1、ICS 03.120.10 A 00 SZDB 深圳市标准化指导性技术文件 SZDB/ 432011 卓越绩效模式应用指南 2011 - 09 -30发布 2011 - 10 -01实施 深圳市市场监督管理局 发布 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 I 目 次 前言.II 引言.III 1 范围.1 2 规范性引用文件.1 3 术语、定义和缩略语.1 4 卓越绩效模式应用的路径.3 5 领导.6 6 战略策划.17 7 以顾客为关注焦点.27 8 测量、分析与知识管理.36 9 以员工为本.49 10 以运营为关注焦点.60 11 结果.
2、68 参考文献.75 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 II 前 言 本指导性技术文件由深圳市市场监督管理局提出并归口。 本指导性技术文件起草单位：深圳市市场监督管理局、深圳市卓越绩效管理促进会、深圳市卓越绩效管理促进会推广工作委员会、深圳市标准技术研究院。 本指导性技术文件主要起草人：郭晓渝、史诗祯、崔红兵、詹一峰、熊克俭、梁建诚、金峥、沈斌、路宏峰、侯毅、张芳、张增英、张万荣、梁赞、高振亚、翁思妹。 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 III 引 言 为引导组织学习应用卓越绩效模式
3、，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，创造卓越绩效，促进深圳质量的有益实践和长足发展，根据深圳市市长质量奖管理办法的有关规定，特制定卓越绩效模式应用指南。 本指导性技术文件遵循卓越绩效模式的核心价值观和要求，参照国内外有关组织的实践经验，结合我市经济发展实际，阐述了应用卓越绩效模式的基本思想、方法、路径，适用于导入期的组织。 本指导性技术文件重在引导组织建立系统的经营管理模式，强调战略、顾客导向、经营结果和社会责任。 本指导性技术文件有助于组织采用卓越绩效模式的概念体系框架，对关键经营活动进行有效的管理、控制和改进，通过为顾客和其他相关方创造价值而提高组织的整体绩效。 PDF 文件使用 p
4、dfFactory Pro 试用版本创建 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 1 卓越绩效模式应用指南 1 范围 本指导性技术文件为组织推荐导入应用卓越绩效模式所需要的基本方法、路径、技术和流程。 本指导性技术文件是指导和帮助组织应用卓越绩效模式的参考，并非强制性要求。应注意卓越绩效模式不是符合性而是成熟度的评价要求，故各类组织可以结合自身实际和需要选择性应用。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本文件的引用而成为本文件的条款。凡是注日期的引用文件，其随后（之前）所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本文件。凡是不注日期的
5、引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 GB/T 190002008 质量管理体系 基础和术语 GB/T 190012008 质量管理体系 要求 GB/T 240012004 环境管理体系 要求及使用指南 深圳市市长质量奖评定标准（含评分系统和评分指南）（2011-2012）。 3 术语、定义和缩略语 深圳市市长质量奖评定标准确定的术语和定义适用于本文件。 3.1 缩略语 标准：本文件中所简称的标准均指深圳市市长质量奖评定标准；涉及类目均指标准相应类目，如：1领导等；条目均指标准相应条目，如1.1高层领导。 3.2 卓越绩效模式 组织追求卓越的一套管理哲学、绩效评价和改进框架。
6、源自1987年设立的美国波多里奇国家质量奖评奖标准卓越绩效准则（Criteria for Performance Excellence），也是深圳市市长质量奖的评定标准。 在深圳市市长质量奖评定标准中，卓越绩效被定义为：“一种整合化的组织绩效管理模式，它能够：（1）为顾客和利益相关者提供不断改进的价值，从而达成组织的可持续发展；（2）提高组织的整体有效性和能力；（3）促进组织和个人的学习。本标准为了解组织的优势和改进机会并由此引导组织的行动方向提供了一种框架和评价工具。” 有关卓越绩效模式的术语和要求见深圳市市长质量奖评定标准。 3.3 卓越绩效模式框架图 卓越绩效模式由组织简介和7个类目组成
7、：1.领导；2.战略策划；3.以顾客为关注焦点；4.测量、分析与知识管理；5.以员工为本；6.以运营为关注焦点；7.结果。图1给出了连接和整合这7个类目的框架，清晰地描述了类目间的逻辑关系。 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 2 图1 卓越绩效模式框架图 卓越绩效模式框架中有自上而下的三个部分，其基本要素如下： 组织简介部分：给出了组织运行的背景。组织所处的环境、关键影响因素和面临的挑战构成了组织绩效管理系统的基础。 系统的运行部分 系统的运行部分由图1中心的6个类目所构成，它确定了组织的运行以及所取得的结果。 领导（类目1）、战略策划（
8、类目2）和以顾客为关注焦点（类目3）组成了领导三元组。高层领导者通过关注战略和顾客为组织设定方向并寻求未来的机会。 以员工为本（类目 5）、以运营为关注焦点（类目 6）和结果（类目 7）组成了结果三元组。组织的员工和关键过程完成组织的工作从而产出经营结果。 所有的行动指向经营结果：由产品与过程结果、关注顾客的结果、关注员工的结果、领导及治理结果、财务与市场的结果5个方面所构成。 框架中心的水平箭头贯通了领导三元组和结果三元组，表明结果和驱动因素的因果联系。水平箭头显示出了领导（类目1）与经营结果（类目7）之间的核心关系。双向箭头意味着反馈在一个有效的绩效管理系统中的重要性。 系统的基础部分：测
9、量、分析与知识管理（类目4）是领导三元组与结果三元组的联系纽带，其对于组织的有效管理，对于一个基于事实的、知识驱动的改进绩效和竞争力的系统，发挥着至关重要的作用。 3.4 卓越绩效模式价值观 卓越绩效模式建立在以下11 条相互关联的核心价值观的基础之上：远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、重视员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、注重未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、关注结果和创造价值、系统的观点。这些核心价值观贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为组织全员尤其是高层领导者的理念和行为准则。 4 卓越绩效模式应用的路径 4.1 学习 a) 高层领导学习及了解卓越绩效模
10、式。 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 3 高层领导可以通过多种途径学习及了解卓越绩效模式，方法之一是召开高层研讨会，议题可包括卓越绩效模式内涵和效用、运用卓越绩效模式的方法、应用中应当注意的问题等。 b) 分析本组织应用卓越绩效模式的收益和风险。 高层领导应结合组织实际，逐条讨论卓越绩效模式要求的含义及其与本组织有关工作或活动的关联程度。 高层领导应分析应用卓越绩效模式的收益和风险。一般来说，组织应用卓越绩效模式可获得以下收益：改进绩效管理活动、提升能力和改善结果，学习卓越组织的成功经验，促进员工的成长等。风险可能表现为：脱离实际的表面
11、化应用，未能建立本组织应用卓越绩效模式的目标，未能改进管理方法、建立新文化等。组织高层领导须考虑应用卓越绩效模式的目的和目标。 c) 决定应用卓越绩效模式的途径。 高层领导决定本组织应用卓越绩效模式的方式、时间计划、组织管理形式和步骤等。 4.2 评估 a) 决定评估的方式。 卓越绩效模式的一项重要作用是自我评估，可采取内部评估和外部评估的方式。由组织内部人员进行评估，应当确保参与评估人员接受过关于卓越绩效模式的培训，掌握具体要求及评估方法；邀请外部人员评估，应当确保有适当的人员衔接配合。 b) 组建评估团队。 无论何种方式的评估，都应成立评估小组。评估小组通常由组织的高层领导以及中层干部组成
12、，也可邀请外部专家参加。组织高层领导通常应该担任评估小组组长。评估小组的主要工作是依据本组织管理现状，应答卓越绩效模式提出的一系列问题。对问题的全面回答，也是对组织现有管理系统的描述。 召开评估小组会议。评估小组组长应当在首次会议上明确评估计划。首次会议议题可包括：评估的必要性、最终工作结果，必要的培训及方式，评估小组的工作守则、任务、项目计划及日程表，组员的职责及任务等。评估完成之前，评估小组应定期开会，检查进展、协调解决问题，推进工作。 c) 培训评估小组。 评估小组可邀请外部专家提供有关应用卓越绩效模式以及自我评估方面的培训。培训的内容可包括：卓越绩效模式应用实务、问题应答方式、自我评估
13、介绍等。 d) 评估。 制定自我评估计划 确定评估方式及沟通方式；。 制定自我评估计划。 编制组织简介 组织简介将引导自评参与者对评价的关键数据和信息的选择和分类。从组织简介开始，逐步深入到更详细的自评和行动层面。 理解“组织简介”的要求； 应答相关问题； 组织评估小组全体成员讨论相关答案； 确定正式的答案。 评估小组举行研讨会，针对卓越绩效模式的要求逐项寻找答案，并逐项评估；这是自我评估的关键。同时，通过评估找出对应优势和可改进的方面。 准确理解卓越绩效模式中有关领导、战略策划、以顾客为关注焦点、测量、分析和知识管理、以员工为本、以运营为关注焦点以及结果的每项问题； 应答每项问题； PDF
14、文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 4 在确定答案完整的前提下，按照卓越绩效模式的评分系统逐项打分，同时找出优势和可改进的方面； 重复上述三项，直至所有项均完成。 编制评估报告。 组织应将评估的结果形成评估报告。 e) 分析评估报告，制定改进措施。对识别出来的优势和可改进的方面进行优先排序。 将优势和可改进的方面形成列表； 召开评估小组会议，评估小组成员对列表按照应当考虑的因素进行投票； 根据投票，对优势和可改进的方面进行排序； 评估小组成员对排序结果进行讨论； 组织针对评估中发现的可改进之处，制定行动计划（行动计划的样本见表1）。 表1 行动计划
15、样本 对于高度重要的领域 标准类目 重要性 高、中、低 实施（强度）或改善（改进机会）目标 行动计划 时间 负责人 类目1 领导 优势 1. 2 改进机会 1. 2. 类目2 战略策划 优势 1. 2 改进机会 1. 2. 4.3 策划 a) 根据评估报告及本组织发展目标，制定全面导入卓越绩效模式的计划。 组织全面导入卓越绩效模式的计划通常应包括： 导入目标； 主要步骤； 需要的资源； 涉及到的组织和人员。 b) 成立全面导入卓越绩效模式的项目小组。 组织应成立一个全面导入卓越绩效模式项目组（简称“项目组”）。通常，项目组长可以是评估小组的组长。 c) 明确项目组及其它相关部门和人员的任务。
16、召开项目组全体会议，确定工作安排。议题可包括：概要、重新讨论自我评估报告、确定项目组任务、制定工作守则、明确成员分工、确定需要的培训或外部支援、制定工作日程表。 d) 开展培训。 项目组应对卓越绩效模式如何运作以及作用机理有全面的理解。配套开展的培训可包括：卓越绩效PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 5 模式的理解、卓越绩效模式的运行、专题培训（战略、流程、绩效管理等）。 4.4 系统整合 a) 建立或梳理组织的愿景、价值观和使命。 在系统整合阶段，应建立或梳理组织的愿景、价值观和使命。愿景是组织追求的长远目标，价值观是确保组织取得成功的行
17、为准则，二者对于组织追求卓越至关重要。有关问题参见5.2.1。 b) 制定或梳理组织的长、短期战略。 组织达致卓越，应当有一套适宜的长、短期战略。在系统整合阶段，组织应制定或梳理其长短期战略。有关问题参见6。 c) 建立或梳理组织的工作流程及组织架构。 组织确保其使命、愿景、价值观及战略达成，提供顾客满意的产品及服务，应当拥有一套卓越的流程及适宜的组织架构。在系统整合阶段，应当建立或梳理组织的工作流程及组织架构（含领导力、战略管理、关注顾客及市场、人力资源、运营等方面）。有关问题参见5、7、9、10。 d) 建立或梳理组织的绩效测量和分析系统。 进行绩效测量和分析，是建设卓越组织的重要手段。在
18、系统整合阶段，应建立或梳理组织的绩效测量和分析系统。有关问题参见8。采用卓越绩效模式的组织通常会定期进行自我评估。组织可以按照标准给出的评分系统，建立自我评估机制。 e) 建立（改进）持续改进机制。 持续改进是组织达致卓越的必经之路。组织应建立持续改进的机制，包括：管理持续改进活动以及持续改进的步骤和方法等。 4.5 持续改进 a) 落实组织的愿景和价值观。 组织应采取有力措施，落实其愿景和价值观。 b) 落实组织的长短期战略。 组织应落实其长短期战略，构建核心竞争力，实现其战略目标。 c) 开展业务运营。 组织应通过运营为顾客提供满意的产品和服务。 d) 进行绩效测量、分析和改进。 组织应运
19、行其绩效测量及分析机制，对组织关键绩效进行测量及分析。对于发现的问题，组织应通过其持续改进机制，加以改进。 e) 开展自我评估。 组织应定期开展自我评估，发现组织存在的问题。 f) 改进经营管理系统。 通过改进自我评估以及其它途径发现的问题，组织不断改进其经营管理系统，并藉此逐步达致卓越。 5 领导 5.1 总则 卓越绩效模式的“领导”类目由两个部分组成：高层领导及治理和社会责任。见图2。 在高层领导部分，卓越绩效模式要求： 组织的高层领导应建立愿景、价值观和使命，并通过领导系统向全体员工、关键供应商和合作PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011
20、 6 伙伴、顾客和其他利益相关方展开组织的愿景、价值观和使命。 组织的高层领导应营造遵守法规、道德的环境。 组织的高层领导应创建可持续发展的组织，创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持组织灵活性的环境；创建一种提供持续的顾客体验以及培育顾客契合的员工文化；发展和增强领导技能；参与组织学习、继任策划，以及组织未来领导者的培养计划。 组织的高层领导应有效激发全体员工并与之沟通。 组织的高层领导应确立以行动为关注焦点，以实现组织目的、改进绩效和达成愿景与使命。 在治理系统和社会责任部分，卓越绩效模式要求： 组织应建立治理系统以保证运营透明性、责任明晰及相关方利
21、益受到保护。 组织应通过评审不断改进领导方法。 组织应建立守法崇德的管理系统。 承担其社会责任，积极支持和强化关键社区。 图2 领导系统图 5.2 高层领导 5.2.1 愿景、价值观和使命 高层领导者应当确立组织的愿景、价值观和使命。愿景是组织所追求的未来状态，它描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。使命是一个组织的整体功能，它所回答的是组织致力于完成什么。使命通常指组织所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。图3为某组织的愿景与使命。 图3 某组织的愿景与使命 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 7 价值观是组
22、织及其成员如何做事的指导原则和行为准则。价值观反映并强化组织所崇尚的文化。价值观以适当的方式，支持并引导着每一位员工做决定，帮助组织实现其使命，达成其愿景。图4为某组织的价值观。 图4 某组织的价值观 愿景、价值观和使命应当被全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者知晓和理解，高层领导应通过组织的领导系统，将其展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关方。 建立愿景、价值观和使命可参考以下步骤及方法： a) 识别需求：通过全体员工、客户、相关方调查问卷、广泛征集相关方对组织愿景、价值观和使命的建议和想法、各级人员访谈、第三方诊断等方法了解相关方对组织的要求与期盼； b
23、) 总结提炼：在调研分析基础上，总结提炼愿景、价值观、使命、行为准则等相关理念，并以易于理解和可以付诸行动的语言来诠释； c) 发布宣贯：正式发布愿景、价值观、使命等价值理念，并通过高层宣导、全员培训、开展各类主题活动、与客户、供应商及伙伴互动活动、刊物、网络及媒介宣传等方式宣贯传递文化理念。 d) 制度建设：订立或检讨、完善与文化配套的奖惩及规章制度； e) 评估改进：通过定期评价，如通过愿景、价值观、使命及规范认同度问卷、行为奖惩、业绩评价等多维度评价方法检讨与理想环境的差距，并订立改进措施或计划。 示例：某组织在十多年间经历了创业积累期、快速提升期及全球发展期三个发展阶段，通过环境分析及
24、组织应变能力评价，高层领导先后组织对愿景、价值观和使命进行了三次重大修改，形成了调研、提炼、宣贯、践行、评估五个过程的文化管理机制，循环往复，不断螺旋上升。如图5。 调研。由人力资源部门负责内部文化的建立及推动，由各部门骨干人员组成的文化小组应用多种方法如高层访谈、员工问卷调查、顾客意见收集及关键供应商和合作伙伴拜访等方法，了解相关方对组织的要求与期望、意见及评价。 提炼。通过内网、培训、说明会等方式正式发布愿景、核心价值观、使命初稿并征求全体员工的意见。全体员工参与组织文化大讨论，高层与中基层人员展开互动，经过六易其稿达成共识，正式颁布组织的愿景、价值观及使命。 宣贯。召开全体干部大会，由高
25、层领导亲自主持，进行文化研讨。同时，通过网站、论坛、内刊媒体、多样化的培训及主题活动、客户及供应商峰会宣传组织理念。 践行。高层通过对照愿景重新审视组织整体战略的方向、面向客户的组织变革、新品牌定位、签订诚信道德承诺、建立内控机制及重新梳理员工行为规范等机制、制度建设，并将其融入到日常的管理体系、员工日常的工作行为当中去，促进文化价值观的落地。 评估。通过价值导向体系建设，如高层领导的能力素质考核与评价、人才评价体系的建立与实施、员工不定期的行为检查与通报、内外部审计、绩效与能力的总结及分析，对文化行为及结果进行综合评价。 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB
26、/Z 432011 8 图5 某组织文化管理系统图 5.2.2 促进法律和道德行为 法律法规、道德行为准则是源于建立良好社会秩序的规律和规则。组织应营造遵纪守法和崇尚道德的环境，它一般具有的特征：组织的领导者关注平衡相关方利益；将守法崇德与日常商业实践、运作和政策相结合，身体力行地引导、培育每一位员工遵纪守法、崇尚道德；设立监督机制并有效运行以保障组织及个人不违反法规及原则，使组织步入良性治理的轨道；反之，高层领导倡导的与执行的不一致，组织缺乏“高压线”等约束机制，必给组织的稳健发展带来风险。 建立法律法规、道德行为管理系统可参考以下方法： a) 建立守法崇德的理念、价值观。组织应将守法崇德的
27、相关价值理念纳入组织的组织文化系统中，以指引组织经营运作及员工的行为； b) 建立法律法规、道德行为管理体系。通过建立法规收集渠道、落实相关责任部门/责任人、定期收集适用法规、将法规/道德要求转化为制度规范并落实实施、定期开展合规性评价以建立法律法规、道德行为的管理系统； c) 宣传、培训、引导、共享。通过法规/行为规范宣传教育、沟通培训、签订诚信承诺、正反面案例收集分享等多渠道、多样化方法使全体员工了解法规/道德规范要求，建立守法崇德意识，规范行为； d) 建立监督评价机制。通过设置监督约束机制，如设立监察部门、内外部审计、干部上任、离任审计、合规性评价、投诉举报等方法使组织处于受控状态。
28、5.2.3 创建可持续性组织 可持续性的组织既具有满足当前的经营需要的能力，也具备成功应对未来的商务、市场和经营环境的敏捷性和战略管理能力。组织可持续性既包括未来成功所必需的技术创新、管理创新和组织创新，还应确保为员工和其它关键的利益相关者提供一个安全可靠的环境。在社会责任方面，组织不仅要考虑对员工和直接利益相关者的贡献，还应考虑对环境、经济、社会的贡献。另外“可持续性”也包括能即时地或短时期内处理紧急情况的预案。 建立可持续性组织可参考以下方法： a) 建立法人治理结构：对组织未来进行战略规划：组织应当按照现代组织制度建立治理结构，从组织治理的“人治”走向“法治”。通过打造核心竞争力、对未来
29、进行战略规划使组织具备应对未来业务的能力； b) 建立目标绩效管理系统：通过设立绩效目标、进行绩效测量、绩效分析评审及绩效改进，以帮助组织及时纠偏及达到预期的目标； PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 9 c) 有效进行资源整合：考虑行业特征及业务特点，对内外部资源，包括人、财、物、技术、信息、相关方资源进行当前及未来需求的规划； d) 建立学习型组织：通过建立创新机制、教育培训系统、标杆学习、最佳实践分享等方法营造积极进取、持续改进、创造高绩效的环境； e) 人才梯队培养：通过制定接班人培养计划、设立晋升通道、轮岗、内部竞聘等方法选拔组织
30、未来的领导者，保持组织运营的可持续性； f) 制定处理紧急情况的预案：识别组织内外部突发事件、运营和产品可能带来的紧急情况，评估其风险，制定相应的应急预案及进行演练，减免及降低风险以保持组织运营的连续性。 示例：某组织的高层领导团队认为，卓越的组织应既能应对目前的顾客及市场获得竞争力，还要面向未来预测业务及运营可能的变化与风险，主动采取措施防范未然，为此制定了可持续发展模型。如图6。 可持续发展组织=进取性的目标（愿景使命）+正确的方向（基于核心竞争力的战略规划+风险预控）+强执行力（组织、流程、规则、能力、文化）。 如图6所示，高层领导通过确立进取性的目标，即愿景、使命建立与相关方共赢的价值
31、导向引领组织成为一个有梦想、有良知及共赢发展的组织，它成为组织金字塔的顶端，而正确的方向+强执行力作为金字塔的基石是组织迈向可持续发展之路。正确的方向通过周而复始的战略规划及风险预控机制达成及保证，强执行力是组织的管理系统，如基于卓越绩效模式的管理系统促使其组织机构、流程、规则、能力与文化按照预期的愿景目标运作与发展，组织才能持续长久。 图6 可持续发展组织模型 5.2.4 沟通 高层领导应进行有效沟通、鼓励认可及聚焦行动以促进组织高绩效及愿景达成；应鼓励在整个组织内进行坦诚、双向的沟通，建立互信、平等、开放的氛围。 双向沟通是促进沟通双方不断反馈、价值观趋近一致的重要方法。双向沟通应有利于促
32、进员工在实践中不断明确公司“提倡什么”“反对什么”以及激发他们的行为朝向组织预期的方向。无论采取何种方式，双向沟通应在平等开放的氛围下进行，以激发员工的参与度、积极性，使得言论有公开性和自由度。应正确引导舆论，避免因言论而追究责任。沟通方式不宜采取命令式的上传下达，采用双向沟通方式使领导者以协商和讨论的姿态与员工对话并有反馈意见的机会，保证了信息沟通的准确性，沟通过程产生平等感和参与感，增加员工的自信心和责任心。双向沟通过程应促进员工的意见、建议能够被充分考虑、听取、评估及采纳。 组织通过奖励认可系统对特定的目标对象进行表彰、认可、刺激与鼓励，它能牵引价值观导向，调动员工的积极性与创新性，也是
33、促进组织目标实现的配套方法。 高层管理者应建立并运行有效沟通机制，可参考以下方法： a) 设立沟通的渠道：如定期召开各类会议、合理化建议、总经理信箱、内部论坛、杂志等； b) 规定沟通方式的管理者及管理方法：如落实沟通方式的责任部门/责任人、制定合理化建议等沟通方式的管理办法，如收集频率、处理流程等； c) 收集沟通信息或实施沟通：按照规定的沟通机制定期收集沟通信息以及进行沟通； PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 10 d) 筛选、评价信息：按规定的程序对收集的信息如合理化建议进行筛选、归类、传递，由责任人员进行评价与建议； e) 信息反
34、馈：将评估与建议结果及时、准确地反馈于沟通对象。 高层领导者应建立和运行奖励及认可机制，可参考以下方法： a) 建立奖励项目及目标：组织应当围绕价值导向设定奖励目的及奖励项目、对象、方式，例如奖励方向为业绩、客户服务、创新、团队协作等；奖励对象可以分为团队及个人；奖励方式可以是物质奖励，包括浮动薪酬，以及非物质奖励； b) 建立评价方法、流程：设立评价机构，落实评价职责，制定评价流程及评价标准，公开透明与合理的评价系统是可信和有效的前提； c) 实施评定：按照规定的奖励机制及时进行评定，评定过程应当体现公平、公开、公正、透明原则； d) 公布奖励结果、颁奖及分享：组织应正式公布奖励结果，高层领
35、导者应积极参与奖励的相关活动，如亲自参与颁奖、设立奖励基金，促进经验总结或内部分享，激励员工的行为趋向组织引导的方向。 示例：某组织在战略制定和绩效改进过程中，高层领导高度关注营造良性的沟通氛围，通过建立多种渠道与员工进行坦诚、双向的沟通，广泛听取各层面员工的意见或建议。如表2。 为创造积极进取、开放、透明的氛围，组织在绩效改进的过程中围绕组织价值导向对现有奖励认可制度进行对照评估及完善梳理，将与价值导向不相符的制度、流程或评定方法进行整合、优化或废弃。如表3。 表2 沟通渠道与方式 沟通交流方式 沟通内容 周期 年度管理会议 通报前一年度战略目标、生产、经营、质量、新项目和KPI指标完成情况
36、，部署新年度与战略相关联的工作，确定生产、经营目标和KPI指标 每年 月度管理例会 当月经营、生产、安全等各项关键指标完成情况分析和跟踪推进 月至少一次 班组专题会 传达管理信息，工作总结、计划，员工劳动保护 随时 部门工作例会 工作总结、计划，专题分析 月至少一次 质量、安全会议 季度质量、安全总结和计划，专题分析 每季 研发、销售会议 通报产品研发、生产、贮运、销售计划进展情况，解决进程中出现的问题 随时 电话邮件、IT系统 涉及工作的所有内容 随时 员工代表座谈会 组织政策、福利等传达，听取员工建议和意见。任何普通员工都有机会代表部门参加座谈会，并在会前负责收集其他员工的建议和意见 每季
37、 表3 奖励认可机制 价值导向 奖项设置 奖励标准 客户满意奖（个人） 通过极具价值的产品规划或解决方案，或细致及时的服务，大幅提升外部客户满意度。 聚焦客户需求 最佳服务奖（个人） 立足平凡岗位，兢兢业业，乐于奉献，对服务质量不断精益求精 ，获得突出的服务对象满意度。 总裁特别奖(个人/团队) 为组织做出重大突出贡献，带来重大效益。 追求卓越绩效 最佳业绩奖（个人） 关键业绩指标明显超过目标，业绩指标综合达成率名列前茅，综合业绩突出。 持续改进创新 最佳创新奖（个人） 在研发技术创新、管理创新、生产工艺改进等领域，做出重大创新成果，为组织带来重大效益。 PDF 文件使用 pdfFactory
38、 Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 11 最佳品质奖（个人） 对组织产品品质或服务品质提升做出直接重大贡献。 最佳开拓奖（个人） 在市场、新业务领域、合作伙伴、政府资源开拓等领域中表现突出，对推进组织发展有重大影响意义。 最佳集体奖（团队） 团队绩效突出、团队成员团结协作、组织气氛突出 熔铸团队合力 最佳管理奖（个人） 部门绩效突出；深受下属爱戴，部门组织气氛突出；注重下属培养，下属普遍提升明显；周边部门评价满意度高。 最佳敬业奖（个人） 踏实苦干，为保证工作质量，持续付出高强度劳动的员工，或为维护组织利益而牺牲个人利益表现突出的员工。 最佳育人奖（个人） 在指导新员工或培养下
39、属方面，数量和效果表现突出。 坚持共同成长 最佳新秀奖（个人） 快速融入组织文化及团队，并在工作岗位上取得突出绩效或贡献，具有良好的发展潜质。 5.2.5 聚焦行动 高层管理者应以行动为关注焦点，不仅要将组织的愿景、战略、目标通过层层分解转化为相对应的指标、计划、措施、资源配置及可行的行动方案，更重要的是促进有关方法、计划、措施变成行动并带来预期的绩效。高层领导应通过明确目标、绩效评审、管理辅导、有效激励促进绩效目标达成。可参考以下方法： a) 制定绩效目标管理系统：组织的高层领导者应当围绕愿景目标订立未来的绩效期望，并将绩效期望转化为组织级的整体目标及行动计划，绩效目标包括战略目标及关键运营
40、指标； b) 绩效期望与目标沟通：高层领导应重视进行有关绩效的双向沟通，如战略目标解读会、各级人员参与的目标讨论会、意见征集等，它是各级员工在采取行动前正确全面理解目标期望的重要方法； c) 定期进行绩效评审：高层领导应围绕战略目标及关键运营指标组织进行定期评审以监控目标实现程度； d) 绩效辅导：重视绩效反馈和指导，协助未达标单位/人员进行原因分析、提出帮扶建议，共同商讨对策； e) 制定相关措施，并持续改进：针对评审与辅导结果，结合重要性、资源与能力条件，确定改进的优先顺序、制定改进措施与行动计划并跟踪落实。 示例：某组织绩效管理系统围绕组织级目标即高层领导关注的目标层层展开。如图7。目标
41、按照平衡计分卡（BSC）从财务、客户、内部流程及学习与成长等关键驱动因素展开。目标系统搭建后，高层管理者将重点放在目标沟通与行动成效上，通过战略目标制定、战略解码沟通、月/季/年目标定期评审、业绩排名和寻找差距，由高层亲自参与的绩效考核委员会针对改进机会采取一对一的绩效辅导，敦促各事业部门制定措施与行动计划，并在下次评审循环中检讨成效。 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 SZDB/Z 432011 12 战略目标客户方面：顾客是怎么看我们的？学习方面：我们能持续改进和创造价值吗？内部业务：我们必须在那些方面高人一筹财务方面：我们如何面对股东？图7 高层领导评审绩效指标 5.3 高层领导的实施要点 愿景、价值观和使命理念系统的建立与传递的实施要点： 领导率先垂范：领导层在认同理念方面要高度统一，并身体力行践行理念，如亲自宣讲、带头承诺与执行、监督检查与进行思
