1、爱尔印染厂 薪酬和考核激励体系方案,2,公司现有薪酬体系的主要问题,公司现有薪酬体系不系统，缺乏内在激励机制，同级岗位不同能力的岗位人之间的差距未在薪酬体系中体现，未体现能者多得的薪酬导向，不利于人才的职业发展 固定与浮动工资的比例设置各级员工差别不大，与部门职责的关联度小，没有根据岗位的特点设置不同的比例 生产相关系统无论岗位类别都采用计件制和公司其他一般人员工资与销售挂钩的设计不尽合理，而且给工资结算造成了很大的工作负担 薪酬系统变动较为频繁，不确定因素较大，一方面不利于工资体系的严肃性并增加了体系维护成本，另一方面影响了企业对员工的信誉度,主要问题列举,针对以上问题，在岗位评估的基础上，
2、对现有薪酬体系进行改进，建立一个可持续的、能够支持公司未来发展的合理的薪酬体系,3,公司薪酬体系设计思路总结,对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。变动薪酬部分考虑综合运用多种奖励模式，实现对员工的有效激励。 对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。总的原则是：管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位如销售人员、计件工人除外，因为这些岗位的工作成绩一般与工作量直接挂钩。 中层管理人员（部门经理助理）以上建议取消工龄工资。目前的工龄工资为1年20元。作为保留员工、增加员工对企业忠诚度的手段，工龄工资对低级别的员工更加适用。 对一些特别类型的岗位（如销售员、工人）
3、，特殊单项奖罚（主要针对回款、质量等因素）仍然保留。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里体现。 建议增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工。 公司现有的津贴福利较为完善，员工满意度较高，因此不作改变。 考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，建议按现有规定执行。,4,薪酬结构划分工人,薪酬结构,岗位基本工资,计件工资,津贴和福利,岗位基本工资和计件工资总额根据岗位价值评估决定 岗位基本工资为800元 根据岗位评估分数对工人岗位进行分级，根据分级的岗位进行确定岗位薪酬 适用人员：生产一线计件工人,薪酬结构,岗位基本工资,岗位绩效工资,津贴和福利,岗位基
4、本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定 根据岗位评估分数对工人岗位进行分级 根据分级的岗位进行确定岗位薪酬 岗位基本工资：岗位绩效工资5：5 适用人员：机修工、电工等工作量不适宜用计件衡量的非计件工人,工龄工资,特殊奖罚,工龄工资,特殊奖罚,计件工资制的优点,优点：激励性强，很好地体现多劳多得原则；促进员工提高个人的技术水平、劳动熟练程度及个人劳动效率。有助于控制企业固定人工成本支出：企业支付给员工的奖励性薪酬不被自动累积到员工基本薪酬中去，如果想重复性地获得同样的奖励，就必须像原来一样努力；降低监督成本：不需要为了维持某种合理的生产水平而对员工进行过多的直接监督，员工会受到一种内在的激
5、励自己去控制工作速度；操作简单，容易沟通：一般而言，员工绩效产出容易衡量，而不是以主观的绩效评价结果为基础。,计件工资制的缺点,缺点： 适用范围具有一定的局限性，只适用于传统制造业的生产类岗位，对管理类和知识类岗位不适用（绩效难准确客观衡量），鼓励个人绩效，对于团队绩效比个人工作方式更有利的企业而言，个人绩效激励计划不利于培养团队协助精神、形成团队工作方式；设计和维持可被员工接受的绩效衡量标准困难：尤其是产出标准的变动很可能会造成员工对企业的不信任感，即使这样的变动有充分的理由，在这种情况下不利于企业生产效率的进一步提升；此外，由于担心新技术可能会导致产出标准的改变（提高），因此，员工也不愿意
6、提出采用新的生产方法的建议，甚至会产生抵制新技术应用的倾向；同样道理，一些有经验的老员工为了保持自己的相对生产率优势，也不愿意对新员工的在职培训提供必要的帮助；不利于整体管理水平的提升：该模式，往往导致员工只做有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情则倾向于不管不问，最主要的体现是，员工对产出数量最大化的关注可能会与企业对产品质量以及客户服务水平的关注形成冲突（大多数情况下薪酬核定标准以产出数量为基础，产出质量只作为限定性要求，员工只会追求达到质量要求这一最低水平，而不会主动去提高产品质量）；此外，还可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者浪费生产资源来达成绩效。不利于培养员工掌握
7、多种技能：该激励模式与要求员工掌握多种不同的技能以及积极解决问题的目标不一致，如果学习新技术必然牺牲效率和产品以及由此决定的短期收入；,虽然，计件工资制具有很大的潜在优势，但鉴于它对企业形成一支技能全面、灵活主动、能够解决问题的适应现代竞争要的劳动力队伍所起到的障碍作用大于促进作用，在制造性企业中其应用有逐步消弱的趋势。,计件工资制的形式（1）,按个人绩效工资占收入比例划分： 全额计件制：完全按产出核定工资，无或其它工资成分比例很低；适用于生产任务比较饱满，且均衡的组织 综合计件制：除绩效工资（产出计件）外部，工资成分中包括相当比重的固定部分（满足基本生活需要）；适用生产任务不饱满，其波动较大
8、，员工对个人绩效高低控制力有限的组织,按产出计量标准划分： 产出数量计件制：产出品种少，计数容易 产出工时计件制：产出品种多，批量小，按件数计价困难；产品复杂度高、加工周期长，跨计量周期按数量核定时容易导致产出波动大,按工作物等级划分： 相同等级单价计件制：所有产出产品或工时按统一单价核定，不考虑产出产品或工作的技术复杂程度、劳动繁重程度、责任大小和设备状况等条件；适用于大批量、条件相近的简单生产组织 差异等级单价计件制：根据产出工作物等级制定不同的产出单价，核定收入；适用于复杂产品、产出条件差异大、品种多、批量小的复杂生产组织,计件工资制的形式（2）,按实行计件的劳动定额范围划分 ： 全额无
9、限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制；一般来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工时定额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式 超额无限计件制 ：工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比例计发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制 ；一般来说，具备实行全额无限计件工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式 超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了
10、超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系，防止由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性的充分发挥 累进计件工资制 ：工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个基数的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。 实行累进计件工资，会使单位产量的直接人工成本上升，造成工资基金增加过多，经济效益有可能达不到预期的目标。因此，实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合理的劳动定额，计件
11、单价的递增比例必须事先要有精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这种形式。,计件工资制的形式（3）,按实行计件制的对象划分 ： 直接计件制：针对直接生产操作人员个人 间接计件制：工人的工资不是直接由本人的产量或作业量确定，而是由他所服务的工人的劳动成果来确定。它适用于那些同实行计件工资制的一线工人劳动有密切关联系的不直接生产产品的辅助工人。在直接生产工人实行计件工资制的情况下，为了加强辅助工人和直接生产工人的协作配合，改善供应服务工作，为直接生产工人完成和超额完成生产任务提供良好的条件。 集体计件工资制 ：以一个集体（车间、班组）
12、为计件单位，工人的工资是根据班组集体完成的合格产品数量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大小进行分配。 集体计件，一般是在那些机器设备和工艺要求班组工人同时共同努力才能完成任务，而不能单独计算个人产量和质量的工作中实行。包括三种情况： 第一种是班组内没有严格的分工，不可能规定每个人的劳动定额，也很难计算每个人的产量，只能按班组规定产量定额计算完成的产量。 第二种是班组内虽有分工，而且能够确定各自的岗位职责，但是不能规定和计算个人产量。 第三种是可以规定每个人的产量定额或时间定额，也可以计算每个人的产量，但是生产本身的特点不是要求某一个人增加产量，而是要求班组内每一个成员，都要严格按照规定的进
13、度进行同步工作，按节拍生产。,但同时，因为实施计件制模式的基础管理体系条件不充分和实施范围上的一刀切，目前工厂全额计件工资模式在实施过程中也出现了一系列问题,定额管理基础薄弱,年度计划高估，部分月份任务量不饱满，不均衡,部分车间不适合用完成任务的量的大小衡量业绩,可通过工作量大小衡量业绩，但计件制实施条件满足不充分,不满足实施计件制的基本假设前提，属于导向错误,运用人头数倒推车间年度工资总额，车间薪酬管理与控制难度大,辅修车间员工缺乏公平感，难以吸引、保留优秀员工,平衡调整收入差距，在一定程度上打击高绩效车间的积极性,部分月份任务量较低，不可控因素导致员工收入满足基本生活水平困难，缺乏安全感、
14、稳定感,计件制模式本身缺点而带来的一系列潜在问题，如多能工培养、返工率高、浪费问题、缺乏团队协作、大幅度的生产优化等,实施条件不充分在工资总额管控和一次分配层面引发的问题,考虑历史的人为设定的车间人均年度目标工资,车间年末人数,企管处设定车间年度工资总额的控制目标,企管处每月根据年初设定的计件单价（单机、单件）、产值计提标准和任务完成情况及综合考核成绩核定车间薪酬总额及人均收入,第三或四季度企管处、考评组调整各车间业绩目标、单价，适当平衡收入差距和控制目标,工厂及车间年度生产计划,车间想方设法在年末增加编制，甚至吸收老弱病残来增加总额和提高内部激励的灵活性,缺乏科学的价值判定依据，导致辅修车间
15、员工的不公平感，优秀员工流失，没人愿意到辅修车间,在一定程度上，打击高业绩车间的积极性，导致新的大锅饭现象,虽然各车间通过设定工资账户、给予额度不等的固定工资，但在任务量较低时员工实得收入在维持基本生活方面仍有困难，缺乏安全感、稳定感,年度计划高估，或生产任务量过低,工厂员工整体平均工资低,在二次、三次分配过程中及模式本身引发的问题,计件制,定额不准确、不合理,工作物产出定级设定不合理或没有设定,工时单价不合理,内部分配潜在的不公平,二次分配制度差异,新员工转正后直接参与分配，造成人多粥少,老员工不愿意带新员工,新员工成长慢，收入提高慢,改进工艺，定额降低,收入降低或不增加收入,改进质量，花费
16、工时,维护保养设备、工装，花费工时,潜在的材料浪费，或对浪费视而不见,关注个人利益，漠视集体利益,不关心、抵制或维持最低限度,成为进一步提升管理水平的潜在阻力,生产操作工人的薪酬模式,并以此为基础制定差异化的薪酬激励模式,计件制实施条件的充分程度,低,高,固定收入部分比例,浮动收入部分,薪酬与激励方式,薪酬与激励方式,高稳定性，低激励性 固定收入比例高，考核比例低 浮动部分以绩效奖金形式体现，与KPI考核结果挂钩,低稳定性，高激励性 固定收入比例低，考核比例高 浮动部分以计件工资形式体现，主要与任务量的完成情况挂钩,从问卷调查和访谈结果看，绝大多数调查对象希望给予车间生产员工一定比例的固定收入
17、,根据工厂实际情况，对于车间员工给予适当的固定收入部分，您的态度是：_,如果既要为车间员工提供一定的生活保障（固定部分收入，以体现岗位、技能差异），又要体现多劳多得、拉开收入（绩效收入）差距，您认为固定部分占总收入的多大比例最为合适： ：_,从系统内兄弟工厂看，A工厂生产员工采用超额计件工资制，其薪酬体系兼顾了收入稳定性和足够的激励性,超额计件工资,岗位技能工资标准,月度工时定额或产量定额线,岗位技能工资,计件工资,工资标准,未完成定额,完成定额,A工厂超额无限计件制,岗位能力工资（50%-60%）+ 超额计件工资（30%-40%）+ 年功工资 + 特殊津贴,完成定额任务时的薪酬结构：,计件工
18、资+ 年功工资 + 特殊津贴,未完成定额任务时的薪酬结构：,说明： 该模式兼顾了新老工人的利益； A工厂生产任务非常饱满，计划的准确性高，未完成定额的情况极少发生； 在岗工人的收入远高于当地水平，且每年有40%左右的工人岗位工资晋升机会； 工厂每年工资总额增长10%左右。,（1800-2300元/月）,选择何种计件制模式？实行计件制的车间采用相同的模式，还是选择不同的模式？,全额无限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制；一般来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工时定额，劳动成果可以单独统
19、计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式,超额无限计件制 ：工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比例计发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制 ；一般来说，具备实行全额无限计件工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式,超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系，防止由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高
20、的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性的充分发挥,累进计件工资制 ：工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个基数的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这种形式,累退计件工资制 ：与累进计件制的计算方式刚好相反，对于超出定额部分按照递减的价格给付报酬，比如，超出定额10%以内的，可能只给予原单价的80%，超出定额10%以上的，可能给的单位产品报酬更低
21、，甚至只有50%，依此类推。这种计件制工资制度主要适用于定额标准计算困难、管理水平较低，为防止超额过多而采取的一种限制性措施。,计件制车间工资总额与绩效工资核算办法,计件制车间专业类与技术类员工,可能涉及的岗位：技术员、质管员、二级工时定额员、资料管理员、综合统计管理员、调度员、开发销售员等,操作工人计件工资总额,车间各类员工岗位工资,专业类、技术类员工绩效工资总额,工龄工资、津贴等其它部分,固定部分,二次分配的部分（浮动工资）,按岗位绩效工资制制员工绩效工资分配方案执行，由车间组织绩效考核，不再简单地与本车间计件操作工人平均收入挂钩（间接计件制），而是与个人及车间KPI绩效挂钩；此部分总额单
22、独核算,建议采用本方案，可以较好地解决不同单位的同岗员工收入差距过大问题（非绩效和能力差距）,计件制操作工,最高值,中位值,最低值,下四分位,上四分位,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,薪酬政策线，代表各职级薪酬内部公平和外部竞争水平,职级1,职级2,职级3,职级,薪酬,薪酬架构设计示意,岗位工资,计件工资,40%,60%,薪酬结构,计件制操作工岗位工资设定及其晋升路径,计件操作工人岗位工资 （各职级内薪档水平X固定比例部分）,职级A,随胜任度和绩效实现本职级内岗位工资晋升； 随胜任度和绩效提升晋升到更高的职级，即通过职级晋升实现岗
23、位工资晋升； 随工厂整体调薪实现工资晋升（岗位工资水平）,为确保公平性同一车间的操作员工设定相同的固定和岗位工资比例,多能工岗位工资的确定：工厂允许员工在熟练掌握本职岗位的基础上，学习掌握其它相近或相邻专业岗位操作技能，当员工获得高职级岗位认证和人力资源处调岗审查许可后，方可享受高职级的岗位工资水平（就高就近套级套档）；却因工厂需要，非员工个人原因（如不胜任等），调入低职级岗位时（人资处审查许可），员工个人岗位工资维持不变；为合理配置人力资源，员工完成其它兼职职种产品或作业时，绩效工资收入按该职种的计件单价系数核定。,绩效考核体系方案,公司现有考核体系的主要问题,公司现有考核制度和相关规定较多
24、，但比较零散，没有形成一个科学简明的体系,有些岗位考核设置规定过细使得考核成本较高，反而无法操作，导致对这些岗位的考核流于形式，没有真正实施,有些岗位考核指标设置不合理，缺乏关键定量指标和岗位针对性,公司现有考核体系,考核结果没有反馈过程，不利于员工和主管协同提高整体组织的工作绩效,公司绩效考核体系设计思路,建立以关键绩效指标（KPI）为主、平衡计分卡法（用于总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用于无法获得KPI或考核成本过高的一般员工）相结合的业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的目标管理对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的工作表
25、现，减少考核成本为了减轻财务部门的工作负担，降低考核成本，考核结果的运用建议每季度计算一次对于需要每个月结算工资的部分岗位，建议按照不同的管理级别设计预发比例，每个月预发放一定数额的岗位绩效工资，其余部分每季度末根据考核结果进行发放。具体预发比例建议为：中层管理以上人员预发30，其余人员预发50为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议在公司实行单向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适当扩大考核范围）,绩效考核结果运用思路,业绩考核,对工作成果的肯定,绩效工资 / 奖金,晋升,提供更大的空间,能力考核,对能力的肯定,调薪,晋升,调动,提供更大的空间,调整到适合能力发挥的岗位,培训
26、,发现能力的欠缺,态度考核,对工作态度的肯定,调薪,绩效工资 / 奖金,对积极态度的肯定,对工作业绩的肯定,调薪,调动,调整到适合的岗位,对不同类型岗位采取不同的考核方法,对不同类型岗位采取不同的考评方法（续）,28,工作目标评价标准建议,29,建议将对工人的特殊奖罚分为质量、消耗、设备保养、现场管理四大类，以体现对工作关键点的考核与控制,操作要点： 特殊奖罚分质量、消耗、设备保养、现场管理四个维度 考核对象为生产一线工人（计件工人）及机修工、气房工等二线工人（非计件工人） 考核者 分厂生产管理人员如厂长、主管 分厂质量管理员 分厂分管设备人员 检测中心检测员 财务部生产统计核算员考核频率：每
27、月一次,质量考核 质量奖 质量事故,设备保养 日常保养 日常检修 机器故障停机次数,消耗考核 原辅材料消耗额,现场管理 现场是否符合“5S”管理要求,工人,30,绩效考核结果的其他运用举例特殊贡献奖的评比、员工薪酬职级调整、岗位调整和员工培训,特殊贡献奖（先进工作者奖）根据员工全年的考核成绩评比而定 员工薪酬职级调整 员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩表现给出意见 对于连续2年综合绩效考核排在前10的员工，其薪酬职级自动上升1级 对于连续2年综合绩效考核排在后10的员工，其薪酬职级自动下降1级 对于技术、销售人员可以制定较详细的晋级规定完善其职业通道 员工晋升、工作调动和员工培训
28、制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工, 应该作为公司培养对象给予发展岗位上的晋升空间 绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动的基础 绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部可以根据员工的能力指标状况制定员工培训计划并落实执行，以持续改进组织工作绩效,建立公司绩效管理档案，持续改进组织和员工工作绩效,31,计件工人工资标准调整建议,对于在公司服务年限每满2年且经考核合格的计件工人，其岗位工资在现有建议工资标准上自动加100元/月，从第3年度的第1个月份开始执行。对于在公司服务年限未满2年但在工作期间有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀）的计件
29、工人，考核合格后经主管领导申请、公司审批通过，其岗位工资可以在现有建议工资标准上加100元/月，从审批通过后的下月开始执行。对于需调整工资标准的工人，考核建议从以下三个方面来进行：产品质量（含合格率和质量事故），产量（如月平均产量超出标准产量的20以上），特殊处罚的次数和金额（如考核期间受到特殊处罚的次数不超过5次，且金额不超过100元）。,对于计件工人，基本薪酬原则为：在质量保证的前提下，薪酬所得和工作量严格挂钩。除了技术工艺发生变化而导致产量变动较大的情况下，计件工人工资标准一般不变。但是，为了体现计件工人的职业发展和薪酬晋升通道，建议对计件工人工资标准的调整制定以下制度：,32,建立绩效
30、考核申诉机制,申诉形式在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束7天内向公司人力资源部申诉员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部经理负责接待绩效考核申诉并将员工申诉统一记录备案,申诉处理 人力资源部经理安排对申诉人报告审核并核实，决定是否需要召开由申诉人、考核者、人力资源部、总经理办公室组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终绩效考核成绩 申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施,申诉反馈人力资源部负责在申诉评审会完成后3天内将最终考核结果反馈给申诉人,
