1、2009 年北京师范大学管理学（经管学院）真题试卷及答案与解析1 人际沟通2 指挥链3 管理宽度4 EAP5 预算6 简述满意决策方法。7 简述公司战略的四种类型。8 简述管理者角色。9 简述按职能划分部门的主要优点。10 简述团队的凝聚力和一致性。11 简述岗位分析。12 评述弹性工作制、远程办公和职位共享。13 评述组织结构的发展趋势。14 评述绩效考评的主要方法。2009 年北京师范大学管理学（经管学院）真题试卷答案与解析1 【正确答案】 人际沟通：人际沟通是两个或多个人之间的沟通，当事人被当做个人而不是客体对待。人际沟通包括口头沟通、书面沟通、非言语沟通三种形式。2 【正确答案】 指挥
2、链：指挥链是一条权力线。职权从最高管理层出发，途径各个管理层次，上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到组织的最低层，进而形成一条自上而下的权力线。3 【正确答案】 管理宽度：管理宽度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。一般而言，对一个特定组织来说，管理宽度与管理层次成反比，即管理宽度越宽，对应的管理层次则越少；管理宽度越窄，对应的管理层次就越多。4 【正确答案】 EAP：即员工帮助计划，是企业组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目。通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。简而
3、言之，EAP 是企业用于管理和解决员工个人问题，从而提高员工与企业绩效的有效机制。5 【正确答案】 预算：预算就是一种将资源分配给特定活动，用数字编织未来某个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。6 【正确答案】 (1)满意决策方法即有限理性决策，是赫伯特.西蒙首先提出的，他认为，决策过程中不存在最优决策，而只有满意决策。这是因为决策总是在对事物的真实性不完全理解的基础上进行的，人们要在复杂的世界中找到所有可能影响决策的因素是不可能的，只能根据与决策问题、决策目标有密切关系的主要因素来找到令决策者满意的解决方案。(2)“满意”既取决于决策者的目标与价值观，又取决于他的渴望水
4、平，即他试图达到的标准，也是他给自己订立的何时“停止寻找而可以作出决断” 的标准。(3)满意决策的决策过程就是决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备选方案。评估这些方案，如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，停止搜寻。7 【正确答案】 (1)稳定性战略，很少发生重大变化的战略，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。(2)增长性战略，提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同类企业或多方面经营的方式实现。(3)收编战略，减小经营规模或是多元化经营范围。(4)组合战略，同时实行两种或多种战略
5、。8 【正确答案】 亨利.明茨伯格研究发现，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归人三大类：人际角色、信息角色和决策角色。(1)人际角色。人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。(2)信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。(3)决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。9 【正确答案】 (1)能够突出业务活动的重点，确保高层主
6、管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动。(2)符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性。(3)简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。10 【正确答案】 (1)团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。(2)团队凝聚力的基本原则：一是对共同利益的认同原则，将团队的共同利益与大家讨论清楚；二是以贡献论报酬的公平原则；三是杜绝损害整体利益的公正
7、原则。四是强调发展目标的激励原则。(3)团队凝聚力的影响因素有： 团队成员的组成，包括团队的规模；成员的相似性；成员的相吸性。团队任务，包括任务目标的一致性；目标任务实现过程中的相互依赖程度；团队任务对成员的吸引力；任务的难度。团队内部管理，包括领导方式；激励方式；沟通；规范。11 【正确答案】 (1)岗位分析也叫职位分析，指研究一个企业内每一个职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容及有关因素做全面、系统地描述和记载，并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力。简单地讲，就是解决“某一职位应该做什么 ”和“什么样的人来做最适合”的问题，它是人力资源管理的基础，是获得有关职位
8、工作信息的过程。(2)岗位分析是一个细致而全面的评价过程，它由准备、调查、分析和完成四个阶段构成。1)准备阶段此阶段的主要任务是明确岗位分析的目的、范围、时间、费用和执行者；明确各相关人员的职责、权限并组成工作分析小组；确定所需信息的来源，选择岗位分析的方法，建立岗位分析的程序；确定调查分析的对象，并考虑调查分析对象的代表性。2)调查阶段此阶段的主要任务是收集岗位的背景资料及岗位信息。其中，背景资料包括组织的组织结构图、岗位流程图以及国家的职位分类标准，而岗位信息主要包括工作活动、工作背景、工作中使用的设备、工作绩效标准以及工作对人的要求等。3)分析阶段此阶段的主要任务是整理调查结果，运用科学
9、的方法发现有关工作的关键点，归纳、总结出岗位分析的必需材料和要素，找出各个职位的主要成分和关键要素。这个过程要遵循几个原则：对工作活动是分析而不是罗列；针对的对象是职位而不是人；分析要以当前的工作为依据。4)完成阶段此阶段的主要任务就是根据规范和信息编制“岗位说明书” ，并对整个岗位分析过程进行总结。12 【正确答案】 (1)弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间的制度。弹性工作制对企业或组织的优点主要体现在：弹性工作制可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失；弹性工作制可以增进员工的生产率；弹性工作
10、制增加了工作营业时限，减少了加班费的支出。弹性工作制对员工个人的优点有：员工在工作时间有了一定的自由选择，他们可以自由按照自己的需要作息，上下班可以避免交通拥挤，免除了担心迟到或缺勤所造成的紧张感，并能安排时间参与私人的重要社交活动，便于安排家庭生活和业余爱好；由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。弹性工作制的缺陷：首先，它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱；其次，当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成问题更难以解决，同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费
11、也更大。(2)远程办公，分 “远程”和“办公”两部分，是指通过现代互联网技术，实现非本地办公，即在家办公、异地办公、移动办公等远程办公模式。远程办公可以促进一些特殊社会群体就业。如有小孩的妈妈或爸爸，残障人士和生活在边远地区的人们。它也可以降低个人的碳足迹，把每天上下班所产生的碳排放降到最低。远程办公提高了公司的服务能力和业务国际化的范围，因为在不同时区的远程工作者可以确保公司的业务 24 小时运转。远程办公也使离岸外包业务成为可能。远程办公为雇员提供了灵活性，减轻了工作的负担，增加了员工的生产率并降低了旷工。虚拟办公室，使雇主可以保留有价值的员工，而且有利于形成富有成效的业务流程；设计对订单
12、管理和客户服务流程。(3)职位共享，即对某一职位不明确规定由谁来担任，而是由组织里的成员轮换担任，以使员工更好地理解组织里的职位，激励员工并培养员工的主人翁意识，同时也可以为组织储备多样化的人才，保证组织的持续发展。13 【正确答案】 现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。(1)分立化趋势一般可分为两种形式：一种是横向分立，一种是纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。实行分立化组织机构具有明显的优越性。一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取
13、精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。(2)柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。所谓“团队” ，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时性，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的“突击队” 。通常等问题解决后，团队即告解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。14 【正确答案】 (1)书面描述法。这是一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点
14、、缺点、过去的表现和潜力，然后提出改进建议。这种书面报告也可以由被评价者自己撰写，作为自己的述职报告。根据所记录事实的不同内容，书面描述法可以分为能力记录法、态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法等。(2)关键事件法。指管理人员通过把雇员在工作中表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录到书面报告上，然后对雇员在工作中的优、缺点进行评价并提出改进意见的一种绩效评价方法。(3)评分表法。这是一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素，诸如工作的数量和质量、职务知识、合作性、忠诚度、出勤等，然后考评者逐一针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分。(4)行为定位评分法。这是一种
15、绩效评价技术，是根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，实际上是将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法，它通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。(5)多人比较法。这是一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较。主要包括以下几种方式：分组排序法，要求评价者按照按特定的分组将员工编人诸如“前 15”之类的次序中。 个人排序法，要求考评者将员工按从高到低的顺序加以排列。配对比较法，这种方法就是把每一位员工与其他员工分别进行比较，每一次比较给绩效较好的员工记“” ，绩效较差的一个则记 “”，所有员工比较完毕之后，计算每个人“ ”的个数，依次对员工进行评价：谁
16、的 “”多，谁的名次就排在前面。(6)目标管理法，是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选办法。它是一种程序或过程，使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制订一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论目标完成情况。1)目标管理的优点目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用；容易形成自我调节和自我完善的机制；可以促进更好的管理；有利于管理人员对组织结构有更加清晰的认识，并根据实际情况进行有利的调整。目标管理鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标；目标管理有助于开展有效的控制工作。2)目标管理的缺点它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣；目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本；目标及绩效标准难以确定；目标管理会使得员工在制订目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。(7)360反馈法，是利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。需要注意，将这种方法用于对管理者报酬、升迁或辞退的决策是不合适的。
