1、第一章 人力资源规划 一 、战略性人力资源管理 基于的五种理论 ：a一般系统理论 b行为角色理论 c人力资本理论 d交易成本理论 e资源基础理论 二、 人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点： a组织性质转变 b 管理角色转变 c 管理职能转变 d 管理模式转变： 开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性 三、 企业战略的特点 a目标性 b全局性 c计划性 d长远性 e纲领性 f应变性竞争性风险性 四 、人力资源规划的重要意义： （ 1）有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。 （ 2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间 。 （ 3）有利于发挥企
2、业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位 （ 4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势 （ 5）有利于增强领导者的战略意识 （ 6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。 五 、人力资源战略规划的影响因素 1、企业外部环境和条件： （ 1）劳动力市场的完善程度（ 2）政府劳动法律法规的健全程度（ 3）工会组织的作用； 2、企业内部环境和条件： （ 1）企业文化： a家族式 b发展式 c 市场式 d 官僚式；（ 2）生产技术； （ 3）财务实力 六、企业人力资源管理战略规划设计要素 1信念是企业文化内涵，属于精神范畴 2远景是企业发展的宏伟蓝图 3任务
3、是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 4目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位 5策略是实现战略的具体措施和办法 七 、人力资源战略从六个方面做出评析和平衡： （ 1）人员招募 /甄选 /晋升 /替换模式 （ 2）个体与组织绩效管理的重点 （ 3）员工薪资 /福利与保险制度设计 （ 4）员工教育培训与技能开发类型 （ 5）劳动关系调整与职业生涯发展 （ 6）内部组织整合 /变革与创新思路 八 、企业人力资源战略规划 实施 的有效管理 1、认真做到组织落实 2、实现企业内部资源的合理配置 3、建立完善内部战略管理支持系统 4、有效调动全员的积极因素 5、充分发挥领导者在战略实施
4、中的核心和导向作用 九 、企业集团管理体制的特点 1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性和多层次性 十 、国外企业集团管理体制的特点 1、组织严密性 职能化系统权力系统决策系统 2、因地制宜性 3、重视人的作用 国外企业集团管理体制的类型： 欧美型： 母公司 -子公司 -工厂 集团本部 -事业部 -工厂 日本型： 经理会 -公司 -工厂 韩国型： 集团会长 -运营委员会 -子公司 -工厂 十一、企业集团管控内容 管控基础（三会一层） 管控体系（集团战略、组织结构、管控模式） 职能与业务管控（战略、财务、人
5、力资源等） 管控机制 (规划、评价、绩效等 ) 管控环境（文化、高管领导风格） 十 二 、企业集团内部集权与分权的关系 1、母子公司型企业内部集权与分权 (1)集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。 (2)母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动 (3)母公司承担的经营责任主要分为三种情况： 1对一般控股企业 ，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任 2对有控制协议的子公司的盈亏负责 ， 子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务 3 对有利润上缴协议的子公司 ， 母
6、公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。 2 集团本部 -事业部型企业集团内部集权与分权 首先： 集团本部对事业部实行集权。 集团本部对事业部的控制措施 主要有： 1 资金控制 不能向外借钱 2 计划控制 3 分配控制 60%上缴 4 人事控制 兼任 其次： 事业部 具有较大的 自主权 十 三 、企业集团组织结构再设计的主要程序 1诊断分析包括内部和外部 诊断的方法： 访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法。 2 组织结构再设计组织结构的选择（ UHM）集团职能部门的设置（依托型、独立性） 3制度体系的健全完善（集权分
7、权） 4组织运行的反馈调整（环境复杂程度和变化程度） 【（招聘）特加】 、员工变动率主要变量的测量与分析 1对员工工作满意度的分析评价 2员工在企业内未来发展的预期和评价 3 员工对企业外工作机会的预期和评价 4 员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响 5员工流动行为倾向 十四、 企业集团 组织结构的影响因素 1、外在因素 ： （ 1）市场竞争 （ 2）产业组织政策（ 3）反垄断法 2、内在因素： （ 1）共同投资 （ 2）经营范围 （ 3）股权拥有 十三、企业集团组织结构体系组成 职能结构层次结构部门结构职权结构 2、 企业结构的基本类型 （ 1） U型组织结构（ 2） H型组织
8、结构 （ 3） M型组织结构 3、企业集团组织结构类型 直线职能制事业部制控股子公司制 4、企业集团组织结构的层次 (1)核心企业： a 资本参与 b 人事结合 c 提供贷款 (2)控股子公司：垂直 /水平 /混合； (3)协作企业： a 企业系列化 b 人事参与 c提高协作企业的素质。 5、企业集团组织结构的联结方式 （ 1）层层控股型 （金字塔） （ 2）环状持股型 （ 3）资金借贷型 6、企业集团组织结构设计原则 管理高效顾客满意合理利用资源适应外部环境集权与分权相结合 十 五 、集团总部组织结构类型 1、运作型总部 2、战略型总部 3、资本经营型总部 十 六 、集团总部组织结构设计基原
9、则 除了追寻一般原则还需依据： 1、 战略导向原则 2、 流程质量原则 3、 基于母子公司体制原则 十 七 、集团总部组织结构再造前提 1、 社会需求、科技进步 2、 产业结构和行业方向发生变化 3、 业务组合、业务流程、销售网络发生变化 4、集团高管层及员工素质发生变化 5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化 十 八 、集团总部职能的定位 1战略中心 2人力资源中心 3制度中心 4资本中心 5文化中心 十九 、集团总部组织结构设计原理 1幅度与层级的原理 2核心的原理 3能级的原理 4系统的原理 5协作制衡的原理 6权责对等的原理 二 十 、集团总部组织结构设计的基本要素 1职能分工
10、2业务流程 3协作关系 4权力分层 5控制幅度 6责任链 二 一 、 人力 资本 管理 内容 1 人力资本的战略管理 2 人力资本的获得与配置 3 人力资本的价值计量 4 人力资本投资 5 人力资本绩效评价 6人力资本激励与约束机制 二 二 、 企业集团人力资本管理特点 4）人力资本管理具有多种层次结构 集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督管理集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理成员企业内部的人力资本管理母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。 二 三 、企业集团的人力资本战略 1、制定与实施人力资本战略的任务 通过研究现有人力资本配置
11、和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能预期变化，制定配置计划落实以人为本思想，成本企业伙伴控制人力资本短期需求，增加资本供给 运用管理教育人力资本不断增值重视企业人力资本投资 致力于招募稀缺技能领域的人力资本 二 四 、人力资本战略实施的模式 1、指令型 （高度执行、缺乏积极） 2、变革型 （组织结构、激励、控制） 3、合作型 （发挥集体智慧） 4、文化型 （对员工素质要求高） 5、增长型 （自下而上） 二 五 、战略性人力资源管理的衡量标准 1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程度 3、领导观念的更新程度 4、综合管理的创新程度 5、管理活动的精确程度 第二章 招聘与配置 一 、
12、 岗位胜任特征 按内涵的大小 分： 元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征六种类型。 （二）、 岗位胜任特征模型的分类 1、按结构形式的不同 ，胜任特征模型可以分为 指标集合式模型、结构方程式模型。 2、 按 建立思路不同 ，胜任特征模型可以分为 A、 层级 式 模型是对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很有效。 B、 簇型 式 模型多方面的行为进行描述。 C、 盒型 式 模型绩效行为的描述。主要用于绩效管理。 D、 锚型模型 是同水平层次给出相应的行为锚。 二 、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤 1定义绩效标准 2选取
13、效标分析样本 3 获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。（ 行为事件法、专家小组法、问卷调研法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法， 但一般以“行为事件访谈法 ” 为主） 4建立岗位胜任特征模型。 5验证岗位胜任特征模型。 三 、 构建岗位胜任特征模型主要方法 （一）、属于 定性 研究的主要有： A：编码字典法、 B：专家评分法、【德尔菲法为主】C：频次选拔法 （二）、进行 定量 研究的主要方法有： A： t检验分析、 B：相关分析、 C：聚类分析、 D：因子分析、 E：回归分析 四 、沙盘推演法的内容 1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显示现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息 2
14、、每组六人，分别扮演企业的重要角色。（企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等） 3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向决定短期策略 4、按照规定流程运营 5、编制年度会计报表，结算经营成果 6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作 五 、沙盘推演测评的特点 1、场景能激发被试的兴趣 2、被试之间可以实现互动。 3、直观展示被试的真实水平。 4、能使被试获得身临其 境的体验。 5、能考察被试的综合能力。 六、公文筐测试的不足 1、评分比较困难 2、不够经济 3、受书面表达能力的限制 4、试题对被试能力发挥影响比较大 七 、公文筐的测试特点 1
15、、公文筐测试的适用对象为中 、 高层管理人员 2、公文筐测试从技能角度考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；从业务角度考察公文材料及财务、人事、行政、市场等多方面业务。 3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理者了解测试的本质、通晓每份材料之间的内部关系、对每个可能的答案了如指掌。 4、考察内容范围十分广泛 5、情境性强 八 、 职业心理测试的种类 （一） 学业成就测试 适用于 专业技术人员、科研人员 。如大学四、六级考试和计算机等级考试 （二） 职业兴趣测试 主要测查个人在进行职业选择的价值取向，目前 大量应用于职业咨询和职业指导 中。应用广泛的职业兴趣测试有： SCII、 COPS （三）
16、 职业能力测试 分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试 特殊能力测试包含： GATB、 DAT、 MAT、 CAT （四） 职业人格测试 它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试 。 分为自陈量表和投射技术，自陈量表包含： 16PFQ、MBTI、 SDS 是非、折中是非、二择一、文字表、数字表式 （五）、投射测试 应用较多的有 罗夏墨渍测试（ RIT）和主题统觉测试 (TAT) 九 、心理测试的设计标准和要求 （一 ）标准化 1、题目标准化 2、施测标准化 3、评分的标准化 4、解释的标准化 （二）、信度 1、重测信度高 2、同质性信度高 3、评分者信度高 （三）、效度 1 结
17、构效度、 2 内容效度、 3 效标关联效度 （四）、常模 常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的 集中趋势 （用平均数 表示）和 离散趋势 （用 标准差 表示） 。 十 、投射测试应用分为五种具体方法 1、联想法（文字、图片） 2、构造法（图片，主题统觉测试） 3、绘画法 4、完成法 5、逆境对话法（图片） 十 一 、选择测试方法时应考虑的因素 （一）、时间 ， 测试时间过长，容易引起被试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性和有效性。（二）、费用 ，以最低的投入取得最好的效 。（三）、实施 ， 除非专业人员足够，应采用简单且易于实施的测试。（四）、表面效度 ， 不是指测试实
18、际测量的是什么，而是看起来 是 什么。（五）、测试结果 十二 、 人才招募和甄选流程应注问题 1招聘人员对空缺岗位缺乏深入全面了解。 2 无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。 3未能对面试小组进行正确的培训。 4未能对面试小组进行协调和整合。 5 未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。 6在甄选过程中受非理性情感因素的影响。 十三 、 行为面试 步骤： 1全面分析岗位信息 2选定必测胜任特征指标 3 设计行为面试体系 4 评估设计出的体系 5行为面试流程的实施 十 四 、员工晋升的基本程序 1部门主管提出晋升申请书 2人力资源部审核与调整 3 提出岗位员工空缺
19、报告 4 选择适合晋升的对象和方法 5 批准和任命 6 对晋升结果进行评估 十五 、实施晋升策略应采取的措施 1管理者应该强调企业内部晋升政策 2 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门 3建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度 4企业定期公布内部岗位空缺情况 5 采取有效措施克服防止员工晋升的歧视行为 6企业员工晋升过程的正规化 十六 、选择晋升候选人的方法 1配对比较法 2主管评定法 3评价中心法 4升等考试法 5综合选拔法 十 七 、工作轮换的益处 （ 1）、单一的工作内容会令人厌倦，而岗位轮换制可以避免这一情况。 （ 2）、岗位轮换是一个学习的过程，能使员工全面了解
20、整个生产流程，增强其他岗位了解、增强合作意识。 （ 3）、岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。 （ 4）、岗位轮换实际上可以成为员工寻找合适自己工作岗位的一个机会。 （ 5）、岗位轮换可以改善团队小环境的组织气氛，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象。 （ 6）、在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效的降低职业伤害和各种职业病的发生率。 十 八 、员工调动的目的 1 员工调动可以满足企业调整组织结构的需要 2员工调动可以使晋升渠道保持畅通 3员工调动可以满足员工的需要 4 员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法 5 员工调动是获得不同经验的重要途径 十 九 、
21、员工处罚的管理 1员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤。 2员工不服从上级领导，拒绝执行上级的正当指示获知有意蔑视上级的权威。 3严重干扰其他员工管理者正常工作，如打架斗殴，对同事、上级或下属进行性骚扰等。 4 偷盗行为 5员工在工作中违反安全操作规程的行为 6其他违反企业规章制度的行为 第三章 培训与开发 一 、 战略导向下的培训体系特征 1从企业战略目标出发，满足组织发展的潜在需要 2 以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境 3 注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题 4 满足培训需求多样化、层次化的要求 5 避免培训的短视效应，为企业长远发展打基础 二 、 培训开发战略
22、的保障措施 1文化保障 2制度保障 3组织保障 4人员保障 5风险防范 6效果保障 三、 有效的员工培训体系包括： 两大核心： 企业战略与经营目标对人力资源的要求、员工职业生涯的发展需求 三个层面： 制度层、资源层、运营层 四大环节： 培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织与实施、培训效果评估。 四 、培训与开发运行模式类型 传统模式： 1 咨询型培训 2 持续发展型培训 新模式： 1 系统型模式 2 阿什里德模式 （离散阶段、整合阶段、聚焦阶段） 3 企业大学组织模式 企业大学组织模式是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。是一个教育实体，也是一个战略工具。分离于企业人
23、力资源部之外独立运营。 五 、培训活动分解 1创业初期 培训需求强烈、外训 2中小型企业 专职岗位，聚焦教学 3企业规模扩大 建培训部，项目 4 大型企业 培训中心 /大学，纵向分离、横向集成。 5集团化企业 各子公司、机构转移 六 、培训与开发运行的最佳模式 1为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架 2 确保有效评价系统的循环运行 3强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，扎根于组织内的需要，战略目标的联系。 4培训功能之一就是将各种不同需求整合起来 5 不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同 七 、企业大学的构建要求 1企业性 2战略性 3集成性 4自主性 5针对性 八 、
24、企业大学类型 1 指导型组织 （人力资源子部门、费用中心）2 合作型组织 （与 HR部门平行） 3 独立型组织 （对外利润中心，外部输出，市场探测器） 4 战略联合型组织（ 企业大学发展的最终模式，独立核算） 九、学习型组织六个行为准则 1、创造不断的学习机会； 2、促进学习者之间的探讨和对话 3、鼓励共同合作和团队学习 4、建立学习及学习共同系统 5、促使员工迈向共同愿景 6、使企业的学习组织与环境条件相结合相适应、。 十 、学习型组织的构建（五项修炼） 1、自我超越 2、改善心智模型； 3、建立共同远景； 4、团队学习； 5、系统思考； 十一 、学习型组织五阶段模型 1企业处于发展初期，企
25、业中学习活动自发的、无意的 2消费性学习阶段，外训 3学习型组织的开端，内部开发符合自己的培训项目 4确定组织的学习日程，逐步成熟 5学习与工作实现融合 七、 组织持续学习文化的六种因素 持 企业竞争氛围、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争 八 、影响培训转化的原因分析 受训者分析（学员） 1培训能力（学习能力、培训动机、自我效能） 2自然遗忘 3受训者转化 （依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理） 工作环境层面分析（大环境） 1工作环境 2组织转划分为 3实践机会测量 九 、促进 培训成果转化策略 1 明确关键人员在转化中的作用 2 通过激励强化受训者学习动机 运用激励强
26、化理论（目标设置、期望、需求理论） 采取有效措施促进受训者配合 受训者特征包括培训动机、文化水平、基本技能。 3 积极营造有利于培训成果转化的工作环境 发挥人力资源管理部门的督导推动作用管理者支持程度增加应用所学技能的机会简历受训员工联系网络建立一对一辅导关系 4 对培训效果及时跟踪调查 5 开展培训全过程的沟通 十 、管理者对培训支持程度 在训中任教（高）、目标管理（提供资源达成目标）、强化（一起讨论）、实践技能（应用）、参与（全程关心）、鼓励（安排工作日程）、接受（低） 十一、 联想与想象的区别 1联想智能存入记忆系统的表象之间进行，想象可以超出这个范围 2想象可以产生新的记忆表象，联想不
27、能 3联想思维的操作过程是一维的，想象思维则可以是多维、立体、全方位的 4想象思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间是开放的、无限的 5想象思维的结果可以超越现实，联想思维不能。 十二 、逻辑思维在创新中的积极作用 a.发现问题 b.直接创新 c.筛选设想 d.评价成果 e,推广作用 f,总结提高 逻辑思维在创新中的局限性： a：常规性， b：严密性、 c稳定性 2、辩证思维在创新重的作用 a.统帅作用 b.突破作用 c.提升作用 十三、 方法创新 （ 一 ） 设问检查法 （用于小发明小革新） a、 以提问的方式寻找发明的的途径，抓住事物的普遍意义 b、 从不同的角度、多个方面来进
28、行设问检查，思维变换灵活。 常用的有：奥斯本检核表法、 5W1H、和田十二法 (二 )智力激励法 （ 头脑风暴 ） 1基本 原则 A：自由畅想原则、 B延迟批评原则 C以量求质原则 D综合改善原则 E限时限人 原则 2步骤 A准备阶段 B热身阶段 C明确问题 D自由畅谈 E加工整理 （ 三 ） 组合技法 常见的有：主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法 （ 四 ） 逆向转换技法（逆向思维） （ 五 ） 分析列举型技法 1特性列举法 2缺点列举法 3希望点列举法4成对列举法 十四 、组织职业生涯管理原则 1、利益整合原则 2、机会均等原则 3、协作进行原则 4、时间梯度原则 5、发展创新原则
29、 6、全面评价原则 十五 、组织 职业 生涯管理的任务 1帮助员工开展职业生涯规划 2缺点组织总体发展目标与职业需求规划 3开发与职业生涯管理相结合的评估工作 4对员工个人职业生涯发展进行定期评估 5员工工作岗位与职业生涯的调适 6员工职业生涯发展与技能培训开发 十 五、职业生涯规划对个人的作用 1帮助个人确定职业发展目标 2鞭策员工积极工作 3 有助于员工抓住工作重点 4 引导个人发挥自身潜能 5 评估员工目前工作成绩 十 六、职业生涯规划的前期准备工作 1分析员工职业生涯规划影响因素 2明确员工职业生涯发展方向 （专业技术、管理、技术 +管理、技能操作） 3 收集员工职业生涯规划信息 a收
30、集组织发展信息 b收集员工发展信息 1）员工基本情况 2）员工个人发展愿望和规划 3）所在职业领域构成要素 4）人事面谈 5）员工综合评价结 十 七 、制定员工职业生涯规划的模式 强调组织作用 1对员工进行评价 2 员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐 3员工上级与员工面谈 4制定发展规划 5实施培训 6反馈、评价 强调个人作用 1 举办职业生涯讲座让员工了解岗位设置和任职资格 2员工自我评价 3员工向主管报告自己发展目标 4直接主管与员工面谈 5双方通过协商制定个人发展规划 6实施培训 7反馈、评价 二 十、制定组织的职业发展规划注意问题 1、为员工考虑新的或非传统的职业通道 提供自
31、我评价的机会 ； 2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展； 3、为所有的员工提供均等就业与发展的机会； 4、注重员工个人发展需要的满足； 5、通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩 6、确定培训和发展需要的方法 二一 、职业生涯面谈 有人力资源部门的职业生涯专业管理人员或员工的精神导师实施 。 面谈发现可能的不足： 1目标选择不当 2通道设计不当 3规划不周密 4培训不足 二二 、组织职业生涯管理的四阶段 1职业选择与准备阶段（招聘、挑选、配置，心里相互接纳） 2职业生涯早期阶段（发现才能，建立长期贡献区，职业锚） 3职业生涯中期（中期危机，激励奋进、分类指导） 4
32、职业生涯晚期（退休准备、生活安排） 二三、为员工建立职业锚设置通道 1 通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握 2 组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究、确定职业需求 3员工个人目标与组织需求相匹配 4为每个员工设置职业锚通道 5实施计划方案 十七、自我评价收集的六种方法 1 写自传、 2 志向和兴趣调查、 3 价值观调查、 424小时日记、 5两个“重要人物”面谈、 6生活方式描写 【（绩效）特加】 、作为绩效管理工作的平衡计分卡 考点：使命：企业为什么生存？ 核心价值：企业相信什么？ 愿景：企业想成为什么？ 战略：企业将如何行动？ 平衡计分卡：执行、跟踪
33、、考评实施 第四章 绩效管理 一 、战略性绩效的内涵及特点 传统绩效 以会计准则为基础，以财务指标为核心， 以利润为导向 ，立足对企业 当前状态 的评价。 战略性绩效 是对企业 长期战略制定实施过程及结果采 取一定的方法进行考核评价，并辅以激励机制。 特点： 1体现组织战略性 2战略管理与绩效考核协同性 3 组织内绩效目标一致性 4 完整的绩效管理过程 二 、绩效管理系统设计的具体步骤： 1、前期准备工作； （ 1）明确企业的战略目标；（ 2）进行工作分析形成工作说明书；（ 3）在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计； 2 、 指 标 体 系 设 计 ；KPIPRIWAIPCI 3、绩效
34、管理运作体系设计； 4、绩效考评结果反馈体系设计； （ 考评组织建立、考评与被考评者确定、考评方式和程序确定、考评信息数据收集管理、绩效管理制度建立与运行 ） 5、制定绩效管理制度； 三 、战略性绩效管理系统模型构建 1 组织架构 2 组织文化 3 战略目标子系统（使命、价值观、愿景、战略） 4 绩效管理子系统 （计划、执行、考评、反馈） 5 战略绩效管理工具 MBOKPIBSC 四 EVA优势 和劣势 ： 优势 a评价的是经济利润 b最大限度缓解企业利益相关者矛盾 c有效控制管理者短期行为，重视长期利益 劣势： a概念、公式尚未统一 b调整比较复杂 c 指标本身存在局限，历史成本没有考虑通货
35、膨胀。 五 、绩效棱镜包含相互关联的五个方面： 1利益相关者的满意 -利益相关者以及他们的愿望和要求。 2利益相关者的贡献 -组织对利益相关者的要求。 3战略 所采取的战略要能够满足利益相关者要求的同时，也满足自己的要求 4 流程 -能够执行组织战略的流程 5 能力 -能够运作组织流程的能力。 六 、关键绩效指 (KPI)标体系的设计 （一）战略地图 1、战略地图是用来描述企业如何创造价值 ，战略与实际工作的桥梁 ； 2、作用：（ 1）可以建立起企业的关 键绩效指标， “战略性衡量项目（ 2）提炼企业层面的 KPI； 3、 BSC四个层面（ 1）财务 （ 2）客户（ 3）内部流程 4）学习与成
36、长 （二）任务分工矩阵 （落实到部门） （三）目标分解鱼骨图 （到班组、岗） （ 5M1E）六个方面： 管理、人、方法、物资、机械、环境； 七、 关键绩效指标 的内容和要求 （ SMART原则） 八 、团队与团队绩效 1团队特点 a共同目标 b相互依存 c共同承担 d协调对团队的运作必不可少 2团队绩效与部门绩效比较 a传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核团队和个人。 b传统部门考核关注结果，团队考核关注过程 c 传统职能部门偏重个人奖励，团队须同时对个人和团队进行奖励 九 、绩效指标计分方式 :百分率法 (最准确 )、区间计分法、 0 1法（强制性指标）、减分考评法（扣减而不加分）、
37、说明法（比较简单的考评方法）； 十 、绩效考核的 一般 程序 1确定考评指标、考评者和被考评者； 2确定考评方法； 3确定考评时间； 4组织实施 考评； 5计算考评的 结果 ； 6绩效面谈与申诉； 7制定绩效改进计划； 十、团队绩效指标设计流程 1 由公司团队绩效管理专家组根据职责提出同一层面各个团队的关键绩效指标 2由专家组成员分别与团队负责人沟通，汇总意见 3召集团队开会，讨论汇总的指标 4专家组整理不同职系团队的标杆指标 5参照标杆的关键指标，由团队主管领导与负责人共同协商确定指标 6绩效考评委员会在公司范围内讨论确认，审核通过后正式实施。 十一 、 绩效反馈面谈的技巧 （ 1）考评者要
38、摆好自己的位置； （ 2）正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处； （ 3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实； （ 4）鼓励被考评者参与，并提出看法与意见； （ 5）针对结果和被考评者协商，提出未来工作目标与发展计划； 十二 、绩效管理 评估 的内容 1、对管理制度的 评估 2、对绩效管理体系的 评估 3、对绩效考评指标体系的 评估 4、对考评全面全过程的 评估 5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的 评估 十三 、绩效管理系统评估方法 a 座谈法、 b 问卷调研法、 c 查看工作记录法、 d 总体评价法 （总体的 1 功能分析 2结构分析 3 方法分析 4信息分析、 5
39、结果分析）、 e 总体的结果分析 十四 、绩效总体评估指标的设计 系统构建指标 1高层支持程度 2转换条件具备情况 3构建目的恰当性 4 层次划分合理性 5 指标划分合理性 系统实施指标 1绩效管理系统机会成本的大小 2绩效信息客观完整的程度 3 考评公平公开的成都 4绩效反馈的面谈满意度 5 绩效改进方案实操性 系统整体指标 1内部各环节设置的合理性 2各层次整合的有效性 3 内部循环的有效性 4 对绩效改进的提升程度 5与企业其他方面的关联程度 信息系统指标 1信息系统的经济性 2信息传递的及时性 3系统界面的满意度 4 信息系统的实用性 5信息系统的安全稳定性 十 五 、作为战略管理工具
40、的平衡计分卡 1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标； 2、对企业所处的内外部环境分析； （ SWOT/PEST/价值链等分析方法） 3、制定企业战略目标； 4、战略执行与跟踪； 5、战略的评估与控制； 十 六 、 平衡计分卡技术上的障碍 （ 1）指标的创建和量化； （ 2）所包含各个指标数值的确立； （ 3）各指标的权重如何设置； （ 4）如何体现学习与成长重要性； （ 5）如何处理企业与部门级关系；（ 6）如何实现组织与个人考评衔接； 十 七 、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 1、建立企业愿景与战略； （ swot、 pest、利益相关者分析、价值链分析） 2、 从四个方面 设计 平
41、衡计分卡 ；（ KPI指标种类 :业绩和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标） 3、 利用战略地图、任务分工矩阵建立 部门平衡计分卡的； 4、岗位（个人）平衡计分卡设计； 5、企业 KPI库的 建立 （企业、部门、班组、个人） ； 【劳动关系特加】 企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序和要求 1事故报告 （重大伤亡事故 10人以上 30人以下死亡、或 50人以上 100人以下重伤、或 5000 万以上 1 亿元 以下直接经济损失的事故） 2事故调查 3事故处理（直接、主要、领导责任） 【劳动关系特加】 内部 EAP 和外部 EAP的区别 1内部 EAP 更节约成本 2外部 EAP 更获
42、得员工信任 3外部 EAP 提供更广泛的服务网络 4先试试外部 EAP后建立长期、内部的 EAP 第五章 薪酬管理 一 、 薪酬的形式 1.基本工资： 企业支付给员工的基本现金薪酬。反映了员工的工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异。 2. 绩效工资： 是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。 3. 激励工资： 和业绩直接挂钩，但具有一定的弹性，可变性薪酬，可以是长期的，也可以是短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与员工的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。 与绩效工
43、资的区别： 激励工资是未来行为，绩效工资是对过去业绩的认可 。激励工资是已经确定的，一次性付出。绩效工资是持久性 、 补充添加。 4.员工福利保险： 企业薪酬的一种重要的补充形式，大约占企业人工总成本的 30%。 5.其他形式： 各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性的工作和学习机会等。 二 、薪酬战略的目标 ： 1效率目标 (优先考虑 ) 2 公平目标： 对外的公平（薪酬总水平）、对内的公平（一岗一薪、同岗同薪）、对员工的公平（多劳多得、少劳少得 ） 3合法目标 ： 遵守 各种全国性和地方性的法律法规 三 、薪酬战略的构成 1内部一致性： 指在同一企业内部的不同岗位之间
44、或不同技能水平员工之间的比较。内部一致性影响着三个薪酬目标。 2外部竞争力： 指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。 3员工的贡献率战略： 指企业相对重视员工的业绩水平。 4. 薪酬体系管理 ： 薪酬政策和策略 四 、影响薪酬战略的因素分析 1.企业文化与价值观 2.社会、政治环境和经济形势 3.来自竞争对手的压力 4.员工对薪酬制度的期望 5.工会组织的作用 6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用 五 、对劳动力供求模型的理论修正 1.对劳动力需求模型修正的三种理论： a薪酬差异理论 b效率工资理论
45、（高薪酬提升企业效率， 好处： 1 吸引高素质应聘 2 减少流失 3 员工对企业高度认可 4 避免怠工 5 减少管理及其相关人员的配备） c信号工资理论 （释放企业战略信号） 2. 对劳务力供给模型修正的三种理论： A 保留工资理论 （员工心理底线） B 劳动力成本理论 （自我投资、教育） C 岗位竞争理论 （凭借自身条件） 六、 影响薪酬水平 、 竞争力三要素： 1产品市场、 2劳动力市场、 3企业组织 薪酬水平控制两个基本目标： 1劳动成本可控 2各类专门人才吸纳维系 七 、激励理论 1 需要层次论 （马斯洛）：生理、安全、社会、自尊、自我实现 。 2 双因素理论 （保健、激励） 3 需要
46、类别理论 ：成就需要、权利需要、亲和需要 4 期望理论 ：动机 =效价（需要报酬） *期望（ 成功绩效概率 ） *工具 八、 高级主管的薪酬 分配特点 （具体薪酬政策和措施： a薪酬取决于企业规模、福利能力 b薪酬取决于企业效益，分红、奖金 c享有特别绩效奖金、目标奖金 d 享有额外的福利 e高级主管通常享有非财务性补偿） 3.销售人员的薪酬 九 、企业优化薪酬制度的特征 劳动者角度，薪酬应达到的要求 1简单明了、便于核算 2工资差别的认同 3同工同酬 4 保证基本生活 5 对企业未来有安定感，能调动积极性 企业角度，薪酬制度应达到的要求 1促进企业提高效益 2发挥劳动能力 3有助于团结协作
47、4吸引高效率人才 十、 对工资方案进行评价 的内容 a工资方案管理现状 b工资方案明确性 c工资方案能力性 d 工资方案激励性 e 工资方案安全性 十 、经营者 基本年薪 的确定 （二） 单一企业 指标模式 1单一企业指标模式 2单一企业规模类型系数模式 3单一所有者权益指标确定岗位系数模式 4单一企业规模倍数模式 5单一企业净利润指标模式 十 一 、风险抵押金 1模式： 企业每年从经营者风险收入中提取 50%作为风险基金留存企业，存入经营者专户。经营者未完成核定的利润基数，在风险基金中扣除相同的比例 ，离任给付 。 2.模式 ：实行年薪制的企业，风险抵押金为基础年薪标准的 50%。 3.模式
48、： 经营者上岗时，必须按照基本年薪的 2 倍缴纳风险抵押金 4.模式： 完成比目标值下降幅度超过20%的，扣除全部风险抵押金。 5模式： 没有 规定经营者缴纳风险 抵押金 十 二 、团队薪酬设计的原则 1激励与控制相结合 2个人与团队绩效相结合（搭便车） 3内部公平与外部公平相结合 4固定薪酬与浮动薪酬相结合 5经济薪酬与非经济薪酬相结合 十 三 、不同团队薪酬模式设计 1团队宽带薪酬（带宽、浮动范围） 2自助式团队薪酬模式（多样化） 3团队薪酬目标管理模式（自我控制，工作目标、薪酬目标） 十 四 、股票期权的特点 1股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。 2这种
49、权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价” 3股票不能免费得到，必须支付“行权价” 4期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本。 5股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。 十 五 、 期权与期股的区别 1购买时间不同 ， 期股 是 当期 （签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在 未来兑现 。 期权 是 未来 的购买行为，可 即买即卖 。 2 获取方式不同， 期股 既可以 出资购买得到 ，也可以通过 赠与、奖励 等方式获得。期权不能赠与 。 3约束机制不同 ， 经营者被授予 期股 后，在到期前 只有分红权， 不能转让或兑现的 ，因此， 期股 既 有激励 作用， 又有约束 作用。期权 获得了 一种购买股票的权力 ，股价下跌， 经营者可以放弃行权 。 4适用范围不同 ， 期股 适用于 所有企业 ， 期权 适用于 上市公司 十 六 、 福利分配型员工持股 ，主要形式： a年终分享利润以股票形式发放 b美国的员工持股
