1、重庆工厂精益专项培训,精益持续改善精益二期持续改善专项组 二一年一月,2,内容概要：第一部分：精益思想和理念的导入 第二部分：持续改善概述 第三部分：精益二期持续改善工作目标 第四部分：精益持续改善实施步骤 第五部分：精益持续改善主要工具,3,第一部分：精益思想和理念的导入,1、什么是精益思想？精益思想是精益生产的核心思想，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值,4,2、精益思想包含的理念价值观：精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。
2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。 流动：精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。 “拉动”：的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。 尽善尽美：精益制造的目标是通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务的整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。,第一部分：精益思想和理念的导入,5,3、什么是精益管理？精益管理是精益生产成功经验的总结，是精益生产系统向管理系统的延伸，通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使企业效益实现最大化。 “精”少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少
3、不可再生资源的投入和耗费，高质量。 “益”多产出经济效益，实现企业升级的目标；更加精益求精。,第一部分：精益思想和理念的导入,6,4、精益管理的理念要求杜绝浪费、合理利用企业资源，最大限度地消除一切无价值的无效工作,第一部分：精益思想和理念的导入,杜绝无价值的活动,7,5、 “七大浪费”理论生产过剩的浪费 制造不良品的浪费 停工等活的浪费 动作上的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费,改善从查找浪费开始！,第一部分：精益思想和理念的导入,8,内容概要：第一部分：精益思想和理念的导入 第二部分：持续改善概述 第三部分：精益二期持续改善工作目标 第四部分：精益持续改善实施步骤 第五部分：精
4、益持续改善主要工具,9,第二部分：持续改善概述,1、持续改善概念：Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在改善日本企业成功的关键一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。,Kaizen实际上是生活方式哲学。,10,1、长期的和持久的，但不显著 2、许多的小幅度 3、连续的和增量的 4、逐步的和稳定的 5、涉及每一个人 6、集体主义、团队奋斗和系统方法 7、传统的诀窍和达到最新的技术发展水平的目标 8、分
5、散许多项目同时进行 9、强调较小的投资，但非常努力维持 10、向人员倾斜 11、争取更好结果（能力）的过程,2、持续改善的特征,第二部分：持续改善概述,11,1、打破固有观念； 2、寻找可行的方法； 3、不要分辩，要否定现状； 4、不要力求完美，50分也好，立即实施； 5、错了马上改善； 6、先从不花钱的改善做起； 7、穷则变，变则通！ 8、追求根源，反复五次为什么； 9、十个人的智慧比一个人的智慧高明； 10、改善是无限的！,3、精益改善十大原则,第二部分：持续改善概述,12,4、主要的改善活动 全面质量管理 TQM包含下列活动的内容：方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理
6、。 准时生产方式JIT 全员生产保全TPM 改善提案制度 小集团活动 在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。最普遍的形态就是质量圈。,第二部分：持续改善概述,13,5、“改善提案” 制度重庆工厂精益改善提案工程实施方案 重庆工厂精益改善提案评审工作流程“改善提案” 制度能有效地调动员工的工作积极性和创造性，激发员工的潜能，增强员工的自信心，在提高产能、降低成本、改善工作方法、减少不良和浪费、提高劳动效率等方面发挥员工的积极作用，有效地促进重庆工厂各项工作持续改善。,第二部分：持续改善概述,14,6、“改善提案” 基本思想作为个人：为解决问题悉心钻研,得到
7、奖励,自我成长,提出方案,实施改善,实现目标,第二部分：持续改善概述,15,6、“改善提案” 基本思想作为公司：,1、开发个人能力 建立每个人经常发现问题的意识 经常进行改善 提高提案者的能力,2.创造易于劳动的工作场所 不断发现问题点 不断进行改善 使劳动场所趋于完美,3.提高工作场所的活力 提案活动加强上下沟通 (上司与下属提案者之间),4.创造出成果 通过改善使企业直接获得效益,第二部分：持续改善概述,16,7、“改善提案” 作用和意义（1）改善效果 改善作业方法 创造易于劳动的场所 降低成本 提高安全意识 提高品质 事务的合理化，高效率化 （2）能力开发和活用养成经常考虑问题的习惯加强
8、发现问题的意识提高工作的主人翁责任感提高成本意识,第二部分：持续改善概述,17,7、“改善提案” 作用和意义（3）提高人与人之间关系加强部下与上司交流加强横向交流提高工作场所内的协作关系 （4）提高参与经营的意识加强公司与个人的一体感提高工作热情,第二部分：持续改善概述,18,7、“改善提案” 作用和意义（5）使问题表面化使工作现场的问题能够及时暴露在表面使用提案用纸作为现场问题的情报源 （6）提高工作场所的活力提高工作场所人员的改善意识提高集体配合的水平提高改善活动的水平,第二部分：持续改善概述,19,8、“改善提案”的内容,第二部分：持续改善概述,20,内容概要：第一部分：精益思想和理念的
9、导入 第二部分：持续改善概述 第三部分：精益二期持续改善工作目标 第四部分：精益持续改善实施步骤 第五部分：精益持续改善主要工具,21,第三部分：精益二期持续改善专项工作目标,1、公司精益二期推进的背景嘉陵发展的需要：通过精益生产与管理，助推嘉陵战略目标的实现。 精益一期的成功经验：在发动机装配、机加等进行了标准作业、一个流生产的试点，为精益在嘉陵的推广打下了坚实的基础。 领域的扩展：从精益生产到精益管理，全方位打造精益嘉陵。,22,2、持续改善在精益推进中的作用和地位,第三部分：精益二期持续改善专项工作目标,实现精益,生产管理,物流,TPM,5S/目视化,品质管理,持 续 改 善,23,2、
10、持续改善在精益推进中的作用和地位精益是体系建设，是系统工程，涉及生产、工艺、设备、品质、物流、现场、成本、人力资源、5S与目视化等方面。持续改善是以上模块内部能力的提升，是模块之间交互的加强，可以说持续改善决定精益总体推进的成败。,第三部分：精益二期持续改善专项工作目标,24,持续改善,标准作业表的优化及完善 现场各种浪费的杜绝 员工作业目标设定及执行 现场作业工具的改善，劳动生产率的提高 作业流程改善 现场安全作业标准制定 “5S”及目视化推行 物料出入库管理办法完善 仓库呆废料的处置方法的制定 严格按配送要求进行物料的配送 供应商优化及精益生产扩展 生产计划均衡性、生产进度的及时跟进 现场
11、品质改善 生产中的瓶颈工序的改善 交期延误责任落实,培训工作开展,现场改善,工作场所人员改善意识的提高 改善氛围的营造 员工发现问题、解决问题能力的提高,目标设定,培养员工的改善意识消除浪费、降低成本持续改善、提高生产 效率改善环境,生产部 营业部门,10 持续,改善意识培训 员工能力开发,生产现场改善 物流改善 交货期改善,采购部,1 1 1 12,生产部,1 1 2 2 持续 3,持续,各部门,3、持续改善专项方案,改善手法运用,改善提案报告书的应用 改善提案推进表的制作与使用 改善过程的跟踪及指导、点检机制建立 改善提案汇总分析表的应用 改善及防止再发生预案制定,改善工具应用,改善提案报
12、告书 改善提案推进表 改善提案汇总表,各部门,持续 持续 持续 持续 持续,25, 改善效果评价（改善前后数据对比分析） 效果评价的公正性 激励机制的合理运用 整体改善水平的不断提高 公司全面改善氛围的营造及企业文化展示,持续改善,提案审查人员要求 现状调查、改善提案内容的可行性分析 提案内容的完善 本部门改善提案在其它部门是否可借鉴 提案等级评定、鼓励改善提案的自主实施,企业文化,改善提案建立,改善效果评价,人才育成体系的完善 持续改善评价体系的建立 全员参与活动体系的建立,改善效果评价 激励机制建立 整体水平提高,目标设定,持续,各部门,持续改善的思想 全员参与的意识,提案审查评价 改善提
13、案实施 提案推广,各部门,工会,持续,持续,培养员工的改善意识消除浪费、降低成本持续改善、提高生产 效率展示企业文化,改善体制建立,PDCA/SDCA循环的改善方法 DMAIC 的改善流程,改善流程建立,改善方法的标准化 改善流程的固化,各部门,持续,3、持续改善专项方案,26,4、精益二期持续改善专项工作目标,第三部分：精益二期持续改善专项工作目标,2010年工作目标： 完成精益二期持续改善专项一阶段推进,27,内容概要：第一部分：精益思想和理念的导入 第二部分：持续改善概述 第三部分：精益二期持续改善工作目标 第四部分：精益持续改善实施步骤 第五部分：精益持续改善主要工具,28,1、实施步
14、骤步骤一：选择工作任务 首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的现状也会影响这种选择依据其重要性、紧迫性或经济性。,第四部分：持续改善活动实施步骤,步骤二：弄清当前的情况 在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并予以分析。这需要人们去现场了解情况，运用KAIZEN的“三现”原则，收集数据。,29,1、实施步骤步骤三：应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。步骤四：在分析的基础上研究对策。 步骤五：导入、执行对策。,第四部分：持续改善活动实施步骤,30,1、实施步骤步骤六：观察并记录采用对策后的影响。步骤七：修改或重新
15、制订标准，以避免类似问题的再次发生。步骤八：检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。,第四部分：持续改善活动实施步骤,31,说明： 这种程序也和PDCA循环的原则相一致：从步骤1到4主要是计划（P），步骤5是做、执行（D），步骤6是检查（C），步骤7和8是调整（A）。这种程序是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法。另外，将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流，并建立起高效的记录文档资料，也有助于 Kaizen活动的推动。,第四部分：持续改善活动实施步骤,32,2、持续改善工作要点,第四部分：持续改善活动实施步骤,改善重在观念建立 改善重在全员参与 改善重在过程管理
16、 改善重在持续不断,33,3、工作推进中的误区误区一：改善提案等同于合理化建议。改善提案是谁提出，谁主导实施，实施完成以后才能上报项目组。改善提案立足于本职岗位提出改善需求，而不是向别人提意见。,第四部分：持续改善活动实施步骤,34,3、工作推进中的误区误区二：过分关注实施精益改善后的效果。企业管理和效率的提升是点点滴滴改善的积累，单独来看某一两件事情，是不可能有很大效果的。实施精益本身就不是一个短期行为，它是贯穿在日常管理工作的始终，要长期坚持，精益之旅才会越来越顺畅。,第四部分：持续改善活动实施步骤,35,内容概要：第一部分：精益思想和理念的导入 第二部分：持续改善概述 第三部分：精益二期
17、持续改善工作目标 第四部分：精益持续改善实施步骤 第五部分：精益持续改善主要工具,36,第五部分：持续改善主要工具,1、七大浪费的辨识生产过剩的浪费 比需要的生产太多太早问题： 材料、零部件的过早消耗 占用更多的资源来处理产品 掩盖了设备停机及人员安排的问题制造不良品的浪费 检验和返修问题： 花费人力，时间设备去检验和返修 不能及时发货 工厂是消防式的，而非预防式的,37,第五部分：持续改善主要工具,1、七大浪费的辨识停工等活的浪费 人员以及设备等资源的空闲问题： 人等待机器停止 机器等人, 人等人 动作上的浪费 对产品不产生价值的动作（任何人员和设备）问题： 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物
18、料距离过大引起的走动 设备的空运转,38,第五部分：持续改善主要工具,1、七大浪费的辨识 搬运的浪费 任何搬运问题： 需搬运工具 需要场地储存物品 车间里需要更多的空间 浪费大量的时间做盘点工作 产生搬运损坏 事故的发生 加工本身的浪费 亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费。问题： 造成瓶颈工艺 工艺不切实际 太高的质量要求 使用了昂贵的先进的设备,在仓库中的储藏，搬运放置等中发生的浪费,39,第五部分：持续改善主要工具,1、七大浪费的辨识库存的浪费 任何超过客户或者后道作业需求的供应问题： 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、
19、找寻等浪费 难以保证先进先出 损失利息及管理费用 如有问题后需要进行大量返工，报废 需要额外的区域，仓库建设投资,用库存来回避工厂的各种问题，由这种意识发生的浪费,40,第五部分：持续改善主要工具,2、检查表法一日本企业，当组员观察作业员的动作时，他们使用了“动作经济原则”的检查表，包含下列诸项： A、消除不需要的动作 1、我们可否剔除寻找或选择某些东西的动作？ 2、我们可否剔除需要作判断或特别注意的动作？ 3、我们可否剔除将工作从一双手转换到另一双手的动作（如：用右手拿起工件，后转换到左手）？ B、减少眼球的动作 1、我们可否用听觉来代替视觉的动作，以确认我们所需要的东西？ 2、我们可否用灯
20、号？ 3、我们可否将所要的物件，都放在相关作业员的视线范围内？ 4、我们可否使用不同的颜色来标示？ 5、我们可否使用透明的箱子或盒子？,41,第五部分：持续改善主要工具,2、检查表法C、合并作业 1、我们可否在移动工作的过程中，同时完成作业动作？ 2、我们可否在移动工作的过程中，同时也作检查？ D、改善工作场所 1、我们可否将物料和工具，安置在作业员正前方固定的位置上？ 2、我们可否将物料和工具，依作业的顺序摆放？ E、改善工具、夹具和机器 1、我们可否使用较易取出零件的零件盒？ 2、我们可否将两种工具结合成一种工具？ 3、我们可否用按钮来替代操纵杆或手把，以便能用一个动作即能操作机器？,42
21、,第五部分：持续改善主要工具,3、价值流图价值流是指管理过程中，从工作的初始状态到工作结束，所赋予价值的全部活动。价值流图就是用规范的符号和流线，从起始到结束来描绘整个工作每一步的状态，查找需要改善的步骤，同时再描绘 一个未来的状态图，显示价值流需要改进的地方。,绘制价值流图,未来价值流图,价值流分析,43,4、流程图流程图是管理制度、管理方法、管理思想的图像化，是实现规范化、标准化管理的前提。在流程图的指引下，所有管理流程都按照流程所明确的标准线路实施，可以使相关职能部门自动、高效、精确地运转。,第五部分：持续改善主要工具,44,5、丰田改善的原点IE手法IE即工业工程，适用于效率改善，是从
22、科学管理的基础上发展起来的一门应用性工程专业技术。通过对人员、物料、机器设备组成的系统设计和改善，从而提高生产率并降低成本的技术。IE是仔细看问题的方法，所以掌握了IE手法，就会发现以前所不清楚的问题，IE把工作逐层细分为工序作业动作，然后消除工作中的浪费（含超负荷的人员或设备，不均衡）。现简要介绍以下几种手法。,第五部分：持续改善主要工具,无效的动作不是工作。大野耐一,45,（1） IE的七大手法之时间研究运用工程分析、作业简化、动作经济原则，研究设计标准的工作方法和时间。 测时主要方法： 秒表测定法 等级影片法 动作时间测定法（PTS） 作业要素法（WF）,第五部分：持续改善主要工具,46
23、,（2） IE的七大手法之双手操作法双手操作法是指研究双手工作的过程，帮助员工熟知双手在操作时的闲置状况，并寻求改善的方法，以发挥双手的能力。 应用范围： 专注于某一工作地点的研究； 适用于以人为主的研究，即研究的对象为人体的双手或双足； 工作应有高度的重复性。 主要工具：改善前后工作动作程序表,第五部分：持续改善主要工具,47,（3）IE的七大手法人机配合法人机配合法简称人机法，它是指以图表的方式，记录操作人员与一台机器或多台机器之间的操作关系，并做分析和改进。 人机法的目的：为生产均衡夯实基础；确定最合适的操作方法；缩短产品的制造周期；寻找人机关系中的空闲和等待时间；提高设备的利用率；确定
24、人员操作机器的台数。 主要工具： 人机法现状分析表 人机法改善表,第五部分：持续改善主要工具,48,（4） IE的七大手法之工作抽查法工作抽查法是从一群组中随意抽出样品，样品具有与该组群本身相同的分布方式，如线生产模式的某工位，根据统计数据，研究人员或设备的活动情况。主要工具： 工作抽样记录表,第五部分：持续改善主要工具,49,（5）IE的七大手法之工作简化法工作简化法就是将现行工作内隐藏的无效工作量及无效时间，设法予以取消，或尽可能予以减少的一种方法，以达到消除浪费、节省动作、减少工时、提高工作效率、降低成本、增加利润的目的。 主要工具： ECRS法 E删除：删除不必要的作业或动作； C合并
25、：将数个作业或动作合并，省略转交或存放； R重排：将数个作业或动作重排，使作业平衡； S简化：将数个作业或动作改善，使其简化。,第五部分：持续改善主要工具,50,7、PDCA循环/SDCA循环,第五部分：持续改善主要工具,在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立PDCA的循环，以PDCA作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。 任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为SDCA,“S”即标准化。,标准化是迈向改善的第一步！,51,6、可视化管理手段辅助Kaizen活动,第五部分：持续改
26、善主要工具,.1,将问题暴露出来。 把标准张贴在现场,.2,帮助员工及企业领导，使其一直与现实保持联系。,.3,将不断改进、完善的目标视觉化。 制订目标的作用之一就是激励员工,52,6、可视化管理手段辅助Kaizen活动,第五部分：持续改善主要工具,丰田公司的生产现场到处都可以看到醒目的“改善看板”，其内容分成两部分：一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、改善产生的经济效益、改善承担者的姓名及其得到的奖金额都写在看板上公布于众。 而且据了解，丰田“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。,有资料显示： 日本丰田汽车公司年提案数达上百万件，实施率90%以上,53,谢谢大家！,
