1、注册会计师公司战略与风险管理（简答题）模拟试卷 4 及答案与解析一、简答题本题型共 4 小题，其中第 1 小题和第 2 小题可以选用中文或英文解答，如使用中文解答，每小题最高得分为 5 分；如使用英文解答，须全部使用英文，每小题最高得分为 7.5 分。第 3 小题和第 4 小题每小题 5 分。0 IBM 是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的 IBM 也不例外。但是近几年来，IBM 公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“ 活着的 ”立体网络。IBM 既按地域分区，如亚太区、中
2、国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如 PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、生产、财务等不同的职能划分；所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。要求：1 根据资料分析 IBM 公司采取的是哪种组织结构类型。2 简要说明该组织结构类型的优缺点。2 日本的化妆品，首推资生堂。近年来，它连续名列日本各化妆品公司榜首。资生堂之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。20 世纪 80 年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。80 年代中期，资生堂因此遭到重创，市场占有率下降。1987年，
3、公司经过认真反省，决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同顾客采取不同的营销策略，资生堂提出的口号便是“体贴不同岁月的脸” ，他们为不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。为十几岁少女提供的是 RECIENTE 系列，为 20 岁左右的女性提供的是 ETTUSAIS 系列，为四、五十岁的中年妇女提供的是“长生不老 ”的 EUXIR 系列，50 岁以上的妇女则可以用防止肌肤老化的资生堂返老还童 RIVITAL 系列。要求：3 什么是市场细分，为什么说市场细分是战略实施中的一个重要变量?4 资生堂是如何进行市场细分的，在进行市场细分时，需要考虑哪些因素?5 目标市场选择战略分为哪几类，资
4、生堂选择的是其中的哪一类，并说明该类选择战略的含义?5 乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。乙公司在英国总部聘用了 400 余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的 30，比同行业平均水平高约 5。近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导
5、致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降 10以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了 20。经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。要求：6 简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。7 简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。8 简要分析乙公司实施区域事业部制组织结构的好处，并提出乙公司应如何组
6、织区域事业部制组织结构的建议。8 德克萨斯仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直实行在生产部门和职能部门中共同管理的管理体制。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售量超过 30 亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。在 20 世纪 70 年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制
7、小型电子计算机系统产品。这种战略在 70 年代期间取得了很大的成功。然而，到了 1981 年，公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及的就是对组织结构设置进行改革。在原有组织结构内，由原来传统的职能部门工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品一顾客中心(Product-Customer Centers)；每个产品一顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这
8、样做不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。然而，就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如，产品一顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门能提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品一顾客中心的计数手表的生产无法进行。在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其现有组织结构。但是，为了使产品一顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品一顾客中心，只保留了一些大的产品一顾客中心。同时设法使职能部门和中心之间的活动
9、更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条理。但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题：(1)组织结构的改变必然带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述：职工对其上司感到可怕，经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评，嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。(2)这种改革涉及公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定
10、，然后，再一级一级地往下传达。要求：9 简要说明德克萨斯仪器公司采用什么样的组织结构，并说明该组织结构的缺点。10 简要说明该公司原有的组织结构为什么会失败。11 你认为它应采用哪一种组织结构模式更为恰当。12 该公司实行集权型，这对企业有何影响，并说明集权型本身的优缺点。12 部门经理掌握了以下数据：目标 ROI 为 15，部门利润为 300000 元，已动用资本为 1000000 元。现有一个新的投资项目：投入资本为 100000 元，产出利润为20000 元。要求：13 简要分析如果以投资回报率评价该部门经理的业绩，部门经理是否会接受新的项目投资。通过计算给出理由。14 简要分析如果以剩
11、余收益评价该部门经理的业绩，部门经理是否会接受新的项目投资。通过计算给出理由。15 指出从整个公司角度看是否应该接受新项目。15 ABC 集团公司位于北京，其经营范围涉及多个领域，主要有饮料、白酒、肉食加工和生态旅游四个业务单元。随着人们生活水平的提高，饮料行业市场增长迅速，但是该公司涉足饮料市场的时间很短，市场占有率很低，而且饮料行业是一个高度竞争的行业：白酒行业在我国目前基本处于成熟阶段，市场增长缓慢，受啤酒、红酒等的冲击，某些年份甚至出现了负增长，ABC 公司的白酒业务具有悠久的历史，市场占有率在全国多年来稳定保持在前 10 名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群；随着人们生活水平的提高，人
12、们对肉食的数量和质量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一个增长较快的行业，ABC 公司的肉食加工业务也是其传统业务，其生产的“XYZ” 牌肉制品是全国名牌产品，在我国北方市场具有较高的市场占有率；生态旅游是近年来正在兴起的产业，ABC 公司的生态旅游园正在建设当中，不久就将开门迎客。针对市场上饮料产品的状况，ABC 公司创新推出的果汁和蔬菜汁混合饮料(假设现有市场上不存在这种混合饮料)；ABC 公司即将开业的生态园的主要特色是果菜种植、家禽家畜小动物喂养、儿童传统游戏等，面向的潜在客户为北京城市里的小朋友。要求：16 说明 ABC 集团公司采用了哪种类型的企业总体战略，这种战略的优点有哪
13、些?17 依据波士顿矩阵分别指出 ABC 公司的饮料、白酒、肉食加工和生态旅游所属的产品类型，并简要说明理由。18 说明 ABC 公司对饮料业务单元和生态旅游业务单元各自采用了何种竞争战略，并简要说明理由。19 ABC 公司在确定其生态旅游业务市场时对市场作了细分，根据该公司的市场定位说出至少三个该公司确定细分市场的依据，并简要说明理由。19 某红酒生产企业，经过分析后，决定采用产品开发策略，针对本国现有的女性人群推出一种新型的红酒。为使产品打进市场，在对市场进行深入调查分析后，决定以白领女性顾客群体作为其目标市场。产品最初推向市场的时候，为获得稳定的销路，给消费者留下美好的印象，该公司从红酒
14、定价入手，确定了一个很低的市场价格，吸引了很多的顾客，几年之后逐步占领了市场。但不曾想到的事情是，好景不长，由于越来越多的女性消费者认识到红酒有一定的危害，红酒销售数量开始急剧下降，造成该公司的产品销售开始下滑。针对这一情况，该公司决定改变策略，决定将其女士红酒推向女性饮酒者数量很多的邻国。经过努力，该公司在邻国市场上取得良好的业绩，销售增长率，不过市场占有率较低，有待进一步提高。要求：20 简要说明该公司在本国市场上的战略失效属于什么类型?战略失效的原因是什么?21 根据波士顿矩阵法，说明该公司产品在邻国市场上属于什么类型的产品?22 简要说明该公司采用的是什么定价策略?22 甲公司是一家生
15、产豆浆机的民营企业，设立于 2004 年，其企业愿景是将物美价廉的豆浆机摆进普通居民的厨房，让普通居民足不出户喝上新鲜香浓的豆浆。 由于渣浆分离操作不便和内桶豆渣难以清理，豆浆机上市初期在市场上认同度较低，市场总体需求量不大，总体增长率偏低。 豆浆机上市初期，甲公司的唯一竞争对手是乙公司，乙公司是一家生产多类型小家电的企业，其所生产的豆浆机性能虽与甲公司生产的豆浆机相当，但因其拥有知名品牌，其豆浆机市场占有率远远高于甲公司。甲公司一直依赖促销手段赚取微薄的利润。市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产。 2010 年 10 月，经过持续的革新和改造，甲公司生产的新型豆浆机实现了渣
16、浆的轻松分离和内桶豆渣的简捷清理，获得了中老年客户群的广泛认可，而且随着健康饮食观念的推广，豆浆已逐渐成为时尚的健康饮料，因此甲公司新型豆浆机销售量快速增长，出现了供不应求的局面。 鉴于豆浆机市场的迅速扩张，其他著名小家电企业开始加强研发，拟推出类拟产品，抢夺市场。甲公司亦应对变化，进一步改善了相关财务战略目标。下面是关于甲公司豆浆机产品 2012 年的相关预测信息：要求：23 根据文中提供的信息和波士顿矩阵，简述甲公司的豆浆机在革新和改造前后所属的产品类型及其特征。24 根据甲公司 2012 年的相关预测信息，判断甲公司的业务在财务战略矩阵中所属的象限，并简要说明甲公司可能面临的财务挑战及可
17、实施的应对措施。25 如果甲公司希望通过提高税后经营利润率的途径来提高可持续增长率，简要说明甲公司可以采用的具体方法。25 某公司本年的可持续增长率为 909，本年年末的投资资本为 5000 万元，其中权益资本为 3000 万元，权益资本成本为 25，税后债务资本成本为 4。预计明年的税前经营利润为 380 万元，所得税税率为 30，预计明年销售增长率为10，未来维持目标资本结构不变。要求：26 计算明年的期初投资资本回报率。27 根据价值增长增长率矩阵，判断该公司是否属于增值型现金短缺，如果不是，应该是什么?注册会计师公司战略与风险管理（简答题）模拟试卷 4 答案与解析一、简答题本题型共 4
18、 小题，其中第 1 小题和第 2 小题可以选用中文或英文解答，如使用中文解答，每小题最高得分为 5 分；如使用英文解答，须全部使用英文，每小题最高得分为 7.5 分。第 3 小题和第 4 小题每小题 5 分。1 【正确答案】 IBM 公司采取的是矩阵制组织结构。矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的，这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系作用。IBM 公司将多种划分部门的方式有机地结合起来。不仅按地域分区、又按产品体系和各项职能进行部门的划分，因此 IBM 公司采取的是矩阵制组织结构。2 【正确答案】 矩阵制组织结构的优点：由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地
19、参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策；实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。但是，这种结构也存在缺点：可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算) ，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；双重权力容易使管理者之间产生冲突，如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围，下属必须知道其工作的各个方面应
20、对哪个上级负责；管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。3 【正确答案】 市场细分可被定义为：根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个主要原因：诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化战略等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量；市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营；市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销。4 【正确答案】 资生堂根据顾客的年龄、收入、购买心理对女性市场进行了细
21、分，特别是考虑到公司产品的特殊性(化妆品)，因此以年龄这个因素作为市场细分的重点，也由此抓住了目标顾客的心。在细分市场时，应该考虑如下因素：可衡量性；可进入性；适应性；稳定性；足量性。5 【正确答案】 目标市场选择战略可分为：市场集中化；选择性专业化；产品专业化；市场专业化；市场全面化。资生堂选择的是产品专业化战略，含义为：企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场。6 【正确答案】 战略变革的时机选择主要有三种：第一，提前性变革。这指的是管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。第二，反应性变革。这指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机，并
22、且已经为过迟变革付出了一定的代价。第三，危机性变革。这指的是企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。根据案例材料可知，由于某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等。导致奶制品市场竞争激烈。而该公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降 10以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了 20。但尚未达到破产的境地。这意味着该公司已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价，因此判断属于反应性变革。7 【正确答案】 乙公司面临的挑战为：根据案例材料可知，在成人奶粉市场上，出现了某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的
23、饮料等变化趋势，从而导致该企业总体市场份额和利润率均下降 10以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了 20。针对这种情况，该公司可以采取的战略如下：第一，采用集中差异化的战略，针对以瘦为美的消费理念变化和崇尚多样化口味的饮料等变化趋势，研发出低脂并具有独特口味的奶制品，不断改善自身的市场份额。第二，采用成本领先战略。由于乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。各生产线的生产成本占公司总运营成本的30，比同行业平均水平高约 5。所以该公司也可以同时采取措施降低成本，如将厂房搬离市郊，设在离市场较近的地方；对现有生产及包装模式进行改造，采用现代化的生产及包装模式以改
24、善效率，降低成本等。8 【正确答案】 乙公司实施区域事业部的主要好处是：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于该企业进行海外经营时应对各种环境变化。针对该企业的实际经营状况，该公司可以设置亚洲、美洲、欧洲和英国四个事业部，分别负责亚洲、美洲、欧洲(英国之外的其他欧洲国家)和英国本土的相关事物。9 【正确答案】 在原有组织结构内，由原来传统的职能部门工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品一顾客中心：每个产品一顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。说明
25、每个顾客中心的每一位员工都有两个直接上级，则该公司采用的是矩阵制组织结构。其中顾客中心的经理负责产品，职能部门的领导负责职能活动。矩阵制组织结构的缺点：可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算) ，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。10 【正确答案】 由于公司授权各
26、中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。当盈利较差的顾客经理想要改善业绩时，职能部门可能不会配合，导致管理者之间产生矛盾冲突，但最终并不能解决问题，所以导致公司的组织结构不能很好的运行下去。11 【正确答案】 由于公司用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要：二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。公司涉及三类产品，因此可以设置三条相关产品线，设置战略业务单位组织结构会更加合理些。采取该组织结构后，各部门之间相对独立，不存在权利冲突的问题，也不存在职能部门不配合的问题。12 【正确答案】 公司不断发展
27、，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小、而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。这样就导致了一个问题，即由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上回报，决策时间过长，不利于企业发展。集权型的优点：易于协调各职能间的决策；对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；能与企业的目标达成一致；危急情况下能进行快速决策；有助于实现规模经济；这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权型的缺点：高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；由于决策时需要通过集权
28、职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。13 【正确答案】 实施项目前部门 ROI=3000001000000=30实施项目后部门 ROI=3200001100000=2909由于 ROI 下降了，所以部门经理不会接受新的项目投资。14 【正确答案】 实施项目前部门 RI=300000-151000000=150000(元)实施项目后部门 RI=320000-151100000=155000(元)由于 RI 增加了，所以部门经理会接受新的项目投资。15 【正确答案】 从整个公司角度看，由于剩余收益增加，公司的总价值增加了，应该接受该新项目。16 【正确
29、答案】 ABC 公司采用的是多元化战略，因为业务涉及多个不同的行业。企业集团多元化具有如下优点：分散风险；获得高利润机会；从现有的业务中撤离；能更容易地从资本市场中获得融资；在企业无法增长的情况下找到新的增长点；运用盈余资金；利用未被充分利用的资源；获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损；运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。17 【正确答案】 饮料属于问题产品，因为市场增长率高而企业的市场份额低；白酒属于现金牛产品，因为市场增长率低而企业的市场份额高；肉食加工属于明星产品，因为市场增长率高且企业的市场份额高；生态旅游属于问题
30、产品，因为市场增长率高而企业的市场份额低。18 【正确答案】 饮料业务单元采用的是差异化战略。因为创新推出的果汁和蔬菜汁混合饮料，这种饮料明显区剐于市场上现有饮料。生态旅游业务单元采用的是集中差异化战略。因为是面向北京城市儿童推出的一种特色产品。19 【正确答案】 一般而言，常用的市场细分变量主要有地理、人口、心理和行为四类，从而消费者市场细分可归纳为地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。以儿童为对象，体现了人口细分；以北京市作为市场，体现了地理细分。20 【正确答案】 该公司推出新型红酒后，最初销售状况良好。但随着市场环境发生改变，企业面对的现实市场状况与最初的预测开始产生越来越大的差距，
31、战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高，这属于战略失效中的晚期失效。导致战略失效的原因很多，主要有以下几点：企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望：战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻：战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口：用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守：公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误：企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。21 【正确答案】 该产品推向邻国后，在邻国市场上取得良好的业绩，销售增长率，不过市场占有率较低，有待进一步提高，由此可以判断属于波士
32、顿矩阵中的问题产品。22 【正确答案】 市场渗透法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者全体，从而使竞争者较难进入市场。该公司从红酒定价入手，确定了一个很低的市场价格，几年之后逐步占领了市场。说明采用的是渗透定价法。23 【正确答案】 革新和改造前：属于瘦狗产品。产品特征：市场增长率低，市场占有率低。革新和改造后：属于问题产品。产品特征：市场增长率高，市场占有率低。24 【正确答案】 销售增长率 60可持续增长率 45，现金短缺；投资资本回报率 25资本成本 15，创造价值。所以，甲公司的业务处于财务战略矩阵的第一象限。可能面临的财务挑战及可实施的应对措施：面临企
33、业现金无法满足企业需求的挑战。企业应该首先判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。25 【正确答案】 可以采用的具体方法：降低营运资金。重构价值链，减少资金占用。剥离部分资产。将资产利润率较低的资产剥离出去，用节省出的资金支持核心业务增长。改变供货渠道。增加外购以减少自制，减少资产占用，提高资产周转率。26 【正确答案】 加权平均资本成本=(5000-3000)50004+3000500025=16 6税后经营利润=380(1-30 )=266( 万元)期初投资资本回报率=2665000100=532。27 【正确答案】 由于投资资本回报率 532低于资本成本 166，销售增长率 10高于可持续增长率 909，所以不属于增值型现金短缺，而属于减损型现金短缺。
