1、第十七章 控制,控制概述,有效控制的原则和要求,控制过程,控制技术和方法,第一节 控制概述,一、控制的的定义及其特点（一）控制的定义 在控制论中，“控制”的定义是：为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用，就叫做控制。,在管理工作中，作为管理职能之一的控制是指：为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中
2、，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作过程。,（二）管理控制的特点1、管理控制具有整体性 管理控制需要把整个组织的活动作为一个整体来看待，使各方面的控制协调一致，达到整体优化。2、管理控制具有动态性 管理控制是动态演化的控制，它不同于机器设备系统中的自动控制，这种控制是高度程序化的，具有固定的特征。,3、管理控制具有目的性和反馈性管理控制的意义就在于使组织活动朝着计划目标前进，因此管理控制具有明确的目的性。而管理控制的这种目的性要得以实现，离不开信息反馈。没有信息反馈，就没有了赖以判断对错的对象和依据。,5、管理控制具有创新性 控制不等于管、卡、压。控制不仅要保证计划完成，并且还
3、要保证管理创新。实施过程要通过控制活动调动受控者的积极性，这是现代控制的特点。,4、管理控制具有人本性管理控制不可忽略其中人性方面因素。人是组织各项活动的执行者，组织中的各项活动都要靠人来完成,二、 控制的目的、作用及重要性在现代管理系统中，人、财、物等要素的组合关系是多种多样的，时空变化和环境影响很大，内部运行和结构有时变化也很大，加上组织关系错综复杂，随机因素很多，处在这样一个十分复杂的系统中，要想实现既定的目标，执行为此而拟定的计划，求得组织在竞争中的生存和发展，不进行控制工作是不可想象的。,1、控制工作的目的和作用在早期的管理活动中，往往是通过财务审计来进行控制工作的。 在现代的管理活
4、动中，无论采用哪种方法来进行控制工作，要达到的第一个目的（也就是控制工作的基本目的）是要“维持现状” ，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”。在某些情况下，变化的内，外部环境会对组织提出新的要求。 在一个组织中，往往存在两类问题： （1）经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题” （2）长期存在会影响组织素质的“ 慢性问题”。,2、控制工作的重要性 为了实现上述的目的，控制工作在管理活动中的重要性是显而易见的，可以从以下两方面来理解：,控制工作的重要性体现在：任何组织、任何活动都需要进行控制,控制工作的重要性还表现在它在管
5、理的五个职能中所处的地位及其相互关系上。控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。,三、控制的内容美国管理学家斯蒂芬罗宾斯将控制的内容按照控制的对象，归纳为对人员、财务、作业、信息和组织绩效5个方面的控制。 1、对人员的控制管理者是通过对他人的工作来实现其目标的，为了实现组织的目标，管理者必须依靠其下属员工。,2、对财务的控制为保证企业获取利润，维持企业的正常动作，必须要进行财务控制。3、对作业的控制一个组织的成功，在很大程度是取决于它在生产产品或提供服务的能力上的效率和效果。,4、对信息的控制在信息社会，信息在组织运行中的地位越来越高，不精
6、确的、不完整的、不及时的信息就会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。5、对组织绩效的控制组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达到与否都从这里反映出来。无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织都十分关注组织的绩效。,四、控制的类型 （一）按控制点的位置划分为反馈控制、现场控制、前馈控制控制工作的实质是“信息反馈”。在目前大多数的管理活动中，得到的信息却都是“时（间）滞（后）信息”。因此，经常在信息反馈和采取纠正措施之间出现时间延迟，以致纠正措施往往作用在执行计划过程中的不同环节上，相应地出现了不同的控制模式。如图8-1 所示。,图8-1 前馈、现场、反馈
7、控制示意图,1. 反馈控制 反馈控制就称为事后控制，是一种最主要的、也是最传统的控制方式，指在工作结束后或行为发生之后进行的控制。 反馈控制既可用来控制系统的最终成果，例如产量、销售收入、利润、利润率等，也可用来控制系统的中间结果，例如新产品样机、生产计划、生产过程、工序质量、在制品库存量等。前者称为端部反馈；后者称为局部反馈。,反馈控制的优点是：（1）在周期性重复工作活动中，可以避免下一次活动发生类似的问题；（2）可以消除偏差对后续活动过程的影响；（3）可以总结经验教训，了解工作失误的原因，为下一步工作的正确开展提供依据；（4）反馈控制可以提供员工奖惩的依据。因此，反馈控制在实际工作中得到了
8、相当广泛的应用。,2、现场控制 这类控制工作的纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。 它包括的内容有：（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程；（2）监督下级的工作以保证计划目标的实现；（3）发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这种类型。,3、前馈控制 前馈控制也称为预先控制或事前控制，是指管理人员在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取预防措施的控制。前馈控制的优点是：,（1）相对于事后纠正来说，前馈控制的效果正是管理者追求的目标，能避免预期问题的出现
9、，可以“防患于未然”,（2）前馈控制是在工作开始之前，针对某项计划行动所依赖的条件进行控制,要进行切实可行的前馈控制，一般应满足以下几个必要条件： （1）必须对计划和控制系统作出透彻的、仔细的分析，确定重要的输入变量； （2）建立前馈控制系统的模式； （3）要注意保持该模式的动态特性，也就是说，应当经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况； （4）必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统； （5）必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响； （6）必须有措施保证。前馈控制的作用同任何其他的计划和控制方法一样，其所能
10、完成的任务就是向人们指出问题，显然还要采取措施来解决这些问题。如图8-2所示。工作进行之前工作进行之中工作进行之后新工作的开始前馈控制现场控制前馈控制反馈控制,图8-2 控制的循环过程,（二）按采用的手段划分为间接控制与直接控制1、 间接控制 所谓“间接控制”是基于这样一些事实为依据的即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。2、直接控制 直接控制所依据的是这样的事实，即计划的实施结果取决于执行计划的人。 直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。,第二节 有效控制的原则和要求,一、有效控制的原则任何一个负责
11、任的主管人员，都希望有一个适宜的、有效的控制系统来帮助他们确保各项活动都符合计划要求。但是，主管人员却往往认识不到他们所进行的控制工作，是必须针对计划要求、组织结构、关键环节和下级主管人员的特点来设计的。他们往往不能全面了解设计控制系统的原理。因此，要使控制工作发挥有效的作用，在建立控制系统时必须遵循一些基本的原则。,1、反映计划要求原则每一项计划每一种工作都各有其特点，所以，为实现每一项计划和完成每一种工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是一样的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采用何种方法评定成效，以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，
12、都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。2、组织适宜性原则控制必须反映组织结构的类型。组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，因而，它也就成为明确执行计划和纠正偏差职责的依据。,3、控制关键点原则控制关键点原则是控制工作的一条重要原则。对一个主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间精力和没有必要的。 所谓控制工作效率是指：控制方法如果能够以最低的费用或其他代价来探查和阐明实际偏离或可能偏离计划的偏差及其原因，那么它就是有效的。,4、控制趋势原则控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期
13、内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。,6、直接控制原则直接控制，是相对于间接控制而言的。主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。,5、例外原则主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。,二、有效控制的要求要使控制工作发挥作用，取得预期的成效，设计控制系统与技术的系统专家在具体运用上述六条原则时，还要特别注意满足以下几个要求。,控制系统应切合主管人员的个别情况,控制工作应确立客观标准,控制工作应具有灵活性,控制工作应讲究经济效益,控制工作应有纠正措施,控制工作要具有全
14、局观点,1、控制系统应切合主管人员的个别情况控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的。如果所建立（或设计）的控制系统，不为主管人员所理解、信任和使用，那么它就没有多大用处。因此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，使他们能够理解它，进而能信任它并自觉运用它。,控制系统应切合主管人员的个别情况,2、控制工作应确立客观标准管理难免有许多主观因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在需要凭主观来控制的那些地方，主管人员或下级的个性也许会影响对工作的准确判断。但是，如能定期地检查过去所拟定的标准和计量规范，并使之符合现时的要求，那么人们客观地去控制他们的实际执行情
15、况也不会很难。,控制工作应确立客观标准,3、控制工作应具有灵活性控制工作即使在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。,4、控制工作应讲究经济效益控制所支出的费用必须是合算的。这个要求是简单的，但做起来却常常很复杂。如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的。,控制工作应讲究经济效益,控制工作应具有灵活性,5、控制工作应有纠正措施一个正确的有效的控制系统，除了应能揭示出哪些环节出了差错，谁应当对此负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否则这个系统就等于名存实亡。6、控制工作要具有全局观点
16、 在组织结构中，各个部门及其成员都在为实现其个别的或局部的目标而活动着。对于一个合格的主管人员来说，进行控制工作时，不能没有全局观点，要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。,控制工作应有纠正措施,控制工作要具有全局观点,第三节 控制过程,无论是在什么类型的组织中，无论控制对象是人，还是财和物，管理控制的基本过程都可划分三个步骤：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。管理控制的工作过程如图8-3所示。,工作 继续进行,衡量 实际工作,实际工作 与标准比较,工作 继续进行,是否 有偏差,因素是否 可控,建立 控制标准,修改标准,计划任务目标,采取纠正措施,是,否,图8-3控制过程示意图,一
17、、确立标准（一）标准的含义 所谓标准，是一种作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体尺度，是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。（二）制定控制标准1、确立控制对象 进行控制首先遇到的问题是“控制什么”，没有对象的控制是盲目的控制，是不可能有成交的，这是在决定控制标准之前首先要妥善解决的问题。,2、选择关键控制点 重点对象确定下来后，还必须具体选定控制的关键点，才能制定控制标准。 对于关键点的选择，一般应考虑以下三个方面因素：（1）影响整个工作运行过程的重要操作与事项，是管理者应该予以关注的领域。（2）能在重大损失出现之前显示出差异的事项。（3）若干能反映组织主要绩效水平的时间与
18、空间分布均衡的控制点,（三）制定控制标准的分类在实际工作中，按照不同的依据，可把标准分成不同的类型。,实物标准,费用标准,资金标准,收入标准,计划标准,无形标准,把目标做为标准,（四）制定控制标准的方法常用的拟定标准的方法有三种：（1）统计方法，相应的标准称为统计标准。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的。（2）经验估计法，相应的标准称为经验标准。它是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为统计方法和下面将要提到的工程方法的补充。,（3）工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以确的技术参数和实测的数据为基础的,二、衡量绩效这步工作程序，实际上可以把它看作是控
19、制过程的一个“反馈”。有了标准之后，首先得明确衡量的手段和方法是什么，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量工作中的成效，获得大量信息。 按照标准来衡量实际成效的最好办法应当建立向前看的基础上，从而可使差错在其实际发生之前就被发现并采取适当的措施加以避免。,如果有了恰如其分的标准，以及准确测定下属工作成效情况的手段，那么就很容易对实际或预期的执行情况进行评价。此外，对于技术性不强的工作，不仅难以确定标准，而且也难以进行评价。尤其是对那些各级组织的管理者，更难以评价控制他们的工作成效。,三、纠正偏差这步工作是控制的关键，它之所以重要，就在于它体现了执行控制职能的目的，同时，将控制工作与其管理职能
20、结合在一起。纠正实际执行情况中的偏差，是整个管理系统中的一部分工作内容。有些人认为，纠正偏差不仅是控制过程的一重要步骤，而且还是其它各项管理职能都在发挥作用的一个关键环节。,第四节 控制技术和方法,控制工作的方法和技术有许多，在这里我们根据管理对象的不同，重点介绍最常用的预算控制和非预算控制。一、预算控制在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。（一）预算的定义及作用 预算也是一种计划，它是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。预算控制是通过编制预算，然后以编制的预算为基础，来执行和控制组织的各项活动，并比较预算与实际的差异，分析差异的原因，然后对差异进行处理的过程。,2.
21、预算有助于改进管理者的工作态度和工作作风。,1. 预算是保证计划顺利完成的有效控制手段,预算的作用可以概括为三个方面,3. 预算可以帮助组织的各个部门和组织成员了解自己未来的工作任务和职责,（二）预算的种类预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容，可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。,投资预算,财务预算,经营预算,2、投资预算 是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。,1、经营预算 是指企业日常发生的各项
22、基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。,（1）现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。（2）预计收益表（或称为预计利润表）。是用来综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算中最主要的预算表之一。（3）预计资产负债表主要用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。它的编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料进行必要的调整。综上所述可见，企业的预算实际上是包括经营预算、投资预算和财务预算三大类，由各种不同
23、的个别预算所组成的预算体系。各种预算之间的主要关系如图8-4所示。,3、财务预算 是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。,财务预算,图8-4 企业预算的主要相互关系,（三）传统预算的局限性及改进1、传统预算的局限性 预算是一种普遍使用的、行之有效的计划和控制方法，但是预算方法过于强调全面、详细和控制的严肃性，使得在其编制和执行工作中潜在着一些使预算控制失效的危险倾向。具体体现在以下几个方面。 （1）制定过于烦琐，控制过细。 （2）预算目标可能取代了企业目标，发生目标的置换。 （3）可能导致效能低下。 （4）
24、缺乏灵活性，适应性差。,2、传统预算方法的改进 缺乏灵活性是传统预算方法的主要缺陷，为了克服这一不足，使预算在控制中更加有效，有必要采取可变的或灵活的预算方案。,（1）弹性预算。 （2）零基预算。零基预算法的程序包括以下四个步骤： 在审查预算前，主持这一工作的主管人员首先应明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量化目标之间的关系和重要次序搞清，建立起一种可考核的目标体系。 在开始审查预算时，将所有过去的活动都当作重新开始。 在确定出哪些项目是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。 编制预算。资金按重新排出的优先次序分配。,任何一种管理方法都是利弊并存的
25、，其优点主要有： 有利于对整个组织作全面的审核； 有利于克服机构臃肿； 有利于克服组织内部各种随意性的支出； 有利于上层主管人员把精力与时间集中于战略性的重大计划项目； 有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平； 有利于把组织的长远日标和当前目标以及实现的效益三者有机地结合起来。零基预算法也有一些缺点，主要有： 所投入的人力、时间和物力极其可观 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性； 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活动那种具有明显的投入产出关系的组织则不太适合。,二、非预算控制（一）比率分析 对于组织经营活动中的各种不同度量之间的比
26、率分析，是一项非常有益的和必需的控制技术或方法。“有比较才会有鉴别”，也就是说，信息都是通过事物之间的差异传达的。,（1）资本金利润率。 （2）销售利润率、营业收入利税率。销售利润率，或称销售收入利润率，是反映实现的利润在销售收入 （或营业收入）中所占的比重。营业收入利税率，是衡量企业营业净收入获取盈利的指标。 （3）成本费用利润率。指利润总额与营业成本（销售成本）之间的比率。 （4）资产负债率。指企业负债总额与企业全部资产的比率,1、财务比率 企业的财务状况综合地反映着企业的生产经营情况。常用的财务分析比率有以下几类。,（5）流动比率。指流动资产与流动负债的比率 （6）速动比率。指企业速动资
27、产与流动负债的比率,2、经营比率 财务比率是衡量一个企业生产经营状况和财务状况的综合性指标。除此以外，还有一些更直接的比率，常用的有以下几种： （1）市场占有率。又称市场份额，指的是企业的主要产品在该种产品的市场销售总额中所占的比重。 （2）相对市场占有率。当缺乏总的市场规模的统计资料时，可以采用相对市场占有率作为衡量的指标。 （3）投入一产出比率。用作控制度量的投入一产出比率是对投入利用效能的直接测量标准。,（二）审计控制审计是对反映组织资金运动过程及结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为开展控制工作和管理决策提供依据。按照审计主体内容的不同，审计可以划分为：
28、,管理审计,外部审计,内部审计,外部审计的最大优点是审计人员与被审计组织之间不存在行政隶属关系，因而可以保证审计工作的独立性和公证性。2、内部审计 内部审计是由组织机构或财务部门的专职人员独立进行的、对组织财务控制系统进行的全面评估。内部审计是组织控制的重要手段之一，其作用主要表现在：（1）通过内部审计可以检查现有控制程序和方法能否有效地保证达到既定目标和既定政策；（2）通过内部审计，根据对现有控制系统有效性的检查，可以提出改进组织政策、工作程序和方法的对策建议，更有效地实现组织目标；（3）通过健全内部审计制度可以为组织的分权化提供保证,1、外部审计外部审计是指由独立的外部机构选派的审计人员对
29、组织的财务、会计报表及其所反映的财务状况进行的独立的评估。 外部审计对于有效保证组织的财务、会计信息的真实性，及时发现并纠正问题具有重要的意义。,3、管理审计 管理审计（在我国叫“企业诊断”）是以管理学基本原理为评价准则，对组织的管理水平和管理绩效进行系统地评价和鉴定，进而采取改进措施的方法。 管理审计的目的不是评价个别部门或管理者的成效或工作质量，而是从系统的观点出发评价一个组织整个管理系统的管理质量。对公司的下列十类管理工作绩效逐一给予评价： （1）经济职能。检查企业产品或服务对公众的价值，估计企业对社会和国民经济的贡献。 （2）公司结构。分析企业组织能否有效地达到组织目标。 （3）盈利状
30、况。根据盈利的数量和质量来判断盈利状况。,（4）股东服务。 （5）研究与开发。评估企业研究和发展部门的工作是否为企业未来的长远发展进行了必要的新技术和新产品的准备，以及管理对研究和发展的重视程度如何。 （6）董事会人选。 （7）财务政策。检查企业的财务结构是否合理健全，评价企业的财务政策是否有效。,（8）生产效率。评估企业生产制造系统在产品数量及质量方面的保证程度，以及资源利用方面的有效性。 （9）销售效能。评估企业的商业信誉、代销网点、服务系统以及销售人员的工作技能和工作态度。 （10）管理当局的评价。 按这个协会所规定的标准，一家公司必须得到7500 分以上，才能被认为是优秀的。,由于马丁
31、德尔本人是从事投资咨询业务的，所以他的评价方法难免较多地着重于投资者所关心的一些因素。此外，评分定级的许多问题带有很大程度的主观性，其实这也是各种评价方法的共同缺点。,（三）时间网络分析法 时间网络分析法是一种非常重要的控制方法，通常也称为计划评审法，是指用来观察在时间和项目的推移过程中，如何把总体计划的各个局部妥善地、有机地结合在一起，从而达到节约资源，提高效率的目的的方法。在时间网络分析法中，主要应用网络图形式来反映和表达一项计划中的任务、活动过程、工序和费用的先后顺序、相互关系和进度安排，通过计算确定关键路线，选出最优方案。三要素构成的网络图，通过分析网络图，找出“关键线路”。如图8-5
32、所示。,图8-5 时间网络分析法流程图,1,3,5,8,9,2,6,4,7,12,12,14,10,10,10,10,12,11,13,图中每个圆圈代表一个项目，也就是一个分计划，它的完成可以按一定的时间来度量；第一个箭头代表一种作业，它是一个项目所耗费的时间，也是是两个分项活动之间必须做出的努力，箭头的方向表示工作的顺序；“作业时间”是为完成某一项活动所用的必要时间，可写在箭头的上方。 首先，借助一定的计算方法，估计每项分计划所需要的时间。采用的计算方法如加权平均法等，即给出乐观时间、通常经常可能采用的时间和悲观的时间给予特定的权数进行加权，通过权重系数计算出每项计划或任务的具体时间。 其次
33、，确定关键线路。关键线路是指在完成总计划或总项目中，需要时间最长、宽裕时间最少的一条路径。在图8-5表示的流程中，假期时间单位为工作月，则关键线路由分计划或分项目系列1-3-5-8-9组成，这条路径的总的作业时间是40个工作月。 网络分析法因其显示全貌，突出关键，目标明确，便于控制，得到广泛应用。,控制的最高境界自我控制 今天的管理者要如何确保每个人都在按计划行事，而且事务都在控制之中呢？越来越多的答案就是对传统的控制方法进地补充，以鼓励员工进行自我控制。这里的要点是，当员工从事预定的工作时，并不是因为他们必须去做，而是因为他们想要去做这些工作。,本章小结 在管理工作中，作为管理职能之一的控制
34、是指：为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作过程。 按照不同的标准，控制可以划分为不同的类型。为了进行有效控制，必须遵循一定的控制的原则和要求。 管理控制的基本过程都可划分三个步骤：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。 最常用的控制方法是预算控制和非预算控制。预算控制是通过编制预算来进行控制的一种控制方法。非预算控制主要有比率分析、审计控制、时间网络分析法等。,
