1、Mrz 2013DEUTSCHE NORM Normenausschuss Qualittsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ) im DINPreisgruppe 10DIN Deutsches Institut fr Normung e. V. Jede Art der Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des DIN Deutsches Institut fr Normung e. V., Berlin, gestattet.ICS
2、 03.100.40!$z“1945987www.din.deDDIN 69909-2Multiprojektmanagement Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten Teil 2: Prozesse, ProzessmodellMulti-Project Management Management of project portfolios, programmes and projects Part 2: Processes, process modelGestion de multi-projets Gest
3、ion de portefeuilles de projets, programmes et projets Partie 2: Processus, modle des processusAlleinverkauf der Normen durch Beuth Verlag GmbH, 10772 Berlin www.beuth.deGesamtumfang 16 SeitenDIN 69909-2:2013-03 2 Inhalt Seite Vorwort . 3 Einleitung 4 1 Anwendungsbereich 5 2 Normative Verweisungen .
4、 5 3 Begriffe 5 4 Multiprojektmanagementprozesse 5 4.1 Erluterungen 5 4.1.1 Prozessorientierung . 5 4.1.2 Einordnung der Multiprojektmanagementprozesse 5 4.2 Aufbau des Prozessmodells 6 4.2.1 bersicht . 7 4.2.2 Ebenen . 7 4.2.3 Phasen . 8 4.2.4 Wechselwirkung 8 4.3 Beschreibungen des Prozessmodells
5、8 4.3.1 Fhrungsprozesse 8 4.3.2 Prozesse fr das Projektportfoliomanagement . 10 4.3.3 Prozesse fr das Programmmanagement 12 4.3.4 Prozesse fr das Projektmanagement . 15 4.3.5 Anpassung des Prozessmodells . 15 Literaturhinweise . 16 DIN 69909-2:2013-03 3 Vorwort Dieses Dokument wurde vom Arbeitsaussc
6、huss NA 147-00-04 AA Projektmanagement“ des Normenaus-schusses Qualittsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen“ (NQSZ) erarbeitet. DIN 69909 besteht unter dem Haupttitel Multiprojektmanagement Management von Projektportfolios, Pr o-grammen und Projekten“ aus folgenden Teilen: Teil 1: Gru
7、ndlagen Teil 2: Prozesse, Prozessmodell DIN 69909-2:2013-03 4 Einleitung Die aus der Netzplantechnik entstandenen und mehrmals ergnzten Normen fr das Management einzelner Projekte wurden in den fnf Teilen der DIN 69901 zusammengefasst, neu strukturiert, durchgngig aktualisiert und um wesentliche Tei
8、le ergnzt. Die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Unternehmen profitiert von einer einheitlichen Festlegung der Begriffe, der Prozesse und Daten des Projektmanagements. Der Anteil der Projektarbeit an der Wertschpfung bersteigt in vielen Unternehmen inzwischen 50% und wird damit fr das Management
9、 zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor, den es zu gestalten gilt. Dies geht in vielen Fllen ber das Management einzelner Projekte hinaus. Das Multiprojektmanagement, also das Management von Projekten, Programmen und Projektportfolios verbindet Unternehmungsfhrung und Projektarbeit und bestimmt so mage
10、blich den Erfolg von Unternehmen. Mit dieser Norm kann eine Organisation nicht nur durch das Management eines einzelnen Projekts die Effizi-enz, sondern durch das Management der Vielfalt aller Projekte auch die Effektivitt verbessern, und damit seine Wettbewerbsfhigkeit steigern. DIN 69909-2:2013-03
11、 5 1 Anwendungsbereich Diese Norm legt die Prozesse und das Prozessmodell fr das Multiprojektmanagement fest. Sie gilt in Verbin-dung mit den fnf Teilen der DIN 69901:2009-01 sowie den weiteren Teilen der DIN 69909 fr a) Organisationen, die ein Multiprojektmanagement entwickeln, einfhren, aufrecht e
12、rhalten und verbessern mchten, b) Organisationen, die sich der bereinstimmung ihrer Projektmanagement-Standards mit der Norm ver-sichern mchten, c) Organisationen, die diese bereinstimmung gegenber anderen darlegen mchten, d) alle, die ber einheitliche Begriffe im Multiprojektmanagement ein gemeinsa
13、mes Verstndnis erzielen wollen, e) alle, innerhalb und auerhalb der Organisation, welche die Organisation bezglich eines fr sie geeig-neten Multiprojektmanagements beraten und schulen mchten, f) alle, die Software fr das Multiprojektmanagement entwickeln. Diese Norm gilt fr Organisationen jeder Art
14、und Gre sowie unabhngig von Anzahl und Komplexitt der Projekte. 2 Normative Verweisungen Die folgenden zitierten Dokumente sind fr die Anwendung dieses Dokuments erforderlich. Bei datierten Ver-weisungen gilt nur die in Bezug genommene Ausgabe. Bei undatierten Verweisungen gilt die letzte Ausgabe de
15、s in Bezug genommenen Dokuments (einschlielich aller nderungen). DIN 69901-2:2009-01, Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 2: Prozesse, Prozess-modell DIN 69909-1:2013-03, Multiprojektmanagement von Projektportfolios, Programmen und Projekten Teil 1: Grundlagen 3 Begriffe Fr die Anwendung
16、 dieses Dokuments gelten die Begriffe nach DIN 69909-1. 4 Multiprojektmanagementprozesse 4.1 Erluterungen 4.1.1 Prozessorientierung Diese Norm folgt der Erkenntnis, dass sich ein erwnschtes Ergebnis effizienter erreichen lsst, wenn Ttig-keiten und dazugehrige Ressourcen als Prozesse geleitet und gel
17、enkt werden (siehe DIN EN ISO 9000). So werden in dieser Norm die fr das Multiprojektmanagement wesentlichen Ttigkeiten als Prozesse mit ihren jeweiligen Wechselwirkungen abgebildet. Das erleichtert einerseits allen Beteiligten die Orientierung und stellt andererseits auch eine gute Basis fr die kon
18、tinuierliche Verbesserung des Systems dar. 4.1.2 Einordnung der Multiprojektmanagementprozesse In Organisationen werden in der Regel viele Projekte parallel abgewickelt. Die Projekte greifen auf Unter-sttzungs- sowie Wertschpfungsprozesse zurck und werden durch Multiprojektmanagementprozesse in enge
19、r Abstimmung mit den Fhrungsprozessen auf die bergeordneten Ziele der Organisation ausgerichtet. Das Prozesshaus in Bild 1 stellt die wesentlichen Prozessgruppen einer Organisation zueinander in Bezie-hung. Hierbei werden vier Prozessgruppen unterschieden, nmlich Fhrungs-, Multiprojektmanagement-, U
20、ntersttzungs- und Wertschpfungsprozesse. DIN 69909-2:2013-03 6 Bild 1 Prozesshaus Mit Fhrungsprozesse“ sind diejenigen Prozesse gemeint, die aus Sicht des Multiprojektmanagements eine bergeordnete Rolle spielen. Dies knnen u. a. Prozesse zur Strategieentwicklung oder zur Entscheidungs-findung sein.
21、Alle Prozesse, die dem Management von Projekten dienen, finden sich in der Prozessgruppe der Multi-projektmanagementprozesse“ wieder und werden in 4.2 bzw. 4.3 weiter detailliert. Die Untersttzungsprozesse“ decken alle Prozesse ab, die nicht unmittelbar dem Multiprojektmanagement zuzuordnen sind, ab
22、er wertvolle Untersttzung fr die Projektarbeit liefern. Hierunter fallen z. B. der Einkauf oder das Personalwesen. Diejenigen Prozesse, die mit der Erfllung der fachlich-inhaltlichen Problemstellung zu tun haben, sind in der Prozessgruppe der Wertschpfungsprozesse“ zu finden. Hierbei kann es sich um
23、 standardisierte Prozesse einer spezifischen Branche oder um individuell ausgestaltete Prozesse der jeweiligen Organisation handeln. Das Multiprojektmanagement schafft den geeigneten Rahmen fr das Management mehrerer einzelner Pro-jekte und kann darber hinaus in Form von Programmen und/oder Projektp
24、ortfolios organisiert werden (siehe DIN 69909-1). Demnach knnen die Multiprojektmanagementprozesse je nach Anwendungsfall auch in Pro-zesse fr das Management von Projekten, Programmen sowie Projektportfolios unterteilt werden (siehe Bild 2). Bild 2 Unterteilung der Multiprojektmanagementprozesse 4.2
25、 Aufbau des Prozessmodells Das folgende Prozessmodell ist ein mehr oder weniger abstraktes Abbild der Realitt, es soll einen berblick geben und die wesentlichen Zusammenhnge darstellen. Eine vollstndige, alle Details erfassende Beschrei-bung der Prozesse im Multiprojektmanagement ist nicht praktikab
26、el (siehe DIN 69909-1). DIN 69909-2:2013-03 7 4.2.1 bersicht Bild 3 gibt einen berblick ber die unterschiedlichen Ebenen des Prozessmodells, die Phaseneinteilung und die Wechselwirkungen zwischen den jeweiligen Ebenen. Bild 3 bersicht des Prozessmodells 4.2.2 Ebenen Beim Prozessmodell wird zwischen
27、den operativen Steuerungsebenen des Projekt- und Programmmanage-ments sowie den bergeordneten Steuerungsebenen des Projektportfoliomanagements und der bergeordne-ten Planung bzw. Steuerung unterschieden. Auf der untersten Ebene sind die in DIN 69901-2 definierten Projektmanagementphasen dargestellt.
28、 Auf eine Wiedergabe aller Projektmanagement-Prozesse pro Phase im Detail wurde hier verzichtet, diese finden sich in DIN 69901-2. Auf den beiden darber liegenden Ebenen sind die Prozesse des Programm- und Projekt-portfoliomanagements abgebildet. Auf der obersten Ebene des Prozessmodells werden die
29、bergeordneten Fhrungsprozesse dargestellt, die den Rahmen fr das Multiprojektmanagement setzen. In der Praxis kann es vorkommen, dass auf die Einrichtung der einen oder anderen Ebene des Multi-projektmanagements verzichtet wird (z. B. bei kleinen oder mittleren Unternehmen). Dann sollte sichergestel
30、lt werden, dass die Verbindung zwischen der nchsthheren und der darunterliegenden Ebene hergestellt wird. DIN 69909-2:2013-03 8 4.2.3 Phasen Der Aufbau des Prozessmodells orientiert sich an Phasen. Diese zeigen in Bild 3 die logische Abfolge der entsprechenden Prozesse, die zeitliche Abfolge kann da
31、von abweichen. So hat z. B. ein Projekt, das im Rah-men eines Programms abgewickelt wird, einen krzeren Lebenszyklus als das Programm. Die Phasen werden in der Regel nicht nur (sequentiell) von links nach rechts durchlaufen, vielmehr knnen auch Rcksprnge von nachgelagerten in die davorliegenden Phas
32、en erfolgen. Diese Norm unterscheidet (hnlich wie DIN 69901-2) zwischen den fnf Phasen Initialisierung“, Definition“, Planung“, Steuerung“ und Abschluss“. Da Projekte und Programme zeitlich begrenzt sind, ist im Prozess-modell der gesamte jeweilige Lebenszyklus von der Initialisierung bis zum Abschl
33、uss dargestellt. Da die bei-den bergeordneten Steuerungsebenen permanente Aufgaben sind, wurde hier auf die Darstellung von Ini-tialisierung“ und Abschluss“ verzichtet. Diese spielen im Rahmen des Multiprojektmanagements keine Rolle. 4.2.4 Wechselwirkung Im Prozessmodell gibt es vielfltige Wechselwi
34、rkungen zwischen den verschiedenen Ebenen, Phasen und Prozessen. Diese Wechselwirkungen werden in Bild 3 durch Pfeile reprsentiert. Allerdings sind nur die wich-tigsten Wechselwirkungen dargestellt. Auf eine Darstellung der Wechselwirkungen zu den Untersttzungs- und Wertschpfungsprozessen wurde hier
35、 genauso verzichtet (siehe hierzu DIN 69901-2) wie auf die Wech-selwirkungen zu externen Partnern. Bei der Anwendung des Prozessmodells in der Praxis knnen Wechsel-wirkungen hinzugefgt oder auch weggelassen werden. Pfeile stellen Input-Output-Beziehungen dar. Der Beginn eines Pfeils steht fr den Out
36、put eines bestimmten Prozesses, dieser basiert auch auf den Erkenntnissen aller Vorgnger. Das Ende reprsentiert den Input fr den nachfolgenden Prozess. Teilweise mnden mehrere Pfeile in einen Prozess. Es knnen aber auch meh-rere Pfeile aus einem Prozess entspringen. 4.3 Beschreibungen des Prozessmod
37、ells 4.3.1 Fhrungsprozesse 4.3.1.1 bergeordnete Ziele definieren Tabelle 1 Prozessname: bergeordnete Ziele definieren Zweck und Hintergrund: bergeordnete Ziele werden definiert, um die Organisationsstrategie mit messbaren Einheiten zu untersetzen, anhand derer die Umsetzung der Strategie gemessen un
38、d bewertet werden kann. Prozess-beschreibung (Vorgehen): Vision und Strategie werden mit Zielen untersetzt, die smtliche Bereiche der Organisation abde-cken (Produktion, Personal, Finanzen, Marketing, usw.) und bereichsbergreifend abzustimmen sind. Ergebnisse der bergeordneten Steuerung (z. B. Leist
39、ungsindikatoren) untersttzen bei der Zielsetzung. Input Methoden Output - Vision - Organisationszweck, -leitbild - Strategie - Ergebnisse aus der Phase “bergeordnete Steuerung durchfhren“ - Balanced Score-card - bergeordnete Ziele - Anforderungen an die bergeordnete Pla-nung - Vorgaben fr die Defini
40、tion von Projektport-foliozielen - Ggf. auch Auftrag/Mandat fr die Program-minitiierung DIN 69909-2:2013-03 9 4.3.1.2 bergeordnete Planung erstellen Tabelle 2 Prozessname: bergeordnete Planung erstellen Zweck und Hintergrund: Die bergeordnete (Organisations-)Planung dient dazu, die Anforderungen all
41、er Bereiche der Or-ganisation an Material, Ressourcen, Infrastruktur, Finanzen usw. gesamthaft zu planen. Prozessbe-schreibung (Vorgehen): Aus den Zielen der Organisation wird eine bergeordnete (Organisations-)Planung erstellt, die smtliche Bereiche der Organisation einschliet. Ergebnisse der bergeo
42、rdneten Steuerung (z. B. Leistungsindikatoren) untersttzen bei der Planung. Input Methoden Output - bergeordnete Ziele, Anforde-rungen an die bergeordnete Planung Ergebnisse aus der Phase bergeordnete Steue-rung durchfhren“ - Balance Score-card - bergeordnete Planung (Material, Ressour-cen, Infrastr
43、uktur, Finanzen, usw.) - Vorgaben fr die Planung von Projektportfo-lios 4.3.1.3 bergeordnete Steuerung durchfhren Tabelle 3 Prozessname: bergeordnete Steuerung durchfhren Zweck und Hintergrund: Die bergeordnete Steuerung dient dazu, die Umsetzung der Organisationsziele zu berwachen. Prozess-beschrei
44、bung (Vorgehen): Die bergeordnete (Organisations-)Planung wird innerhalb der Organisation umgesetzt. Die Zieler-reichung wird durch das Management berwacht. Bei Abweichungen werden geeignete Gegen-steuerungsmanahmen initiiert und umgesetzt. Input Methoden Output - bergeordnete Planung (Mate-rial, Re
45、ssourcen, Infrastruktur, Finanzen, usw.) - Projektportfoliobericht fr die bergeordnete Steuerung - Lessons Learned aus Projek-ten, Programmen und Projekt-portfolios - Ergebnisse aus der Phase bergeordnete Steuerung durchfhren“, z. B. Anpassung der bergeordneten Ziele oder der berge-ordneten Planung
46、- Vorgaben fr die Steuerung von Projektport-folios - Lessons Learned mit Wirkung auf Projekte, Programme und Projektportfolios DIN 69909-2:2013-03 10 4.3.2 Prozesse fr das Projektportfoliomanagement 4.3.2.1 Projektportfolioziele definieren Tabelle 4 Prozessname: Projektportfolioziele definieren Zwec
47、k und Hintergrund: Projektportfolioziele beschreiben, was mit dem Projektportfolio erreicht werden soll. Die Projektport-folioziele sind eng mit den bergeordneten Zielen verknpft. Prozessbe-schreibung (Vorgehen): Aus den bergeordneten Zielen der Organisation werden Ziele fr die Projektportfolios abg
48、eleitet, anhand derer regelmig der Beitrag zur Umsetzung der Organisations-strategie bewertet wird. Es werden Vorgaben und/oder Kriterien zur Auswahl und Priorisierung von Programmen und/oder Projekten festgelegt. Ergebnisse der Steuerung von Projektportfolios (z. B. Zielerreichungsgrade) untersttze
49、n bei der Definition und Fortschreibung von Projektportfoliozielen. Input Methoden Output - bergeordnete Ziele - Ergebnisse aus der Phase Projektportfolio steuern“, z. B. nderungsantrge fr Projekt-portfolioziele - Projektportfolioziele als Basis fr die Pla-nung von Projektportfolios - Vorgaben und/oder Kriterien zur Auswahl und Priorisierung von Programmen und/oder Projek
