1、中华人民共和国国家标准建设项目工程总承包管理规范GB/T 50358 - 2005 条文说明目次1 总贝.732 术语753 工程总承包管理的内容与程序.84 4 工程总承包管理的组织.86 5 项目策划.，88 6 项目设计管理917 项目采购管理978 项目施工管理1029 项目试运行管理.109 10 项目进度管理.11 项目质量管理. . . . .,. . 113 12 项目费用管理.11613 项目安全、职业健康与环境管理.119 14 项目资掘管理12415 项目沟通与信息管理.127 16 项目合同管理12972 1总则1.0.1 本条款既是制定本规范的目的，也是制定本规范的指
2、导思想。科学化是指把工程总承包管理作为一门学科。以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值管理技术，对工程总承包项目实施全过程的动态、连续与合理交叉相结合的管理和控制。规范化即标准化。统一工程总承包项目管理行为和全部活动。法制化即根据国家法律、法规，依法实施工程总承包。与国际接轨是指采用发达国家先进的项目管理模式、程序、技术和方法。1.0.2 本规范的适用范围是在中国境内的建设项目，包括新建、扩建、改建的项目。项目管理主体是在中国注册的工程总承包企业项目管理组织。境外工程总承包企业在承包我国境内建设项目时，也应执行本规范。1. O. 3 从20世纪80年代起我国开始推行工程总承包，至今
3、已积累不少经验，但运作仍不够规范。编制本规范的目的在于规范工程总承包项目管理行为，提高工程总承包管理水平。当前我国工程总承包企业行业之间发展尚不够平衡，管理尚不够规范，本规范提出的工程总承包企业的项目组织机构、职能职责，是对工程总承包企业的基本要求。1. O. 5 工程总承包企业应建立工程项目管理体系，以保证工程项目管理质量，提高项目实施的效率和效益。项目管理体系应覆盖产品实现过程(设计、采购、施工、试运行全过程)和项目管理过程(项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目73 收尾全过程);项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源
4、管理、项目信息沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。工程项目管理体系应形成文件，包括组织、职责、资源、程序文件、作业指导文件、基础工作和工作手册等。1. O. 7 先进的项目管理技术和项目管理方法包括赢得值管理技术、网络计划技术、IT技术等。赢得值管理技术(EarnedValue Management , EVM)作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值管理技术进行工程项目的费用、进度综合控制。1.0.8 建设项目工程总承包管理应遵守的国家法律主要有建筑法、合同法和招标技标法等。建设项目工程总承包管理应遵守的法规主要有
5、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例、建设工程勘察设计管理条例等。强制性标准是指直接涉及工程质量、安全、职业健康及环境保护等方面的工程建设标准强制性条文。由于我国建设项目组织实施方式正处于改革过程中，一方面要遵守现行工程建设国家标准，另一方面要实现与国际惯例接轨。本规范编制的原则是在遵守现行工程建设国家标准的基础上，推荐国际上已普遍采用的先进经验。74 2术语2.0.1 建设项目是广义项目中的一类，一般是指工业、建筑或其他类工程的项目。建设项目除具有广义项目的一般特征外，还具有下列自身的特征:1 项目的产品或服务对象是工程。2 在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或多个单项工程所组
6、成，实行统一核算和管理。3 在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标。约束条件:一是时间约束，即合理的工期目标;二是资源约束，即投资总量等约束:三是质量约束，即特性、功能和标准的约束。4 需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。即通常要经过项目建议书、可行性研究、评估、决策、勘察、设计、采购、施工、试运行、接收使用等合理有序的过程。2.0.2 根据建设部建市200330号文，工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由工程总承包合同约定。工程总承包主要有如下方式:1 设计采购施工(EPC)/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承
7、担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙工程总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。2 设计一施工总承包(D一时，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。75 3 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用，设计一采购总承包(E一町、采购一施工总承包(P-C)等方式。工程总承包企业按照与业主签订的工程总承包合同，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作
8、发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。2.0.3 项目发包人是以完备手续取得项目发包主体资格，承认全部合同条件，能够并承诺履行合同义务(主要是支付工程款能力)的合同当事人一方。可以是有独立经费的各级国家机关和依法取得法人资格的企事业单位及社会团体，也可以是依法登记的合伙人。与发包人合并的单位、兼并发包人的单位、购买发包人合同和接受发包人转让的单位以及发包人的合法继承人，均可成为发包人。2. O. 4 项目承包人是指工程总承包的合同当事人一方。项目承包人必须具备工程总承包主体资格，即具有工程总承包能力的法人资格，相应的资质等级资格，同时必须被发包人接受。2.0
9、.5 项目分包人是项目分包合同的当事人一方。工程总承包企业可以把工程总承包范围内的部分工作分包给项目分包人完成，包括设计、成套设备供应、施工及其他服务等。项目分包人必须具备相应的承包主体资格，即具有承包法人资格，相应的资质等级资格。项目分包人不得将分包合同的工作再进行整体转包。2.0.6 项目经理是工程总承包企业内部设置的岗位职务，他是工程总承包企业法人代表在合同项目上的授权委托代理人。项目经理不是工程总承包企业法人代表，也不是一种执业资格。项目经理经过授权代表工程总承包企业履行项目合同，工程总承包企业实行项目经理负责制。项目经理在项目合同签订之后由工程总承包企业任命;必要时项目经理人选需经项
10、目发包人认可。76 2.0.7 项目部是工程总承包企业为履行项目合同而临时组建的项目管理组织机构，在工程总承包企业有关部门的支持下，由项目经理负责组建。项目部在项目经理领导下负责工程总承包项目的计划、组织实施、控制及收尾工作。项目部是一次性组织，随着项目的启动而建立，随着项目结束而解散。项目部从履行项目合同的角度对工程总承包项目实行全过程的管理;工程总承包企业的职能部门按企业职能分工规定，对项目实施全过程负责支持，构成项目实施的矩阵式管理。项目部的主要成员，如设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理等，分别接受项目经理和职能部门负责人的双重领导，分别向项目经理和职能部门负责人报告工作
11、。应注意项目部与工程总承包企业项目管理部的区别，项目管理部是工程总承包企业常设性的职能部门，其职能是指导和管理项目经理，协调工程总承包企业的全部项目，但不直接管理具体的合同项目。小型项目的项目管理组织亦可称项目组。2.0.8 项目经理负责制是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度，该制度包括:项目经理和项目部在企业中的定位;项目经理在项目管理中的地位和作用;项目经理应具备的条件;项目部的管理运作机制;项目经理的责任、权限和利益;项目管理目标责任书内容的构成等。工程总承包企业应对项目经理负责制的上述内容作出明确规定。项目经理负责制又称项目经理责任制。2.0.9 项目管理目标责任书根
12、据企业的经营管理目标、项目管理制度、工程总承包合同要求制定。项目管理目标责任书的主要内容见第4章4.7.2条。2.0.11 项目管理一词在不同的应用领域有各种不同的解释。广义的项目管理解释，如美国项目管理学会(Project Management Instit毗-PMI)标准项目管理知识体系指南(A Guide to the Project Management Body of Knowledge -PMBOK)定义项目管理是把项目管理知识、技能、工具和技术用于项目77 活动中，以达到项目目标0 ISO 10006 o，表示实际消耗费用低于预算费用(under hudget) ; CV o，表
13、示实际进度比计划进度提前(ahead); SV 0，表示实际进度比计划进度拖后(hehind)。采用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。图2-1中:BAC (hudget at completion)为项目完工预算;EAC (estimate at completion)为预测的项目完工估算;ACV (at completion variance)为预测项目完工时的费用偏差;ACV = BAC -EAC。2.0.18 项目实施过程是执行项目计划并形成项目产品的过程。在这个过程中项目部的大量工作是
14、组织和协调。项目实施过程应特别注意按项目计划开展工作的原则，切忌颠倒程序和盲目指挥。2.0.19 项目控制过程是预防和发现与既定计划之间的偏差，必要时采取纠正措施。通常在项目计划中规定控制基准，例如赢得值管理技术中进度、费用控制基准(计划工作的预算费用BCWS)。通常只有在项目范围变更的情况下才允许变更控制基准。工程总承包项目主要的控制过程有综合变更控制、范围变更控制、进度控制、费用控制、质量控制和风险控制等。2.0.20 项目收尾过程包括两个方面的内容:是合同收尾，完成合同规定的全部工作和决算，解决所有未了事项;二是80 管理收尾，收集、整理、归档项目文件，总结、评价经验、教训，为以后的项目
15、提供参考。2.0.22 广义的采购包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本规范的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工及劳务采购称为分包。就买卖关系而言，对工程总承包项目合同，工程总承包企业是卖方;对设备、材料采购及设计、施工、劳务分包，工程总承包企业是买方。2.0.23 采买是采购工作的一个专业岗位，其工作范围是从接受请购单起到签订采购合同止。其中经过选择供货厂商，编制询价文件，询价，获得报价书，评标，合同谈判，最终签订采购合同。采购合同签订之后，催交、检验、运输等工作交由相关专业负责完成:但在某种情况下，采购工作也可不按采买、催交、检验、运输等专业来分工，而是按设备、电气、仪表等产
16、品来分工。2.0.24 催交是采购工作的一个专业岗位，其工作范围是从采购合同签订之后，负责协调、督促供货厂商按合同规定的进度交货。催交工作还包括催办供货厂商提交设计依据资料和供设计审查的制造图纸。2.0.25 检验是采购工作的一个专业岗位，其工作范围是制订检验计划，协调、督促和落实检验计划的实施:采购检验的性质属于验证性质。检验人员的任何认可、同意、接收，均不能解除供货厂商对设备、材料的质量责任。对于某些特殊设备、材料，必要时，可以委托第三方检验机构承担检验任务。2. O. 26 运输是采购工作的一个专业岗位，其工作范围是负责设备、材料出厂之后，督办所采购的货物及时、安全运抵合同约定地点。督办
17、包括选择运输方式和运输公司，签订运输合同，办理运输保险，报关、清关，储存、转运，沿途道路、桥梁的加固(若有)，以及运抵合同约定地点后的交接手续等。2.0.28 按照国际惯例，工程按合同约定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验，即达到竣工。这时即可进行工程管81 理权的移交，工程的管理权从工程总承包企业移交给业主。移交给业主之后，由业主签发接收证书。2.0.31 在不同的应用领域，试运行有其他一些提法，例如试车、开车、调试、联动试车、竣工试验、竣工后试验等。竣工试验完成并合格后，业主应接收工程。竣工后试验是指业主接收工程后，按合同规定应进行的试验;大多数工业项目的生产考核试验，属于竣工后试验
18、。2.0.32 传统的项目管理没有把项目范围管理作为一个独立的管理内容提出，因而对项目范围管理没有清晰的概念，也没有一套科学的管理方法。现代工程总承包项目管理已经引人项目范围管理的概念，使项目管理更加科学化和规范化。发达国家工程总承包项目管理广泛采用工作分解结构(WBS)技术进行项目的范围管理，用WBS定义全部项目范围，未列入WBS的工作被排除在项目范围之外，项目WBS即成为项目范围管理的基准。项目范围的变更主要会导致进度变更、费用变更，因此项目范围变更应予控制。2.0.33 项目进度管理对于工程总承包项目，项目进度计划的编制应考虑设计、采购、施工的合理交叉，交叉深度取决于可接受的风险。2.
19、O. 34 项目进度控制是以项目进度计划为控制基准，通过定期对进度绩效的测量，计算进度偏差，并对偏差原因进行分析，采取相应的纠正措施。当项目范围发生较大变化，或出现重大进度偏差时，经过批准可调整进度计划。2. O. 35 项目费用管理包括资源估算、费用估算、费用预算、费用控制等过程，保证项目在批准的预算内完成。本规范所指项目费用是指工程总承包项目的费用，其范围仅包括合同约定的范围，不包括合同范围以外应由业主承担的费用。项目费用控制是以项目费用预算为控制基准，通过定期对费用绩效的测量，计算费用偏差，对偏差原因进行分析，采取相应的纠正措施。当项目范围发生较大变化，或出现重大费用偏差时，经过批准可调
20、82 整项目费用预算。2.0.36 关于估算这个术语的含义，国际惯例的理解与国内所使用的含义不同。国内通常在项目可行性研究报告中使用估算，初步设计中使用概算，施工图设计中使用预算。而且上述估算、概算预算通常指整个项目的投资总额，包括业主负担的其他费用，例如建设单位管理费、试运行费等。国际惯例项目实施各阶段的费用估算都使用估算，在估算前加定义词以资区别，例如报价估算、初期控制估算、批准的控制估算、核定估算等。本规范所指的估算和预算，仅指合同项目范围内的费用，不包括业主负担的其他费用。2.0.37 关于预算这个术语的含义，国际惯例的理解与国内所使用的含义亦不相同。国内在施工图设计中使用预算，而国际
21、惯例通常是将经过批准的控制估算称为预算。而且预算通常是指按WBS进行分解和按进度进行分配了的控制估算。2.0.49 工程总承包合同的订立由工程总承包企业负责，未包含在本规范的项目合同管理范围之内。工程总承包合同根据业主要求可以有多种方式，包括设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包合同，设计一施工(D-B)总承包合同，设计一采购(E-P)总承包合同，采购一施工(PC)总承包合同等。2.0.51 广义上说，分包合同是指工程总承包企业为完成工程总承包合间，把部分工程或服务分包给其他组织所签订的合同。可以有设计分包合同、采购分包合同、施工分包合同、试运行分包合同等，都属于工程总承包合同的分包合同。2.0
22、.54 大多数工业建设项目竣工后试验(某些工业建设项目竣工试验)合格之后，由业主组织进行生产考核。生产考核的指标(保证值)、考核条件、计算方法、奖罚条款等在合同中明确规定。经考核合格由业主签发考核合格证书。有的行业的项目产品，把竣工试验、竣工后试验和考核验收结合一起进行，应在合同中约定。83 3 工程总承包管理的内容与程序3.1 工程总承包管理的内睿3. 1. 1 工程总承包管理应包括项目部对合同项目的管理和工程总承包企业有关职能部门对合同项目的管理。项目部与有关职能部门实行矩阵式管理。项目部主要负责组织、协调和控制，保证合同项目目标的实现;职能部门主要负责支持和保证。3. 1. 3 工程总承
23、包项目管理的内容，应包括产品实现过程的管理和项目管理过程的管理两个方面。产品实现过程的管理，包括设计、采购、施工、试运行的管理，如果其中部分工程或服务分包给分包人完成，则包括对分包人的管理。项目管理过程的管理，包括项目启动、项目策划(计划)、项目实施、项目控制和项目收尾的管理。上述两个方面的管理都应纳入项目管理范围，采用项目定义的方法，编制项目工作分解结构。3. 1. 4 业主有权依法聘请项目管理企业或工程监理机构进行项目管理或监理，工程总承包企业的项目部应接受并配合项目管理企业或工程监理机构的工作。3.2 工程总承包管理的程序3.2.3 工程总承包项目管理的基本程序应反映工程总承包项目生命周
24、期的基本规律。1 项目启动。工程总承包合同是项目实施的依据，工程总承包企业应坚持在合同条件下启动项目。项目启动包括选择和任命项目经理，并在企业的支持下组建项目部。2 项目初始阶段的工作。项目初始阶段的工作包括研究合同文件，编制项目计划，编制项目协调程序，确定设计数据，确定工作分解结构，召开项目开工会议，开展工艺设计，编制设计84 计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划等。项目初始阶段的工作实际上是工程总承包项目的策划工作，工程总承包管理应十分重视项目的策划工作，编制项目计划;项目实施阶段按项目计划组织实施。3 关于设计阶段的划分，根据我国基本建设程序，一般分为初步设计和施工图
25、设计两个阶段。对于技术复杂而又缺乏设计经验的项目，经主管部门指定按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。为了实现设计程序和方法与国际接轨，有些工程项目已经采用发达国家的设计程序和方法，设计阶段划分为工艺(方案、概念)设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段。其深度和设计成品与国内初步设计和施工图设计有所不同。通常国内工程项目应按初步设计和施工图设计的深度规定进行设计，涉外项目当业主有要求时可按国际惯例进行设计。3.2.4 设计、采购、施工、试运行各阶段应合理交叉和相互协调，是体现工程总承包项目管理的优越性之一，可以大大缩短建设周期，降低工程造价，为业主和总承包企业创造最佳的经济效益。进行
26、交叉时应注意风险因素，应分析深度交叉带来的机会和威胁的程度，把握机会大于威胁的原则，交叉深度应根据机会大于威胁的程度来确定。工程总承包企业通常应积累和掌握这方面的经验。85 4 工程总承包管理的组织4.1一般规定4.1.5 工程总承包企业对项目部进行整体能力评价，是保证项目成功的重要措施。项目部整体能力评价在项目部成立时进行，依据项目合同确定的内容和要求，对项目部主要管理人员(项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理等)的构成和整体能力进行评价。必要时，在项目实施过程中也可对项目部进行整体能力评价。4.2 任命项目经理和组建项目部4.2.3 典型的工程总承包项目部组织机构见
27、图4-1。质量、安全、财务图今l典型的项目部组织机构图4.4 项目部岗位设置及管理项目部的岗位设置，应满足项目的需要，并明确各岗位的职责和权限及考核标准。其中安全工程师的职责包括了安全、职业86 健康管理和环境管理。也可根据项目情况设置HSE工程师或分别设置。另外，对于大型复杂项目可设置质量经理、合同管理经理、安全经理等。4.6 项目经理的职责和权限4.6.1 项目经理的职责应在工程总承包企业管理制度中明确规定，具体项目中项目经理的职责，应在项目管理目标责任书中具体规定。87 5项目策划5.1 -般规定5.1.1 通过工程总承包项目的策划活动，形成项目的管理汁划和实施计划。项目管理计划是工程总
28、承包企业对总承包项目实施管理的重要内部文件，是编制项目实施计划的基础和重要依据。项目实施计划是对实现项目目标的具体和深化。对项目的资源配置、费用进度、内外接口、风险管理等制定工作要点和进度控制点。通常项目实施计划需经过业主的审查和确认，以便业主了解项目实施的计划安排，使业主有计划有准备地配合总承包企业实施项目。根据项目的实际情况，也可将项目管理计划的内容并入项目实施计划中。在我国工程建设项目中，各行各业差别较大，工程的类型也是多种多样，管理的模式、方法和习惯也各不相同，因此，在编制项目策划的输出文件时应在满足本规范要求的基础上体现行业特点。5. 1. 2 工程总承包项目一般是工程总承包企业的主
29、要业务，所以项目策划内容中应体现企业发展的战略要求，明确本项目在实现企业战略中的地位，应通过对项目各类风险的分析和研究，明确项目部的工作目标、管理原则、管理的基本程序和方法。5.2策划内容5.2.1 在项目实施过程中，技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面目标和要求是相互关联和相互制约的。在进行项目策划时，应结合项目的实际情况，进行综合考虑、整体协调。由于项目策划的主要依据是项目合同，因此项目88 策划的输出应满足合同要求。5.2.2 本条规定了项目策划的内容。4 资源的配置计划是确定完成项目活动所需要的资源(人力、设备、材料、技术、资金等)的种类和需求量。资源配置计划根据项目
30、工作分解结构编制。资源的配置对总承包项目的实施起着关键的作用，工程总承包企业应依据项目的目标，为项目配备合格的人员、足够的设施和财力等资源，以保证项目按合同要求顺利实施。5 制定项目沟通的程序和规定，是项目策划工作中的一项重要内容，企业与项目部之间、企业与业主之间、项目部与所有项目干系人之间以及项目部内部的沟通，应在项目策划阶段予以确定，以保证项目实施过程中信息沟通及时和准确。6 项目的风险管理一般有以下步骤:1)风险管理计划的编制;2)风险识别;3)风险的定性分析;4)风险的定量分析;5)风险应对计划的编制;6)风险的监控。工程总承包项目的风险管理是项目管理的重要方面。特别是在项目的策划阶段
31、，企业和项目部都应该给予高度的重视。5.3 项目管理计划5.3.1 项目经理应根据合同和工程总承包企业决策的要求负责编制项目管理计划。管理计划应体现企业对项目实施的要求和项目经理对项目的总体规划和实施纲领，该计划属企业内部文件不对外发放。5.3.2 本条规定了项目管理计划编制的依据。项目合同是项目实施的基本依据;项目情况和实施条件是项目的特定要求，如合同、地域、法规等条件;业主提供的信息和资料、相关89 市场信息是项目实施过程中的重要条件，应及时收集并落实;企业管理层的决策意见是工程总承包企业发展战略在项目上的体现，是制定项目的目标、组建项目机构、配备人员和物资及财力等原则的基础。5.3.3
32、本条所列的项目管理计划内容为项目管理计划的基本内容，各行业可以依据本行业的特点和项目的规模进行调整。5.4 项目实施计划5.4.1 项目实施计划是实现项目合同目标、项目策划目标和企业目标的具体措施和手段，也是反映项目经理和项目部落实工程总承包企业对项目管理的要求。项目实施计划应在项目管理计划获得批准后，由项目经理组织项目部人员进行编制。项目实施计划应具有可操作性。5.4.2 项目管理目标责任书的内容可按照各个行业和企业的特点制定。原则上实行项目经理负责制的项目都应签订项目管理目标责任书。企业管理层的决策意见是工程总承包企业管理层对项目实施目标的具体要求，要将这些要求纳人到项目实施计划中。5.4
33、.3 编制项目实施计划的目的是确定项目的范围、进度、费用等具体要求，将成为项目实施行动的准则，所以至少要包括所列的程序。90 6 项目设计管理6.1一般规定6. 1. 1 为了保证建设工程设计质量，国家对从事建设工程设计活动的企业实行资质管理制度。建设工程勘察、设计单位应当在其资质等级许可的范围内承揽建设工程勘察、设计业务。建设工程勘察设计管理条例明确规定:禁止建设工程设计单位超越其资质等级许可的范围或者以其他建设工程设计单位的名义承揽建设工程设计业务。禁止建设工程设计单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽建设工程设计业务。6.1.3 工程总承包企业在项目设计工作中，一般采用矩阵式组织结构
34、。设计经理应接受项目经理的领导，同时还要接受设计管理部门的指导，必要时可向专业部门要求人力和技术支持。6.1.4 将采购纳人设计程序是总承包项目设计的重要特点之。设计在设备材料采购过程中一般要做以下工作:1 提出设备材料采购的请购单及询价技术文件。2 负责对制造厂商的报价提出技术评价意见，供采购确定供货厂商。3 参加厂商协调会，参与技术澄清和协商。4 审查确认制造厂商返回的先期确认图纸及最终确认图纸。5 在设备制造过程中，协助采购处理有关设计、技术问题。6 必要时参与关键设备和材料的检验工作。6.2设计计划6.2.1 设计计划是项目设计策划的成果，是重要的管理文件。工程总承包企业应建立设计计划
35、的编制和评审程序。6.2.3 设计计划包含的内容可随项目的具体情况进行调整。91 6.3设计实施6.3.1 设计计划控制目标是指设计计划中设置的有关合同项目进度管理、费用管理、技术管理、质量管理、资源管理等方面的主要控制指标和要求。6.3.2项目设计基础数据和资料是在项目基础资料的基础上整理汇总而成的项目设计基础数据和资料，是项目设计和建设的重要基础。不同的合同项目需要的设计基础数据和资料也不同。一般包括t1 现场数据(包括气象、水文、工程地质数据及其他现场数据)。2 原料特性分析和产品标准与要求。3 界区接点设计条件。4 公用系统及辅助系统设计条件。5 危险品、三废处理原则与要求。6 指定使
36、用的标准、规范、规程或规定。7 可以利用的工程设施及现场施工条件等。6.3.3 设计协调程序是项目协调程序中的一个组成部分，是指在合同约定的基础上进一步明确工程总承包企业与业主之间在设计工作方面的关系、联络方式、报告审批制度。设计协调程序一般包含下列内容:1 设计管理联络方式和双方对口负责人。2 业主提供设计所需的项目基础资料和项目设计数据的内容，并明确提供的时间和方式。3 设计中采用非常规做法的内容。4 设计中业主需要审查、认可或批准的内容。5 向业主和施工现场发送设计图纸和文件的要求，列出图纸和文件发送的内容、时间、份数和发送方式，以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。6 推
37、荐备品备件的内容和数量。92 7 设备、材料请购单的审查范围和审批程序。8 采用的项目设计变更程序，包括变更的类型(用户变更或项目变更)、变更申请(变更的内容、原因、影响范围)以及审批规定等。6.3.4 设计评审主要是对设计技术方案进行评审，有多种方式，一般分为三级:第一级:项目中重大设计技术方案由企业组织评审。第二级:项目中综合设计技术方案由项目部组织评审。第三级:专业设计技术方案由本专业所在部门组织评审。6.3.5 设计与采购和施工的接口关系如下:1 设计与采购的接口关系一般是:1)设计向采购提出设备材料请购单及询价技术文件，由采购加上商务文件后，汇集成完整的询价文件，由采购发出询价。2)
38、设计负责对制造厂商的报价提出技术评价意见，供采购确定供货厂商。3)设计应派员参加厂商协调会，参与技术澄清和协商。4)由采购负责催交制造厂商返回的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计审查，设计应将审查意见及时返回采购。5)在设备制造过程中，设计应协助采购处理有关设计、技术问题。而设备材料的检验工作由采购负责组织，必要时设计参与关键设备材料的检验。2 设计与施工的接口关系一般是:1)施工应参与设计可施工性分析，参加重大设计方案及关键设备吊装方案的研究。2)项目设计文件完成后，设计向施工提供项目设计图纸、文件及技术资料，并派人向施工人员及监理人员进行设计交底。93 3)根据施工需要提出派遣设计代表的
39、计划，按计划组织设计人员到施工现场，解决施工中的设计问题。4)在施工过程中由于非设计原因产生的设计变更，应征得设计的同意，由设计人员签认变更通知，按变更程序，经批准后实施。6.3.6 为了使设计文件满足规定的深度要求，应对下列设计输入进行评审。1 初步设计或基础工程设计:1)项目前期工作的批准文件。2)项目合同。3)拟采用的标准规程。4)业主及相关方的其他意见和要求。5)项目实施计划和设计计划。6)工程设计统规定。7)工程总承包企业内部相关规定和成功的技术积累。2 施工图设计或详细工程设计:1)批准的初步设计文件。2)项目合同。3)拟采用的标准规范。4)业主及相关方的其他意见和要求。如内部评审
40、意见。6)项目实施计划和设计计划。7)供货商图纸和资料。8)工程设计统一规定。9)工程总承包企业内部相关规定和成功的技术积累。6.4设计控制6.4.3 限额设计是控制工程投资的一种重要手段。它是按批准的费用限额控制设计，而且在设计中以控制工程量为主要内容。限额设计的基本程序是:94 1 将项目控制估算按照项目工作分解结构，对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，编制限额设计投资及工程量表，确定控制基准。2设计专业负责人根据各专业特点编制各设计专业投资核算点表，确定各设计专业投资控制点的计划完成时间。3设计人员根据控制基准开展限额设计。在设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算
41、，比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用与限额设计费用的偏差，并分析偏差原因。如实际设计工程量超过限额设计的工程量，应尽量通过优化设计加以解决;如确实需要超过，设计专业负责人需编制详细的限额设计工程量变更报告，说明原因，费用控制工程师估算发生的费用并由控制经理审核确认。4 编写限额设计费用分析报告6.4.4 设计变更管理程序一般如下:1 根据项目要求或业主指示，提出设计变更的处理方案。2对业主指令的设计变更在技术上的可行性、安全性及适用性问题进行评估。3 设计变更提出后，对费用和进度的影响进行评价，经设计经理审核后报项目经理批准。4 评估设计变更在技术上的可行性、安全性及适用性。5
42、说明执行变更对履约产生的有利和(或)不利影响。6 执行经确认的设计变更。6.4.5 请购文件应由设计人员提出，经专业负责人和设计经理确认后提交控制人员组织审核，审核通过后提交采购，作为采购的依据。6.5设计收尾6.5.1 关闭合同所需要的相关文件一般包括:1 竣工图。95 96 2 设计变更文件。3 操作指导手册(必要时)。4 修正后的核定估算。5 其他设计资料、说明文件等。7 项目采购管理7.1一般规定7. 1. 3 建立企业认可的合格供货厂商名单是为了向名单中的供货厂商采购设备材料能确保符合设计所确定的标准规范和技术要求。合格供货厂商的产品质量是可靠的，价格是合理的，交货期是及时的。7.3
43、采购计划7.3.1 在项目的初始阶段，编制项目采购计划。项目采购计划是项目采购工作的大纲。项目采购计划是在项目经理和采购部门的指导下，由采购经理组织编制完成并经项目经理批准后实施。7.3.2 本条规定了采购计划编制的依据。4 工程总承包企业应制定采购管理程序和制度，包括采购管理手册，供货商评审管理规定，采买、催交、检验、运输管理规定，采购作业标准和程序规定等。项目采购作业标准和程序规定，应根据企业的有关规定并结合项目的实际情况进行编制。7.3.3 本条规定了采购计划的内容。5 采购一般具有采买、催交、检验、运输管理、仓库管理、综合管理等职能。可设立采购经理、采买工程师、催交工程师、检验工程师、
44、运输工程师、仓库管理员等岗位。7.4采买7.4.3 选择合格的供货商是保证项目采购成功的前提，建立完善、公开、严格的供货商选择程序是工程总承包企业质量管理体系中最基本的质量控制要求。97 7.4.4 采买工程师应按照工程总承包企业制定的标准化格式，根据项目对设备材料的要求编制询价文件。除技术、质量和商务要求外，询价文件可根据需要增加有关管理要求，使供货商的供货行为能满足项目管理的需要。询价文件分为询价技术文件和询价商务文件两部分。询价技术文件根据设计提交的请购文件编制，包括:设备材料规格书或数据表，设计图纸，采购说明书，适用的标准、规范，要求供货厂商提交供确认的图纸、资料清单和时间，其他有关的
45、资料和文件。询价商务文件包括:询价函，报价须知，项目采购基本条件，对检验、包装、运输、交付和服务的要求，报价回函，商务报价表及其他。7.4.5 项目采购应尽量避免独家供货。如因业主、技术和市场等原因确需独家供货时，采购组要提出充分理由，并按程序获得批准。7.4.6 报价技术评审工作由设计经理组织有关专业设计人员进行，写出书面评审意见，供采购组进行报价比选。商务评审一般由项目采购经理负责组织进行。一般仅对技术评审合格的报价进行商务评审。在技术评审和商务评审的基础上，进行综合评审，确定中标供货商。7.4.7 采购合同(或订单)的内容和格式由工程总承包企业制定。必要时，项目部可适当调整。7.5催交与
46、检验7.5.1、7.5.2催交是指从订立采购合同(或订单)至货物交付期间为促使供货商切实履行合同义务，按时提交供货商文件、图纸资料和最终产品而采取的一系列督促活动。催交工作的要点就是要及时地发现供货进度已出现的或潜在的问题，及时报告，督促供货商采取必要的补救措施，或采取有效的财务控制和其他控制措施，努力防止进度拖延和费用超支。98 旦某一订单出现供货进度拖延，通过必要的协调手段和控制措施，将由此引起的对项目进度的影响控制在最小的范围内。催交等级一般划分为A、B、C三级，每一等级要求相应的催交方式和频度。催交等级为A级的设备材料一般每6周进行-次驻厂催交，并且每2周进行一次办公室催交。催交等级为
47、B级的设备材料一般每10周进行一次驻厂催交，并且每4周进行-次办公室催交。催交等级为C级的设备材料一般可不进行驻厂催交，但应定期进行办公室催交，其催交频度视具体情况决定。会议催交视供货状态定期或不定期进行。7.5.4 检验工作是设备材料质量控制的关键环节。为了确保设备材料的质量符合采购合同的规定和要求，避免由于质量问题而影响工程进度和费用控制，项目采购组应做好设备材料制造过程中的检验或监造以及出厂前的检验。检验工作应从原材料进货开始，包括材料检验、工序检验、中间控制点检验和中间产品试验、强度试验、致密性试验、整机试验、表面处理检验直至运输包装检验以及商检等全过程或其中的部分环节。7.5.6 检验方式可分为放弃检验(免检)、资料审阅、中间检验、车间检验和最终检验。国家标准中规定的压力容器和压力管道等重要设备材料应在供方工厂进行中间检验和最终检验。必要时，实施车间检验。7.5.7 检验记录包括检验会议记录、检验
