1、Project and Portfolio Management,房地产行业项目运营最佳实践,20081213-14,王勇 PMP,Agenda,EPM: 企业、行业环境与房地产项目管理 经济环境与项目管理 房地产项目管理策略 EPM: 房地产项目管理策略与运营体系 房地产项目管理策略选择 构架高效的项目运营体系 EPM运营体系:启动管理 土地定位 需求分析 项目范围说明书 EPM运营体系:计划管理 计划层次 计划编制 项目范围说明书Implementation EPM运营体系:计划实施管理 EPM运营体系：项目收尾管理,EPM：企业、行业环境与房地产项目管理,企业能够基业常青吗？,据统计，世
2、界500强的企业平均寿命是40岁，美国中小企业的平均寿命约5岁，而我国大企业的平均寿命约7.8岁，中小企业的平均寿命约3.5岁。 一国经济的国际竞争取决于该国企业的国际竞争力，而企业竞争力的关键是企业成长问题。,项目管理的环境,人均GDP与房地产发展阶段的关系,3000-4000US$,4000-8000US$,8000- US$,800-3000US$,年，中国人均国内生产总值（）达到美元,GDP增长率与发展阶段的关系,最流行的运动：冬泳,信息沟通,企业成长的关键因素,如何做？松下幸之助的观点也适用于您,公司整体的绩效,一分技术,三分财务,六分管理,带来直接效益的PM,房地产企业可承受的业务
3、结构驱动整个业务,房地产投资波动周期,新时代经营理念的转移新的角色定位,市场营销,企业营消,由住宅开发商跃变为住宅需求服务商,房地产企业的成功指标,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的运营活动,高度的顾客满意和忠诚,高收入/高利润,高投资回报,提高员工劳动生产力,财务方面,顾客方面,内部营运方面,学习成长方面,EPM：房地产项目管理策略与运营体系,项目管理目标,新上市商品房项目销售失败的10大原因,消费者对项目的满意度不够（25%） 市场定位模糊，卖点不明确（20%） 价格过高，无法与竞争对手相抗衡（10%） 入市时机不正确（7%） 项目知名度不够（8%） 项目
4、的销售管理、控制不合理（12%） 项目的工程进度慢（3%） 开发商信誉不好（3%） 促销活动不合适（5%） 企业领导的个人意愿（7%）,房地产项目管理常见问题（一）,项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，计划、目标意识不强 施工图设计文件供应迟慢，变更多,工期、预算失控 项目分包、总包商、其他干系人及其合同管理不可控 多项目资源冲突 项目组织构架和项目管理模式不协调,合格的项目经理很少 缺乏有效的项目信息管理平台 项目经理责大权小利小的现象比较普遍。 项目各阶段之间信息真空现象严重。 项目管理中经常出现缺位、越位、错位的现象,项目管理常见问题（二）,存在的项目管理GAP,项目管理名
5、言,“ 项目管理就是要集中注意力在缺乏权威、目标受多方制约、行为规则定义不清的环境中完成工作。”来源：J Davidson Frame “The New Project Management”,房地产项目管理概念,房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。 根据角色不同可以分为： 开发商建设项目管理 设计单位设计项目管理 咨询监理单位工程咨询项目管理 施工单位施工项目管理(总包、分包) 物业公司后期物业管理,房地产项目管理运营体系,房地产管理发展的5个
6、典型阶段80没有实现 规范化运作,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20,60,20,0,80房地产企业管理水平没有达到规范化阶段90房地产企业没有实现有效的绩效管理,管理的一致性,管理的有效性,管理的高效性,管理无序性依据感觉 和个人经验,企业的平均寿命为7年，中国企业为2年，房地产企业的寿命？,组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而规范化是实现精益化管理的必由之路,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20,60,
7、20,0,通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效,房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异,管理的一致性（规则化管理） 管理无序性依据感觉和个人经验,管理的有效性 （数字化管理）,管理的高效性（协同管理）,房地产项目管理的目标,战略,项目,目标,The right project,Effective PM System,创新是B-C项目之魂,附加值,市场、品牌,R&D,分包管理,市场渠道,项目管理的国际标准：PMI PMBOK,Initiating,Planning,Executing,Controlling,Closing,Project Integration Manag
8、ement,Project Human Resource Management,Project Risk Management,Project Communications Management,Project Procurement Management,Project Quality Management,Project Cost Management,Project Time Management,Project Scope Management,Quality Planning,Quality Assurance,Quality Control,过程组,知识域,项目管理过程,Plan
9、Development,Plan Execution,Change Control,Organization Planning,Staff Acquisition,Team Development,企业的项目管理流程,房地产一级流程结构,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,战略与组织管理流程,预算与资金管理流程,人力资源管理流程,信息管理流程,资产管理流程,组织目标,说明及图例： 、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。 、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,：代表关键里程碑,：代表某个阶
10、段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,房地产流程识别首先基于增值链模型（VAC）7个主要阶段,采购管理,EPM：房地产项目启动管理,业务战略目标,业务决策准则,健康状况与 绩效评估,业务战略目标驱动项目组合管理,项目群管理,项目管理,项目组合管理,业务,立项，评审，可以调整，,项目投资模拟模型,早期的项目可行性决策决定了项目6070%的收益和成本,Originating capability need,Synthesis,Evaluation,Trade-off,Selection,Potential solution characteris
11、tics,Potential need characteristics,Conclusion,EPM 房地产项目,关键的成功环节,项目选择的因素（一）：企业定位,Positioning企业成功的关键定位不是你要对项目或产品要做的事情，而是你对预期客户要做的事情。也就是你要在预期客户的头脑里给产品定位。品牌定位企业DNA,房地产项目定位的关键要素,产品定位 土地位置固定，关键在于破解其价值密码 客户群密码：市场细分 总价密码：户型面积户型设计 （小盘另类、定位少数，大盘要包容、大气） 成本定位 风险成本：1/3放心，2/3知利润，3/4知现金与实物 时间成本：拆迁时间，开发周期 管理成本：规模化
12、、专业化、规范化和集团化 扩大开发规模，发挥在材料采购、建筑施工、营销方面的规模优势，实现资源利用最大化 提高专业水准，做出精品，提高房屋的性价比，这样才能增强公司的竞争力 建筑成本,市场条件和自身能力的耦合,市场环境与定位 高档房和廉价房 实现销售的快慢 企业实力与开发战略 北京贡院6号、观澜湖高尔夫物业 定位是市场条件与企业能力的耦合,区域形象和项目的定位,项目能够摆脱区域形象约束吗？ 上海陆家嘴 北京望京 规模开发还是小项目 市场领先者/跟随者/利基者（niche）的定位 房地产项目定位中的特殊性（地段的限制及突破、人以群分等）,顾客Customer 市场信息、当前和将来的主要顾客的需求
13、信息 竞争对手Compete 主要竞争对手是谁？他们的技术？现在和将来与公司有什么竞争？他们哪些因素可能吸引顾客？ 公司Company 公司具有优势的领域，能够改进并巩固竞争地位的领域。为此应调整的能力，包括技术能力、制造能力和营销能力,客户需求的分析,客户定位一明确住宅楼盘是为哪个价格区间的客户开发 需求定型一研究设定价格区间内客户对住宅需求的具体内容 项目定板一满足客户需求方案的创造性策划、效益预测的分析以及比较,支付能力,生命周期,Single,Family Starter Without kids,Family Starter With kid 12,Mature family Wit
14、h kids,Empty Nester,Active Adults,低,中,高,常年工作流动人士,首次置业,单人工作丁克家庭,有婴儿的夫妇,单亲家庭,富足成熟家庭,空巢家庭,活跃老年人住宅,成熟家庭,双人工作丁克家庭,大龄单身贵族,Pulte Homes新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力,不同客户的分布,Innovators,Visionaries,Pragmatists,Conservatives,Laggards,跨越chasm,Adapted from Geoffrey Moore, Crossing the Chasm,客户的识别,购买驱动力分析,明示与隐含需求,项目成功的关键在
15、于挖掘客户隐含的需求 并把隐含的需求转换为项目产品的功能 要使用QFD、VE等工具和技术,Exciting Quality (Surprise & Delight High % BTE Better Than Expected and Items not Expected)兴奋质量 (惊喜高%BTE比意料地好以及意外项),Performance Quality (Attributes Product BuildingBlocks Of Customer Satisfaction, And some High % BTE) 性能质量 (属性顾客满意度的产品块和有些高的%BTE),Basic Qu
16、ality (TGW Inhibitors) 基本质量 （TGW 抑制因素）,By combining the two answers in the following evaluation table, the product features can be classified:结合以下评估表中的两种答案，就可以对产品特征进行分类了,Customer requirement is顾客需求是 A: Attractive (Surprise and Delight)有吸引力的（惊喜和喜悦） O: One Dimensional没有疑问的 M: Must-be (Basic Quality)必须
17、（基本质量） Q: Questionable有疑问 R: Reverse相反 I: Indifferent无关紧要,价值链的延伸,-不光是为直接用户创造价值 -还应想到为潜在客户创造价值,企业的产品,为客户 创造价值,客户的客户,直接需求,间接需求,未来需求,美国房地产知名企业 pulte homes 客户的全过程参与,独特的7步客户服务程序(创始人比尔-普尔特创立) 1:举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,说明建造过程 2:施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构 3:交付前按照公司质量标准进行质量检查 4:交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能 5:交房后30天跟踪服务,检查和维
18、修,开具工作清单 6:3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查 7:11个月后后续跟踪服务,对属于一年保修期的问题进行维修,知己知彼SWOT分析,內部环境分析 S (strength) 优点 W (weakness) 缺点 外部环境分析 O (opportunity) 机会 T (threat) 威胁,市场营销规划,产品Product 引导消费者需求的 （档次、类型、户型） 分销渠道PlaceDistribution 消费者购物的便利性 价格Price 消费者愿意付出的成本（市场定价还是成本定价？竞争性定价？价格试探？高开低走？低开高走？ ） 促销Promotion 双向沟通的 4P4C,Val
19、ue Chain 分析,项目方案风险考量,项目一般会出现各种各样的风险，会给企业造成很大的危机，所以必须预先进行项目的风险预测。,项目干系人的风险认知,From: Project Managers Desk Reference A Guide to the Project mangers Body of Knowledge, A J Thomas, 1999,效用，概率,风险中立,厌恶风险,追求风险,图34 效用曲线,风险中的决策,你的公司打算在新产品开发上投入5000万 可能的市场结果是: 强烈需求 N1 中等需求N2 低需求N3 拟订了3种开发策略: A, B, and C,风险和战略,如
20、果没有明显的战略，就必须给每种市场需求指定概率:Payoff Matrix (Profit in Millions),STRATEGYABC,N1 - 很好0.25Y50Y50Y100,N2 正常 N3 萧条0.25 0.50Y40 Y90Y50 Y60Y80 (Y50),项目启动时的规则制定和明确,项目规则是基础一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素 目标一致 控制范围 领导支持,使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法,发布项目章程,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。项
21、目干系人管理： 项目干系人方识别 项目干系人方分析 项目干系人管理,项目干系人分析与管理,房地产项目干系人,开发商：项目的出资者业 主：项目拥有人设计方：项目的设计人承包商：项目的施工人（总包商、分包商）监理人：接受业主委托监督管理工程实施人,干系人管理的难度,工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供 在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设单位均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系
22、就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。 甲方供料矛盾，出现责任冲突和质量问题索赔现象,项目启动的信息转移,项目的选择和启动往往基于各种因素，项目选择是一个过程，里面蕴含大量丰富的信息，这些信息将会影响项目的诸多要素 约束条件 假设条件 商业驱动 背景资料企业的项目信息移交应该完整，确保项目经理和项目团队完整、全面理解项目和项目目标，制定科学、可行的项目计划，规避可能的项目风险 信息清单是一种好的办法,房地产行业组织形式选择,组织管理:组织对项目的管理的三种模式,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类,开
23、发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大
24、；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,多
25、项目 良好的团队意识,项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司成为开发工作的全权负责主体,少项目 项目经理协调力强,项目部,缺点,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,提高运作效率,类 型,弱矩阵（强职能）,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,通常项目经理更多的履行现场工程管理职能,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,效率降低,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,强矩阵（弱职能）,项目公司成为开发工作的全权负责主体,专业团队优势弱,项目部,缺点,发挥
26、专业优势,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,设计,工程,项目部,项目部,设计,工程,项目部,项目部,设计,策划,设计,销售,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部,策划,设计,工程,销售,项目部,项目部,职能部门与项目的结合,项目任务实施的桥梁职责矩阵RAM,PMO的效力,项目生命周期的阶段划分,价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌
27、和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,2,3,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,强管控段：风险和收益,价值链关键点,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段 技术支持段,监控段,支持服务段,管控深度,集
28、团定位,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,价值链关键点,决策段 技术支持段,集团定位,主要管控,项目论证 新项目发展管理 项目可行性研究方法 发展规划，重点区域，重点地块 项目发展小组组织 项目现场调研 项目决策（决策）,关注指标A C R,项目策划 产品建议书指引 市场客户产品定位技术分析方法 产品定位听证决策（决策）,设计管理 设计输入标准的要求(方案模板) 产品技术标准制定 工程标准 输出标准:设计标准 设计标准（深度） 设计模板 设计阶段的论证决策（评审决策 概念方案） 图纸检查指引,决策:四大节点三方的决策评审,控制输入要求 输出标准 评价标准 最
29、终决策,全过程参与,关键节点决策,关键节点决策,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,关注指标 Q C T,价值链关键点,监控段,集团定位,主要管控,采购管理 战略采购供应商确定 战略采购协议的批准 战略采购的价格确定（必要时） 采购的备案和监控（监控）,工程管理 工程进度的监控（信息报表监控） 工程质量检查指引 工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控） 目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控） 工程专项审计(程序) 审计实施,关键过程监控,关键过程监控,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,关注指标Q T
30、,价值链关键点,支持服务段,集团定位,主要管控,营销管理销售管理指引 营销技术支持 营销策划方案的备案 营销价格的听证,客户关系管理 客户关系管理系统技术支持 客户满意调查分析 客户投诉监控,关键过程支持,关键过程支持,Product scope （What to make）产品或服务所包含的特征或功能 Project scope （What to do）为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的,Scope的定义,为完成项目或项目工作，而必须完成的可测量的、有形的以及可验证的任何成果、结果或事项，包括
31、： 提交该成果的目的 依据和前提 提交成果的内容 对提交成果的审查方式 验收标准 与其他提交成果的关系 何时提交 内部可交付成果需经过授权人批准 外部可交付成果需要客户批准,可交付成果（deliverables）,不同项目生命期的管理难点,项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善 没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行,准备阶段 工程施工承包合同不严密 供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理,实施阶段 施工图设计文件供应迟慢，变更多，设计师成了“改图师” 项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接
32、口等工作，从而影响项目管理。 建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位的配合和接口问题上，矛盾越来越突出,收尾阶段 部门协调不力，工作无序紊乱 物业管理差，引起业务纠纷，影响开发商信誉,标准,程序方法,时间,评审人,阶段关键点评审的要素,EPM：房地产项目计划管理,企业战略目标,价值,项目管理的挑战,决策者 PM(WHAT, WHEN) 执行者(WHO, HOW),组织机构,管理流程,业务发展,人力资源,PMBOK application,项目管理信息系统 (PMIS),项目管理信息系统 (PMIS) PM团队使用的一个自动系统 项目管理过程中使用的一个重要工具 配置
33、管理 整个PMIS的一个子系统 配置管理系统包括变更控制系统 提议的变更, 跟踪审核和批准, 一个验证批准的变更的方法.,项目整合管理的计划层次与构架,项目计划层次,项目进度计划的层次,注： 完成项目任务；I 通知；K 协调各部门工作。,Control account ：在 WBS中设置一些控制点，进行范围、进度和成本预算分配等工作，控制账户经理(CAM) 负责这些控制项的交付 在这一层次创建CA，高级管理层可以跟踪项目成本和进度 将责任分配矩阵 (RAM) 作为工具 CAP的总和构成项目范围,建立控制账户（ CA）,Planning Packages 规划包 还没有像工作包一样被详细计划的未
34、来工作； 为未来的工作进行初步计划,Work Packages 工作包 详细的，短期的； 任务，原材料; 必须完成； CA的目标; 为近期工作而定,CA 要素,常见进度管理模型,CPM PERT 资源平衡法 关键链,进度计划模型,确定型模型 CPM 关键路径法 (CPM)1957年由DuPont创始 是当时为强调关闭化学工厂进行维修，之后再重新开工这样做法所具有的挑战时，而制定的一种项目管理方法。,进度计划模型,关键路径法的优点 容易理解和使用 为项目提供了个图示 预计完成项目所需的时间 表明哪些活动对项目进度是关键的，哪些不是关键的 缺点 对每项活动使用的是一个固定的时间估计 对复杂的，完工
35、时间不确定性高的项目不适用,进度计划模型,概率模型 PERT 计划评审技术 (PERT) 始于1958年，美国海军的北极星导弹项目，当时拥有上千家供应商。,进度计划模型,计划评审计划的优点 预期的项目完成时间 在指定的日期之前完工的可能性 缺点 对活动历时估算的主观性 PERT 是假定有一个贝塔分布 PERT 假定项目完成时间的概率分布与关键路径的概率分布是一样的 PERT 总是低估了预计的项目完成时间 蒙特卡罗模拟可以消除乐观的偏见,Normal Distribution,PERT 计算,资源分配与平衡模型,资源分配 在一个项目中，把资源分配给任务 资源平衡 是一种任何形式的网络分析，其中进
36、度决策是受资源管理影响从而做出的(例如：有限的资源可用性或者很难管理资源水平的变更。,资源分配,2,4,6,8,10,0,每天所需资源,需要的资源,预计的,现有的,需要的,Step 1：活动定义,活动定义的目的 活动清单 项目需求说明 里程碑,WBS阶梯与项目任务,WBS应用 任务和资源分配 工期成本计划/控制,Step 2：画网络图,识别活动间逻辑关系 FS、SS、FF、SF 逻辑依赖关系 选择合适的软件、图形技术 识别网络路径,Step 3：项目资源计划,所需资源的识别是以WBS为基础的 资源数量及使用周期要依据项目的工作量估计 主要资源： 人力资源/租用资源：随时间变化 采购设备：一般不
37、随时间变化 资源计划的输出是某资源在某时间段内被使用的百分比 资源计划的目的是： 申请资源 成本估算的输入 进度计划的输入,Money How Much Cash flow,Facilities Space Location Configuration Test facilities,Time How much,Equipment,People How many for how long Types and skills competency & salary levels,进行合理的资源规划,Project Resources,还有PERT合理估算,Step 4：活动历时估算,输入 活动清单
38、 约束条件，假设，历史信息 资源需求，资源能力 识别的风险 工具和技术 专家判断 模拟估计 基于定量的历时，储备时间（应急） 储备时间 (应急及缓冲) 以后储备时间可以减少或消除,投入时间和活动历时,任务复杂性,投入时间,资源熟练程度,活动历时,非工作时期,这是两种非常不同的时间概念,储备时间(应急)Reserves time（contingency)储备时间是在活动历时上增加的一段时间，以应对以识别风险发生时可能影响项目进度的缓冲时间,Step 5：进度计划制定,进度计划制定 确定项目活动的开始和完成日期 计划开始日期和计划完成日期 进度基线,最早开始日期,最早完成日期,最晚开始日期,最晚完
39、成日期,浮动时间,计划开始日期,计划完成日期,历时压缩,历时压缩 快速跟进 平行地去执行活动 经常导致返工 通常增加风险 看看任务的相关关系时候可以消除 首先查看关键路径 历时压缩方法 查看可供选择的关键路径 重叠的活动 缩小范围* 增加资源 降低质量 激励,最优化项目计划,一旦所有下列对你项目的要求收集到一起, 形成你的项目计划, 你就需要回答下列问题, 以便最佳化你的计划: 这个计划符合项目目标说明吗? 资源是不足还是过多? 近期进度可以达到吗? 假设有效吗? 成功的整体概率是多少? 对此我们做什么? 我们可以缩短预测的周期时间吗?,成本概念降低项目成本的措施,运用价值工程原理，寻找节支渠
40、道 寻找新的、更好、更省、效率更高的实施方案 选择外购，而不是自行生产 提高工作效率，降低项目质量成本 重新选择优先的供应商 改进项目实施过程，如 fast tracking, 项目范围、质量、进度、成本的权衡 索赔,全生命周期规划方法,企业的利润Profit Leaks,Realized Margin,Concept,Develop,Proto / Pilot,NPI / Ramp,Volume,Service Phase-Out,Sources of “Profit Leaks,Business Issues,成本确认,成本估算,三种估算类型滚动波浪式计划制定 成本估算的输出 成本估算 支
41、持细节 成本管理计划,AACE 分类,成本估算的基本成分,预测项目成本需要5个基本条件 工时估算 工时率 材料/设备数量 材料/设备单价 间接成本,成本估算,基于工作包的成本估算,成本估算,成本估算归集单（基于整个项目）,成本估算汇总,成本预算,成本预算是一门技术，又是一门艺术。预算是无法达到百分之百的精确率的。成本预测是预算的关键。成功的活动管理者能借助于经验和已有条件，做出合理的预测。不同的方法既可以分开使用，也可综合运用。,预算的三件事情,确定项目的总预算(BAC) 确定项目各项活动的预算(WBS/CWP/ACTIVITIES) 确定项目各项活动预算的投入时间，绘制S曲线（成本模型）,累
42、计成本,项目资金计划,开发商的资金计划,预付款在工程合同签约后予以支付其后随进度支付工程款，并逐步扣回预付款扣留质保金，质量符合后分两次归还工程维护完成，最终帐单结清支付款,房地产项目的质量指标,项目顺利完成后，其建筑产品或服务的质量、可用性、使用效果和稳定性等； 项目结构设计和施工的安全性和可靠性； 所使用的材料、设备、工艺、结构的质量及其耐久性和整个项目的寿命； 项目的其他方面，如建筑造型的美观性、建筑与周边环境的协调性，及建筑的可维护性和可检查性等。,对于商品房质量的分类,房屋主体结构质量不合格。从技术角度看，所谓“主体结构”是指房屋的主要构件相互连接、作用的平面或空间构成体。依法及行业
43、规定，其必须具备符合技术要求的强度、韧性和稳定性，以确保承受建筑物本身的各种载荷。如：地基、承重墙等部位出现结构性迸裂、倾斜、坍塌等问题，即为主体结构存在问题。 严重影响正常居住使用的质量问题。这是指由于房屋质量问题，严重影响买受人享用房屋的正常使用功能和用途的情形。如不能正常供水供电等。 其他质量问题。如房屋渗水、地面空鼓、墙皮脱落等。,房屋质量的责任与处理,在履行中，由于主体结构质量问题直接关系到使用的安全性，而且修复不可能或成本甚巨，不能实现合同之根本目的，买受人一般会解除合同并要求赔偿损失。 对于严重影响正常居住使用的情形，买受人可选择解除合同并要求赔偿损失，或者要求卖房人及时进行修复
44、，并承担由于修复造成的交付迟延责任或赔偿其他损失。 对于其他质量问题，由于已具备房屋居住使用的基本功能，可先进行房屋的交接，然后再要求卖房人双倍赔偿相关材料、设备的差价。,房地产项目的质量管理思路,一个质量好的产品需要进行以下好的质量管理 地块地段选择质量 可行性研究质量 项目前期策划质量 设计质量 工程实施质量 物业管理质量,质量控制点的产生,干系人,项目需求与期望,项目需求与期望分析,项目质量目标,项目质量控制标准,项目质量Baseline的产生,What Is An FMEA? 失效模式后果及分析是什么?,FMEA失效模式后果及分析,Recognize and evaluate the
45、potential failure of a product/process and its effects.辩识和评估产品/过程及其影响的潜在失效。Identify actions to eliminate or reduce the chances of failure. 确定消除或降低失效机会的措施。Document the process.记录过程,Timing时间进度 “Before-the-event” action, not an “after-the-fact” exercise. “事前” 措施，而不是“事后”行动To achieve the greatest value,
46、the FMEA must be done before a product or process failure mode is inadvertently incorporated into a product or process.为了获取最大价值，必须在产品或过程失效模式因疏忽而与产品或过程结合之前进行FMEA。,FMEA失效模式后果及分析,Severity严重度,Occurrence Evaluation Criteria,DETECTION TABLE,EPM：房地产项目计划实施管理,项目计划控制,项目计划的嵌套控制循环,项目计划实施中的管理原则,制度化原则 建立统一流程、规范和标
47、准，如项目组每周例会、日（周、月）报制度、岗位职责、审批手续等 透明度原则 目标管理和适度授权原则 针对WBS的分层调度和授权（资源控制权，包括时间资源的控制） 系统原则 考虑同时进行着的各项工作及其关系 这些工作和尚未开展未来工作之间的关系,工作授权系统与工作分配,工作授权系统是一种正式的程序，项目经理通过该程序对项目工作进行授权，以确保工作按照正确的时间和顺序完成。 将工作包按责任人进行分配（责任矩阵）； 每个团队小组一份任务表 在“建筑工程案例”中，采用P3的过滤器按照 “子工程”进行划分，可以得出各个小组的任务表；,成本的动态控制,未结算合同 已结算合同 非合同性成本 待发生成本,控制方法-进度控制,控制进度： 挣值分析 简单对比控制-基于表格,控制方法-进度控制,计算PRT（Planned Remained Time） 即完成某项任务还需要花的时间,成本差异分析：万元,Target area,4 quadrants & 3 colours,Bulls-eye Chart: Navy Example,Source: EVM US DoD Dept., http:/www.acq.osd.mil/pm/index.html,综合变更控制,工程项目合同生命周期,项目计划控制,EPM：房地产项目收尾管理,
