1、,实施绩效考核方案,绩效,绩效考核的组织工作,绩效沟通面谈,绩效考核方案实施的基本方法,实施绩效考核方案,360度绩效考核法,绩效考核实施应注意的问题,上节回顾,绩效,绩效考核方案设计的原则,绩效考核的内容,绩效考核方案的内容,绩效考核方案设计的基本类型,1.1绩效考核的组织工作,什么时间实施？ 需要做哪些准备工作？ 由谁来负责？由谁来考核？ 实施的方法？ 实施过程中应注意哪些问题？,（1）绩效考核频率的设计绩效考核的时间进行绩效考核的不同时间采用的绩效考核的内容和技术手段注：按照企业类型设置不同的绩效考核时间； 一般生产企业按照日、周、旬、月、季度、半年、全年设置绩效考核时间； 贸易企业按照
2、季度、半年、年度设置绩效考核时间； 按照不同岗位设置不同的绩效考核时间； 销售人员可以按照日、周、旬、月、半年、全年设置绩效考核时间； 高级管理人员按照半年、全年设置绩效考核时间；,1.1绩效考核的组织工作,（1）实施绩效考核应考虑的问题 员工对绩效考核是反对还是支持？原因？ 考核的进行时间和时间间隔的确定 绩效考核与工作考核、表彰、优点评价及薪水之间的关系如何？,1.1绩效考核的组织工作,1、“海尔”集团在精神激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人
3、的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。,案例海尔,2、“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。,案例海尔,边际效用递减规律：在一定时
4、间内，在其他商品的消费数量保持不变的条件下，随着消费者对某种商品消费量的增加，消费者从该商品连续增加的每一消费单位中所得到的效用增量即边际效用是递减的。效用是指对于消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到的满足的一个度量。比如：在一个人饥饿的时候，吃第一个包子给他带来的效用是很大的。以后，随着这个人所吃的包子数量的连续增加，虽然总效用是不断增加的，但每一个包子给他所带来的效用增量即边际效用却是递减的。当他完全吃饱的时候，包子的总效用达到最大值，而边际效用却降为零。如果他还继续吃包子，就会感到不适，这意味着包子的边际效用进一步降为负值，总效用也开始下降。,边际效应递减规律,自身动力与
5、外部动力之间的关系,“要我做”,自身动力,“我要做”,外部动力,激发,吸引力,自身动力与外部动力之间的关系,1、员工判别需要,2、员工寻找满足 需要的途径,3、员工选择指向 目标的行为,4、员工采取行动,5、员工受到奖励 或惩罚,6、员工修正需要,激励过程的核心阶段,激励过程的基本模式,需要,动力,行为,目标,反馈,引导小故事 猎人、猎狗与兔子,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说
6、的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意没饭吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门，都去捉小兔子。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？,引导小故事 猎人、猎狗与兔子,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的
7、总重量，按照重量决定猎狗在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们会越来越老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了
8、这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人。,引导小故事 猎人、猎狗与兔子,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，还可从其所猎兔肉中提成，而且随着贡献变大，该比例还可递增，并有权按比例分享猎人总的兔肉。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,引导小故事 猎人、猎狗与兔子
9、,（1）目标的重要性 （2）需求层次的不断变化 （3）制度的不断完善 （4）激励的重要性,2 激励的基本理论,2 激励的基本理论,2.1马斯洛的需求层次理论,美国社会心理学家马斯洛 两个基本论点：人是有需求的动物，只有尚未满足的需求才能影响行为；人的需求都有轻重层次，某一层需求得到满足之后，另一层需求才会出现； 在特点时间，人的需求如果未能得到满足，那么满足最主要的需求就比满足其他需求更迫切； 需求由低到高分为五个层次：生理需求、安全需求、归属于爱的需求；尊重需求和自我实现需求；,1. 生理需求,马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation）,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需
10、求,自我实 现需求,需要层次论在企业管理中的作用,2.2 双因素理论,（1）双因素理论由美国的行为科学家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的 （2）包括保健因素和激励因素,双因素理论,2.2保健因素,（1）保健因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性，起保持人的积极性、维持工作现状的作用。包括企业政策、行政管理、工资发放、劳动保护等，这些因素改善了，虽不能使 职工变得非常满意，真正激发职工的积极性，却能解除职工的不满，故称为保健因素。,没有保健因素员工会不满意，有了保健因素员工会更不满意,2.2激励因素,（2）激励因素是那些使员工感到满意的因素，只有它们的
11、改善才能让员工感到满意，激励员工，并调动积极性，包括工作表现机会、工作成就感、职务上的责任感等。,没有激励因素员工不会不满意，有了激励因素员工的主观能动性和工作积极性会更高,2.2双因素理论与管理,（1）物质需求的满足是必需的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用很有限、不能持久； （2）不仅要满足保健因素，更应该注意工作的安排，量才录用，注意给人以成长、发展、晋升的机会； （3）激励因素和保健因素的区分是相对的，其作用是可以相互转化。,2.3 期望理论,2.3 期望理论,2.3 期望理论,（1）期望理论(expectancy theory)是著名心理学家和行为科学家弗鲁姆(Victo
12、r Vroom)提出的。（2）人的积极性被激发的程度（M），取决于他对目标价值估计的大小（V）和实现此目标概率大小(E)的乘积。公式为M=VE,2.3期望理论与管理,在任何组织中，员工会注意如下三个问题： （1）如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？ （2）如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？ （3）我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？ 有效的激发员工的积极性 ，必须处理好三种关系 ： 努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与满足个人需要的关系 管理中的启示： 提高下级对努力到绩效的期望； 正确估计期望值； 对职工进行正确的引导和教育。
13、,2.3 期望理论的激励模型,2.3期望理论,弗鲁姆的期望理论提出了在进行激励时要处理好三个方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件： 努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的绩效，如果个人主观认为达到绩效的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量；反之，就会失去内在动力，导致工作消极。 绩效与奖励的关系。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。 奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同
14、。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。,我需要减肥吗？,我们能提供的激励有哪些？,我们能提供的激励有哪些？,我们能提供的激励有哪些？,我们能提供的激励有哪些？,2.4 ERG理论,2.4 ERG理论,E-existence 生存需要 R-relatedness 关系需要 G-growth 成长需要（1）生存需要是人类最基本的需要，例如食物、衣服、住房等。与我们的生活息息相关，不满足这种需要，个体将无法生存。（2）关系需要是人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要 （3）成长需要是个体在事业、工作、前途等方面要求发展的需要。,2.
15、5 成就动机理论,2.5 成就动机理论,成就动机指个体在完成某种任务时力图取得成功的动机。是个体努力克服障碍、施展才能、力求又快又好地解决某一问题的愿望或趋势。主要有成就需要、权利需要和归属感需要麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类： 权力的需要 表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位 。 归属感的需要 表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。 成就的需要 发挥自身能力，追求在事业上的成就。,2.6 公平理论,2.6 公平理论,公平理论又称社会比较理论，由美国行为科学家亚当斯密提出的一种激励理论，基本观点是
16、：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所取得报酬的相对量，以确定自己所获得报酬是否合理，进而影响今后工作的积极性。,Op/Ip=Oa/Ia 或 Op/Ip=Oh/Ih,其中：Op 对自己报酬的感觉；Oa 对别人所获报酬的感觉；Ip 对自己所作投入的感觉；Ia 对别人所作投入的感觉；Oh 对自己过去报酬的感觉；Ih 对自己过去投入的感觉。,公平理论的核心是公平方程式：,2.6 公平理论,公平理论指出作社会比较（横向比较）作历史比较（纵向比较）如果这种比较表明收支比率相等，即上述等式成立，他便会感到自己受到了公平的待遇，因而心情舒畅，努力工作。如果收支比
17、率不等，即上述等式不成立，则可能出现以下情况：,2.6 公平理论,心理学认为，不公平会使人们的心理产生紧张和不安状态，因而影响人们的行为动机，导致工作积极性和工作效率的降低，旷工率、离职率随之上升。因此，管理者应当在工作任务的分配、工资和奖金的评定以及工作成绩的评价中，力求公平合理，以保护和调动职工的积极性。不过，公平也是相对的、主观的，在客观上只能做到让多数人认为公平，让每个人都感到公平是不可能的。,问题？,假如确实有必要降低人工成本，总裁应该如何使公司员工不仅能够接受减薪，而且在减薪后还继续努力工作？任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。,思考,1、坚持公平理论、让
18、降薪信息尽可能透明化 2、让员工看到希望 3、承诺在企业经营状况好转时对员工降薪时期所造成的经济损失进行补偿 4、减薪之后适当增加员工福利。如提前退休年龄，增加退休工资等。 5、进行合理的人力资源调配，创造新的工作环境。 6、换个方式让员工感动 7、实施“关注点转移”问题3、公平理论的应用应注意什么？为什么？,2.7 强化理论,2.7 强化理论,（1）强化理论是由美国心理学家和行为科学家斯金纳提出的，该理论认为人的行为是对外部环境刺激做出的反应，只要改变外部环境刺激，就可以达到改变行为的目的 （2）包括正强化、负强化和自然消退,正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强
19、以至重复出现的刺激 。如：表扬、奖励、认可、赞赏、改善工作关系或提升,负强化是通过是通过惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 2.如：批评、处分、罚款、扣分、降级,又称衰减，是指对原先可接受的某种行为强化的撤销，由于在一定时间内不予强化，此行为自然下降并逐渐消退。,2.7 强化理论,3 激励的基本原则,3 激励的基本原则,100%,80%,75%,66%,90%,因人而异 实现差别鼓励,公平公正原则,奖励正确的事情,激励的时效性,物质激励和 精神激励相结合的原则,4 常用的激励手段,目标激励,任务激励,物质激励,强化激励,情感激励,4 常用的激励手段,世界会向那些有目标和远见的人让路,感谢欣赏,
