1、高效流程与运营管理,企业公开课,我们的管理方法更多是哪个国家的？,美国,欧洲,vs,一个外国记者拜访全聚德的故事,管理的精髓：基于现状，持续改进,美国、日本和中国对比,科学生产,聪明干活,快乐制造,敬：钱或权,敬：人,敬：技术,结果=过程+技术 美国：经营模式,结果=过程+人性 日本：经营人心,结果=人 中国：经营利益,美国,日本,中国,什么是流程？,投入,产出,？,通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价值。流程的输出价值应大于输入。,产品、流程与客户满意度,巴菲特： 1、卖什么不重要，重要是怎么卖； 2、不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值； 3、没
2、有不对的顾客，只有不好的服务； 4、顾客要的不是便宜，要的是占便宜的感觉； 5、没有最好的产品，只有最合适的产品。,流程：思想、行为、和习惯,案例：各类流程图样式,工作流定义,流程和工作流关系,职能管理模式问题,重点关注上司的感觉,只关注局部效益,端到端流程价值,只有端对端的流程能满足卒子业务管理和服务的需求,流程管理带来的价值,标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功的进行“复制”和“克隆“使企业在扩张中不走样，不变味，以最小的投入获取最大的经济效益。,通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理能力的不断提升，减少对人的过分依赖。,使企
3、业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，充分调动员工的积极性和创造性，使企业统一协调，目标明确，团结高效。,迅速扩张的保障,高效顺畅的运营,管理水平的提升,BPM是管理模式的变革,以目标为中心,组织高绩效模式,以客户为中心,目标使命结果，而不只是完成上级命令,为客户创造更优的价值,侧重于组织绩效，而非个人绩效，不过分依赖个人，在失败的组织中没有成功者。,有序协作,形成上下左右前后联通的业务协作网,流程管理问题的本质,主题不清：责任意识流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时流程成为部门之间推卸责任的借口。层次不清:大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护，过细的
4、同时又不能穷举，描述过粗，不能解决实际问题。接口不清：职能模式下都是设计片段流程，部门和业务之间接口不清不楚，出问题后解决。推动不足：推动力量单一，管理部门权力有限，无法落实监管；管理层对流程管理认识不足等。,流程管理体系模型,流程文化,流程管理理念和工具,流程构架和业务流程图,审核机制,流程管理制度,流程绩效管理,流程管理组织构架,有效的机制才是落地的根本,层级式、端到端流程,流程工作是方法（workshop),企业流程管理能力,从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系，制度体系，标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。,方法与应用篇,企业内部运营机制建设 -
5、运营管理体系简介,中国企业都靠什么成功,产品、技术与人,案例,管理九段论,案例,企业管理的基石 -系统的机制（造车）,现象,管理的系统观,管理的系统观（管理者的核心任务）,个人与组织绩效关系,点的思维：割裂的管理模式,企业顶层构架（组织高绩效模型）,中小企业前期发展阶段,运营体系,运营体系模型,组织体系模型（流程型组织）,流程体系,流程体系（APQC:业务流程构架）,绩效体系,企业管理的信息孤岛,组织财富库：流程库，岗位库、指标库、制度库、标准库等。将分散在各部门的管理信息整合在一起，实现管理信息的共享（解决管理信息孤岛问题）。,制度和流程概念,制度现状,案例,制度和流程关系,标准分类,标准案例,案例,运营管理体系模型,运营管理体系：企业的实践,运营管理体系模型：有效的实践,运营管理体系建设的建议,思考,未来远景（高效的运营管理体系）,思考,谁在发现我们企业运营问题？ 谁负责改进？,案例：底层员工驱动的改进机制,某公司运营管理部职能职责,未来远景（高效的运营管理体系）,考核普遍存在的问题,考核案例,绩效考核的目标,管理和考核关系,对中国企业的建议,业务、管理、人,人性化管理,管理的最高境界,管理的终极目标,服务内容和方式,人性化的管理工具control软件,运营管理体系建设案例,谢谢,
