下属及外部公众建立良好的沟通关系；能够调节各种复杂矛盾，促进企业内外关系的协调发展。 (3)具备一定的领导风格。领导风格是领导者个性气质、性格、能力、思想方法、价值观念及行为习惯的综合体现。鲜明、独特的领导风格可以增强领导者的魅力和感召力，因而也是领导者获取成功的重要条件之一。 (4)富于进取心和创新意识。领导者通常有较强的事业心和成就需要，希望通过事业的成功体现自身
17、的价值，有魄力和独创精神，勇于积极开拓新的活动领域。 另外一个优秀的领导者，还需要品德高尚，公正无私，襟怀坦荡，富于牺牲精神，严于律己，宽以待人；完善的个性，要性格开朗，豁达大度，意志坚强，自信，有自知之明，对事物具有广泛的兴趣和热情；知人善任，有效的领导者应当善于观察人，了解人，用人之长，唯才是举，充分发挥每个成员的潜力和积极性。)解析：6.人本管理的核心。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：现代企业的人本管理在 20 世纪 70 年代开始兴起，80 年代蓬勃发展，90 年代风靡世界。它是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用
18、和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理的核心主要体现在以下几个方面： (1)人本管理的人性假设是“主观理性人”。首先，它认为人的行为结果有利于最充分实现自身的利益；其次，每一个人都依据自我偏好对各种事物做出独立的主观价值判断，并依照这种判断做出趋利避害的行为决策，力求能最大化地实现自己的利益。在现实中，这种“主观理性人”假设更符合个人价值取向多元化的现状，体现了个人目标理性与资源理性的辩证关系，从而为企业人本管理奠定了较为全面且真实的思想基础。 (2)人本管理的中心是人。它把人置于组织中最重要资源的地位，这意
19、味着企业的一切管理活动都围绕如何选人、聘人、用人、育人、留人而展开。人成为企业最核心的资源，也是企业竞争力的源泉，而企业的其它资源(如资金、技术、设备、土地等)都围绕着如何服务于人而展开。 (3)人本管理的主体是企业的全体员工。人本管理是一种全员参与的管理，在实行人本管理的企业中，每位员工都是真正的主人，管理人员和普通员工之间是一种合作分工的关系。在工作秩序上鼓励全体员工都对工作进行战略和战术思考，形成上下双向沟通的自主工作秩序。企业管理者的工作重点是做好授权与激励，让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳。 (4)人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。现代新制度经济学把企业定义为物质
20、资本所有者和人力资本所有者的一种契约，赋予企业的全体员工(包括经理阶层和一般员工)人力资本所有者这样一个地位，从而使他们和企业物质资本所有者一样拥有、控制企业。既然企业的全体员工是企业的所有者之一，就应该都是管理活动的服务对象。随着社会的发展进步，企业组织的目标更加趋于多元化，它除了要实现它的经济目标及实现员工的个人发展目标之外，还必须关心顾客和供应商的利益，遵守国家的法规政策，关心社区的公益事业，保护资源和环境，把企业自身的经济目标和社区的发展规划、国家的发展目标结合起来。只有这样，企业才能树立良好的社会形象，从而取得更大的发展。现在我国不少企业所倡导的生产绿色产品就反映了这种广义上的人本管
21、理精神。 (5)人本管理得以成功实施的标志是组织的目标与成员的个人目标都能够实现。传统意义上的企业是一个经济组织，企业的控制权和剩余索取权归股东所有，企业的经理阶层代理 股东行使经营管理权，并对股东大会负责。企业管理是否成功的衡量指标是看企业的经济效益状况如何。它直接表现为短期内的经济指标如企业的利润情况或者长期经济指标如股票市 值的高低，这实际上反映的是企业资本所有者的利益。但是在实行人本管理的企业中，管理 活动成功的标志不但要看原有的组织经济目标(反映的主要是物质资本所有者的利益)是否实现，还要看组织成员的个人目标是否实现。只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合，才能增强企业的凝聚力，充
22、分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使企业获得持久的发展。所以，很多实行人本管理的企业都帮助员工制定职业生涯发展规划，建立相应的晋升和岗位调动机制，以求得企业发展和员工个人发展的协调统一。)解析：7.品牌延伸的作用。不适当的品牌延伸会对原品牌产生怎样的影响?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：品牌延伸(brand extensions)是指一个现有的品牌名称使用到一个新类别的产品上，即品牌延伸战略是将现有成功的品牌，用于新产品或修正过的产品上的一种战略。品牌延伸是实现品牌无形资产转移和发展的有效途径。如果运用的适当，品牌延伸可以带来以下好处： (1)它可以加快新产品的定位，保证新产品
23、投资决策的快捷准确。 (2)有助于减少新产品的市场风险。如可以大大缩短被消费者认知、认同、接受、信任 的过程，极为有效地防范了新产品的市场风险，并且可以有效地降低新产品推广的成本费用。与同类产品相比，它就与其站在同一起点上，甚至略优于对手，具备了立于不败之地的竞争能力。 (3)品牌延伸有助于强化品牌效应，增加品牌这一无形资产的经济价值。 (4)品牌延伸能够增强核心品牌的形象，能够提高整体品牌组合的投资效益。 品牌延伸策略可以说是收益与风险共存，是一把双刃剑。搞好了会给企业带来较大的经济效益；搞得不好，也会伴随着一定的经营风险。不适当的品牌延伸会对原品牌产生以下影响： (1)损害原有品牌形象。当
24、某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应(即最近的印象对人们的认知影响具有较为深刻的作用)的存在，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就会被弱化。 (2)有悖消费心理。一个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的这一品牌的特定功用、质量等特性产生特定的心理定位的过程。企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有悖消费者的心理定位。 (3)容易造成品牌认知的飘忽不定。当一个名称代表两种甚至更多的
25、有差异的产品时，必然会导致消费者对产品的认知模糊化。当延伸品牌的产品在市场竞争中处于绝对优势时，消费者就会把原强势品牌的心理定位转移到延伸品牌上。这样一来，就无形中削弱了原强势 品牌的优势。(4)株连效应。将强势品牌名冠于别的产品上，如果不同产品在质量、档次上相差悬 殊，就使原强势品牌产品和延伸品牌产品严生冲突，不仅损害了延伸品牌产品，还会株连原强势品牌。 (5)淡化品牌特性。一个品牌在市场上取得成功后，在消费者心目中就有了特殊的形象定位，消费者的注意力也集中到该产品的功用、质量等特性上。如果企业用同一品牌推出功用、质量相差无几的同类产品，使消费者晕头转向，该品牌特性就会被淡化。)解析：8.试
26、分析合作竞争的知识原理。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：随着科学技术的迅猛发展和经济全球化进程的加快，企业的经营环境日趋复杂，竞争日趋激烈。西方一些企业迫于强大的竞争压力，开始对企业的竞争关系进行战略性调整，将过去你死我活的竞争改变为合作竞争，竞争的目的主要是发展和提升自己，不再是一味地消灭对手。 (1)没有合作的竞争，是孤单的竞争，孤单的竞争是无力的。竞争关系的产生源于资源稀缺，对有限资源的追求，使得竞争关系出现了，竞争与合作一样，竞争关系也是社会规则构成的一部分。竞争可以给竞争各方以压力，迫使其改变自己、提高自己，并强迫淘汰弱 者，最终使社会得以进化。但是没有合作的竞争有不择手段
27、伤害对方的趋势，使社会关系 恶化。 (2)合作也离不开竞争，没有竞争的合作只是一潭死水。合作关系的产生源于合作增益，人们对这个合作增益的追求是合作关系得以产生的根本动力。虽然合作双方责任明确，便于形成固定合作关系，并有提高合作效率的趋势，但是，没有竞争的合作双方，提升自己 的压力不大，并有使合作关系僵化的趋势，不利于新形式的发展。 (3)合作是为了更好的竞争，合作越好，力量越强，成功的可能性就越大。合作竞争是指企业之间通过相互合作的方式参与竞争，使企业走出孤立交易的小圈子，进入相互影响、相互作用的“联合王国”，获得单个企业难以拥有的竞争优势，以便更好地满足市场需求，降低经营风险，合理使用资源，
28、发挥企业滞能。 合作竞争是一场对传统竞争理念和竞争模式的革命。从传统的观点来看，竞争就意味着有你无我，这是一种排他性的竞争，企业只考虑自身利益，只依赖自身资源，结果往往造成过度竞争和大量资源的浪费。如今，这种排他性的竞争正在被合作性竞争所取代。这是竞争关系的一种进化，有利于减少不必要的摩擦与矛盾。它突破了企业独立运作的局限，将自身优势与其他企业的优势相结合，通过建立互利互惠的合作关系，实现“双赢”，或“多赢”。)解析：9.试分析 X 效率的主要观点。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：为解释厂商内部的低效率现象，美国经济学家哈维莱宾斯坦(HLeibenstein)提出了著名的 x 效率理
29、论。x 效率理论认为厂商组织中存在尚未利用的机会，是由于组织或个人缺乏动机，由于人常见的惰性，以及并不总是旨在实现成本极小化的行为造成的，即这种非市场配置的低效率是由于人的因素和组织的因素造成的。而动机反映在努力程度上，因此，x 效率理论把对厂商组织内部个体努力程度的确定作为讨论的一个重要内容。 (1)X 效率理论认为，个体努力程度，即体力和脑力的运用程度，可由企业预先确定，也司由个体自由选择。但就方法论而言，预先确定的搜寻成本可能很高，监督成本也可能很 高，这使得预先确定个体努力程度在实际操作上变得很困难，因此，X 效率理论认为个体自由选择努力程度具有相当的普遍性，需要对个体的行为、决策和认
30、知的特点进一步加以说明。 (2)在说明个体的行为特点时，莱宾斯坦引入了不同于新古典经济学派完全理性假设的极大化非极大化假设。该假设认为人格具有两面性，一方面，有注意细节，进行仔细计算，努力追求极大化的倾向；另一方面，又有不关心标准，不注意细节和计算，不努力追求极大 化的倾向。通常的情况是，个人只具有有选择的理性，他们只把一部分精力放在作出信息充 分的决策所必需的细节和计算上，而让更多的决策依赖于习俗、惯例等非理性因素，个体的行为有时具有深受习惯影响的惰性特点。虽然，习惯不一定是低效率的，但却为低效率的存 在提供了可能性。当人们在努力的“隋性区域”工作时，就可能缺乏效率。 (3)在说明企业中个人
31、努力程度所受外部环境的影响时，莱宾斯坦引人了“压力”的概念。这里压力的含义是：由个人自身内部机制，或者由某种外部力量，施加在个人身上的旨在改变他或她行为的力量。压力的存在会对个体行为产生影响，使个体通过调整自己的“隋性区域”来提高满足程度。 总之，在国内外企业中普遍存在着X(低)效率现象，它是一种传统经济理论单纯从资金和技术角度无法解释的来源不明的低效率现象。由西方学者提出的 x(低)效率理论对影响企业经济活动效率的来源强调了人的心理与生理活动和非理性倾向等方面。在对 X(低) 效率成因的探讨中，最易被研究者和实践者所忽略的往往是文化和人格这两个方面。尽管二者涉及的内容范围有所不同，但却是影响
32、人的行为乃至企业经济效率的最深刻、持久的因素层面，它们对激励制度难以奈何的个人或集体中的非理性力量有较好的解释和影响作用。)解析：10.服务营销的基本理念。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：服务营销是企业在充分认识消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。它起因于企业对消费者需求的深刻认识，是企业市场营销观的质的飞跃。服务营销的基本理念是：让顾客满意，为顾客创造更大的让渡价值。具体说来主要体现在以下几个方面： (1)诚信经营，信誉守诺。在不断变化的市场环境与竞争环境下，市场对商家、企业和服务者潜在而又现实的提出了更多的考验与挑战。然而不少企业却为谋一时一事
33、之利，尽管营销花样叠出，却不能很好地依照广告示例与广告承诺去满足和兑现。仔细研究我们可以发现，这种市场经营与营销行为，不仅投人了较大的广告营销成本，而且对产品品牌、企业品牌及消费者感受都是一种严重的损害。诚信经营、信誉守诺永远是市场供应主体实现良性经营与长久发展的第一原则。 (2)发现需求，满足需求。服务不单单是一个环节的问题，它包括产品售前、售中以及售后服务，而在这一服务过程中，尤其对于售前服务来说，应及时准确地发现潜在目标客户的需求特点，然后结合所售产品的实用属性，站在客户的角度做有针对性的服务解说与合适的推介。及时有效的满足客户需求是服务过程和服务体系的重要内容，更是实现服务营销的重要要
34、求。 (3)细微体贴，用心周到。消费需求，从整体来看并不单单指消费者对产品的享用与实用需求，消费需求是一个全方位的需求体系，包括购买之前、购买执行和购买使用三个阶段的需求。举例而言，如店内精致的布局布置、优雅的背景音乐、一杯热茶，以及一次用心的回访、一个温馨的节日祝福等等，其实，一个个细节元素与细节行为都可能成为促进产品销售以及成就品牌美誉度的不可或缺的最有价值的因子。 (4)面向顾客，服务真诚。真诚不是唯一的法宝，但真诚是一种有力的法宝。所谓真诚，即是以实现销售为目的，以真正满足客户需求为根本，站在顾客需求角度为顾客进行产品导购与消费服务。不要期望每次真诚付出都能实现销售，而累加起来的一次次
35、服务的真诚，其营销的魅力无论是对于服务者个人而言还是企业，其价值是潜在的，是不可估量的。 (5)熟悉产品，熟练技能。这是服务过程的技能要求，也是最基础的要求。服务过程中最好不要让顾客带着怀疑的语气反问，更不要对顾客说对这我也不是很了解或我去问问经理。直接而言，顾客需要的是产品，但消费过程中的任何不足之处都有可能影响到消费选择，毕竟在产品日益丰富的时代好的服务是企业制胜的法宝。 在目前竞争日益激烈的市场环境中，随着产品同质化趋势的加重，企业需要尽快导入服务营销，建立服务导向的企业文化，树立顾客中心的服务理念，灵活运用服务营销的有形展示、内部营销以及差异化的策略，全面提升顾客的忠诚度和企业的核心竞
36、争力，从而取得企业稳定、持续的健康发展。)解析：11.怎样区分固定比例生产函数与规模报酬不变的投入与产出之间的数量关系。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)固定比例的生产函数一般是指里昂惕夫生产函数，该生产函数的形式为： Y=minaK,bL 因此，对于固定比例生产函数而言，投入与产出之间的数量关系为：Y=aK=bL。资本 K 和劳动 L 的投人比例为：K：L=b：a。根据固定比例生产函数的特点，在短期内，如果资本 K 固定为 ，仅有劳动 L 可变，则劳动投入和产出之间的关系为： (2)规模报酬不变是指在该种生产技术下，所有要素投人同时变动一定的比例会带来相同比例的产出变动，即 F
37、(tK，tL)=tF(K，L)=tY。一般情况下，在规模报酬不变时，在短期内，如果资本 K 固定为 ，仅有劳动 L 可变，则劳动投入和产出之间的关系为：Y=F( ,L),aYaL0,a 2 YaL 2 0 (3)根据规模报酬不变的定义可知，固定比例的生产函数是一种特殊的规模报酬不变的生产函数。要区分固定比例生产函数与规模报酬不变的投入与产出之间的数量关系，可以固定资本的投入为 ，然后增加劳动的投入 L。如果在劳动的投入达到某一点以后 )解析：12.分析完全竞争市场和垄断市场的长期均衡状态。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)完全竞争市场长期均衡的特点主要包括两个方面：完全竞争厂商的
38、长期均衡和完全竞争市场的经济效率。 在长期中，所有的生产要素投入量都是可变的，完全竞争厂商通过对全部生产要素投入量的调整来实现利润最大化的均衡条件 MR=LMC。而完全竞争厂商在长期内对全部生产要素的调整可以表现为两个方面：一方面表现为厂商进入或退出一个行业，这也就是行业内企 业数量的调整；另一方面表现为厂商对生产规模的调整。 长期均衡的条件：LMC：SMC=MR=AR=P=LAC=SAC 如图 1 所示。 在完全竞争市场的长期均衡状态下，厂商的平均成本、边际成本和边际收益相等，都等于市场价格，这意味着完全竞争市场是有效率的。 (2)在垄断市场上，长期均衡的条件为：LMC=SMC=MR。 在垄
39、断市场上，厂商在长期内获得利润，所以，在垄断厂商的长期均衡时，向右下方倾斜的、相对比较陡峭的需求曲线与 LAC 曲线相交；产品的均衡价格最高，且大于生产的平均成本；产品的均衡数量最低。如果垄断厂商肯放弃一些利润，价格就可以下降一些，产量就可以增加一些。垄断厂商的长期均衡如图 2 所示，其市场效率如图 3 所示。 )解析：13.生产某产品的平均固定成本为 10 元，总变动成本为 2500000 元，生产 500000 件产品，利润率为333，求企业应该定价为多少。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：假设产品价格为 P，产量为 Q，总成本为 TC，由题可得： )解析：14.对于(1)有 C=50+08Y，I=100 一 5r.对于(2)有 C=50+075Y，I=100 一 5r。于(3)有C=50+08Y，I=100 一 10r。求：a(1)(2)(3)的 IS 曲线。b对(1)(3)比较，当投资敏感率不同时，对IS 曲线的斜率有什么影响。c对(2)(3)比较，当边际消费倾向不同时，对胚曲线的斜率有什么影响。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：a对于(1)，由 可得 IS 曲线方程为：r=30-0.4Y 同理，对于(2)，由可得 IS 益线方程为：r=30-0.5Y 对于(3)，由 )解析：
