1、软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午（案例分析）模拟试卷 5及答案与解析 一、试题一（ 25分） 1 阅读下列说明，根据要求回答下面问题。 说明 钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是 Y型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如 “按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖 ”，并分别公布了具体的奖励数额；在项目实施期间，为了激励士气，经常和 大家聚餐。但是由于单位领导属于 X型管理风格，很多餐费都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术
2、不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉也还不错，项目也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。 1 请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。 2 针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团 队建设 ? 如何运用自己的 Y型管理风格有效地管理项目 ? 3 请用 200字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。 二、试题二（ 25分） 4 阅读以下关
3、于项目管理过程中组织实施管理问题的叙述，根据要求回答下列问题。 说明 H公司是一家专门从事承接软件外包业务的公司，总部在深圳并设有软件研发中心，并且在福州设有另一个软件研发中心。 最近， H公司接到了一个电信系统的大订单，并按照惯例由深圳研发中心进行需求分析和设计，由福州研发中心进行编码和单元测 试，深圳负责后续测试并交付给用户。小董是福州研究中心承担该项目的一名成员。在编码过程中，小董发现深圳研发中心的设计存在严重问题，如果不解决，系统将会引发严重的问题。经过认真考虑，小董先把这个问题告诉了项目组的程序员老郭。老郭认为，设计是深圳的事，我们只要按他们的要求编码和测试即可。 随着时间的推移，福
4、州研发中心按原计划顺利完成了编码和测试工作。然而，在交给深圳进行后续测试的时候，系统发生了崩溃，原因就是小董发现的问题。深圳方面对原设计进行了重大变更，并将它返回到福州进行修改。然而，福州研发中心该项目的 时间和经费都已经消耗了 80%。于是福州研发中心要求深圳总部追加经费和推迟完成时间。但是这些要求被深圳总部以客户不同意为理由断然拒绝。 4 请用 400字以内的文字，对小董、老郭、福州研发中心，以及深圳总部在执行此项目过程中的行为进行点评。 5 请用 200字以内的文字，从项目组织实施管理的角度，结合你的经验，分析上述问题产生的可能原因。 6 请用 350字以内的文字，说明针对目前情况可采取
5、哪些补救措施。 三、试题三（ 25分） 7 阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明，根据要求回答下面问题 。 说明 林明是 FE信息技术有限公司 (以下简称为 FE公司 )的职员，一直从事网络运行部门的管理，他虽是技术外行，可部门管理方面还不错，因此得到公司的认可。最近， FE公司成立了项目管理部，林明被调往项目管理部，其上司是 FE公司的一名对项目管理欠缺认识的技术总工老刘。目前并行立项的项目有 5个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有 5人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，信息反馈不畅，沟通难度不小，且每次会议冗长，效率不高。某些部门也会在被摊派任务时有抵触情绪，项目
6、部下发的一些文件及要求执 行起来困难重重。 老刘性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效却不大，且浪费了不少时间。这与林明办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差。但无奈林明只得服从这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，林明内心充满着郁闷之感。他与老刘多次沟通自己的见解，老刘也是一副无奈的表情，有时居然会做出 “他们不做，我来做 ”的选择。这一切都让林明感觉到无助与苦恼。 7 请用 300字以内的文字，从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。 8 请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，给出解决此类问题的办法。 9 针对
7、上述情况，你认为可以采取哪些措施来帮助老刘提高项目例会的效率 ? 软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午（案例分析）模拟试卷 5答案与解析 一、试题一（ 25分） 1 【正确答案】 奖励政策没有得到领导的同意 (或支持、沟通 )。 Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度 (或措施、机制 )相结合。 钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调。 没有对员工进行相关的培训。 人力资源获取方式单一，没有配备 有经验的人员。 【试题解析】 从题干的说明信息可知，钱某和其单位领导分别信奉 Y理论和 X理论，这需要在遵守规章制度的基础上协调，否则在领导层面容易出问题，也会使项目成员无所适从。道格拉斯
8、 ?麦格雷戈是美国著名的行为科学家，他在 1957年 11月提出了 X理论和 Y理论。 X理论和 Y理论与人性的假设截然相反。 X理论主要体现了独裁型管理者对人性恶的基本判断，崇尚 X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和 集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。 Y理论对人性的假设与 X理论完全相反，认为人性向善。基于 Y理论对人的认识，信奉 Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合
9、起来，为员工智慧和能力的发挥创造有利的条件。 钱某在人力资源管理方面存在的主要问题有： 奖励政策没有得到领导的同意(或支持、沟通 )： Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度 (或措施、机制 )相结合； 钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协 调； 没有对员工进行相关的培训； 人力资源获取方式单一，没有配备有经验的人员。 2 【正确答案】 钱某应该用哪些措施进行团队建设 ? 一般管理技能 (如沟通、交流 )。 培训。 团队建设活动 (如周例会、共同解决问题、拓展训练 )。 共同的行为准则 (或基本原则、规章制度 )。 尽量集中办公 (或同地办公、封闭开发 )。 认可奖励 (或恰当的奖励与表
10、彰措施 )。 如何运用自己的 Y型管理风格有效地管理项目 ? Y型的管理风格要与切实可行的规章制度相结合、与高层领导风格 相适应。 加强对项目团队成员的培训 (教育 )。 强调激励与约束并重，进化自己的管理风格。 【试题解析】 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员 项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。 项目人力资源管理的项目团队建设过程要发挥每个成员的积极性，发扬团队的
11、合作精神 并提高团队的绩效，以使项目成功，这是团队共同的奋斗目标。但是怎么才能发挥每个成员的积极性 ?怎样建设好一个项目团队呢 ?团队建设作为项目管理中唯一的一个管人的过程，其理论基础和实践经验大多是从人力资源管理理论、组织行为学出发的，其理论基础分别借鉴激励理论、 X理论和 Y理论、领导与管理、影响与能力 4个方面的理论。 制订项目人力资源管理计划、招募合适的项目成员后，项目经理应努力把他们组成一个团队一起工作来实现项目目标。许多系统集成项目团队中都有不少非常有才能的员工，但是项目的成功不能只靠某一个成员的努力，而是靠 整个团队的共同努力而达到项目目标的。 依据项目人力资源管理计划，已知要完
12、成项目需要的员工的类型与数量，以及何时进入项目、何时退出项目等信息，通过人员招募等手段组成一个项目团队。在项目进行期间，根据绩效报告中反映的项目已完成情况和来自项目外部人员的反馈，再通过使用通用管理技能 (例如观察与分析 )、人际关系软技能 (如聚餐 )、培训、团队建设活动 (如共同的工作和拓展训练 )、制订清晰的规章制度、集中办公、奖励与表彰等措施 (或工具与技术 )来建设项目团队。 项目经理钱某应该注意到： 自己的 Y型管理风格要与切实可 行的规章制度相结合、与高层领导的风格相一致 (或相适应 )； 加强对项目团队成员的培训 (教育 )； 强调激励与约束并重，改进自己的管理风格。 3 【正
13、确答案】 培训。 自制一外购分析 (或自行开发、自行研发外购、外包 )。 招聘掌握该新技术的人员。 风险分析与防范。 【试题解析】 在管理项目时，采用新的方法和新的技术会给项目带来很多好处。例如信息系统功能的增强、项目进度的加快、成本的降低、质量的提高等。另一方面，如果对新技术新方法管理不善，也会给项目带来很大的风险，甚至可能导致项目 的失败。通常，对单位的发展战略有直接支持的新技术或多个项目有共性的新技术，应放在单位研发部事先研发，研发完成后再应用到项目中。如果新技术占合同额过大 (比如 30%以上 )，则可把项目分成两步走：先用新技术攻关，成功后用到第二步常规项目上；如果新技术占合同额较小
14、 (如 30%以下 )，则可用先培训人员、事先攻关、招聘掌握该新技术的人员、外包等办法处理。 二、试题二（ 25分） 4 【正确答案】 小董：发现设计中存在严重隐患后应当及时向项目经理报告，在告知老郭后对老郭的 “只按深圳方面的要求进行编码测试即可 ”的反应不 应默认和盲从。 老郭：身为老员工，应该充分了解按照含有严重错误隐患的软件设计进行编码和测试会产生严重的后果，缺乏事业心、责任心， “明哲保身 ”，对新员工没起到好的传、帮、带作用。 福州研发中心：应加强组织内部管理和企业化建设，为项目成员与项目经理之间的沟通提供畅通渠道并鼓励员工知无不言。 深圳总部：在本项目实施中处于龙头地位，应知道变
15、更可能引发成本、进度等要素的变更，不应对福州研发中心提出的追加经费和延迟交付时间的要求置之不理 【试题解析】 这是一道要求读者对企业有关员工和有关部 门的行为进行评述的分析题。本试题的解答思路如下。 由题干的描述信息可知， H公司因企业文化建设不良和项目实施组织管理不当而导致项目开发出现严重问题。对于一个良好运作的企业来说，员工和员工之间、员工和企业管理者之间、部门和部门之间应该有明确的角色定位，明确的分工、明确的权利和明确的汇报程序，还应该有通畅的沟通渠道。企业和每个员工要努力营造一个知无不言、言无不尽的沟通氛围，强调互相配合、互相协作，才能避免出现 “事不关己，高高挂起 ”和 “明哲保身
16、”的沉闷气氛，同时还要强调沟通技巧，互相尊重，避免因讨论工作而导 致 “人事关系紧张 ”的现象。 根据题干的描述信息可知，本题涉及到小董、老郭、福州研发中心、深圳研发中心和深圳总部 5个角色。 由题干中给出的关健信息 “在编码过程中，小董发现深圳研发中心的设计存在严重问题，如果不解决，系统将会引发严重的问题 随着时间的推移，福州研发中心按原计划顺利完成了编码和测试工作。然而，在交给深圳进行后续测试的时候，系统发生了崩溃，原因就是小董发现的问题 ”中可以看出，小董虽然发现了设计中存在的严重隐患，但只与项目组的程序员老郭进行了沟通，而未及时向项目经理报告：另外，小董对 老郭的 “设计是深圳的事，我
17、们只要按他们的要求编码和测试 ”的反应表现为默认和盲从。最后因小董发现的问题没有解决，在测试时导致系统崩溃。 由题干中给出的关健信息 “老郭认为，设计是深圳的事，我们只要按他们的要求编码和测试 ”可以看出，老郭身为老员工，应该了解按照含有严重错误隐患的软件设计进行编码和测试会产生多么严重的后果，但却以做好本职工作为由将小董发现的问题压下，是缺乏事业心、责任心， “明哲保身 ”的表现，对新员工没起到好的传、帮、带作用。 从以上福州研发中心成员小董、老郭的行为可以看出，该研发中心 应加强组织内部管理和企业化建设，并为项目成员与项目经理之间的沟通提供畅通渠道并鼓励员工知无不言。 深圳研发中心应充分认
18、识到软件设计错误的早期发现和纠正对软件工程顺利实施的重要意义，本项目由于设计错误而引发系统崩溃，造成深圳、福州两研发中心返工，充分说明了深圳研发中心在软件过程能力和项目管理方面的不成熟。 由题干中给出的关健信息 “深圳方面对原设计进行了重大变更 福州研发中心该项目的时间和经费都已经消耗了 80%。于是福州研发中心要求深圳总部追加经费和推迟完成时间。但是这些要求被深圳总部以客户不 同意为理由断然拒绝。 ”可出看出，深圳总部在本项目实施中处于龙头地位，应知道变更可能引发成本、进度等要素的改变，而不应该对福州研发中心提出的追加经费和延迟交付时间的要求置之不理。 5 【正确答案】 H公司员工对软件工程
19、中错误的早期发现和纠正不重视甚至缺乏基本认识。 H公司未严格按软件工程和项日管理要求对软件项目进行规范化管理。 H公司未对组织内部位于上、下游的两个相关项目组之间在双方责、权、利及业务接口方面制订相应制度或做出约定。 H公司在项目变更过程中行为不规范，未考虑项目变更 中引发的成本、进度、质量、人员配置等方面的问题。 【试题解析】 这是一道要求读者分析项目失控在项目组织实施管理层面的原因的综合题。本试题的解答思路如下。 企业在项目实施组织管理方面，应该建立起一套有效的管理制度，对人员配置、项目变更、成本变更、质量管理等事宜进行管理。 本案例所发生的事件是：负责编码的小董发现深圳方面设计的严重问题
20、，老郭却以做好本职工作为由将小董发现的问题压下。因小董发现的问题没有解决，在测试时系统崩溃。深圳方面更改设计，但是福州方面重新编码需要追加经费，而且时间非常紧 张。公司总部以客户不同意为由，拒绝福州方面追加经费和推迟完成时间的要求。 结合 问题 1的要点解析，并从项目组织实施管理层面的角度考虑，发生以上问题的原因有以下 4点。 H公司员工对软件工程中错误的早期发现和纠正不重视甚至缺乏基本认识。 H公司未严格按软件工程和项目管理要求对软件项目进行规范化管理。 H公司未对组织内部位于上、下游的两个相关项目组之间在双方责、权、利及业务接口方面制订相应制度或做出约定。 H公司在项目变更过程中行为不规范
21、，未考虑项目变更中引发的成本、进度、质量、人员配置等方面的问题。 6 【正确答案】 对深圳研发中心在软件设计中进行的变更进行评审，最大可能地避免尚残留的或由此次修改带来的设计错误。 福州研发中心以积极补台、密切配合的态度和科学方法，准确测算需要重新编写的代码规模，从而提出新的人员配置方案和进度计划，尽可能缩短工期，使最终交付给用户的产品延期最短且保证质量。 深圳总部应充分考虑福州方面的意见，追加必要的经费支持，确认最终完成编码和单元测试的日期。 深圳研发中心应采取有效措施，缩短集成测试和系统测试时间并保证质量。 H公司应组建或加强该项目的项目组，加强深圳研发中心与福州研发中心的协调，以及与客户
22、的沟通，保证本项目后续任务顺利完成，并为今后 H公司承接新项目积累经验。 【试题解析】 这是一道要求读者针对问题提出解决办法，使项目能够继续进行的综合题。本试题的解答思路源自 问题 1和 问题 2的要点解析。解决本案例项目失控的几点建议如下。 H公司应组建或加强该项目的项目组，加强深圳研发中心与福州研发中心两方面的协调，以及与客户的沟通，保证本项目后续任务顺利完成，并为今后 H公司承接新项目积累经验。 对深圳研发中心在软件设计中进行的变更进行评审，最大可能地避免尚残留的或由此次修改带来的设计错误。 深圳总部应充分考虑福州方面的意见，追加必要的经费，确认最终完成编码和单元测试的日期。 福州研发中
23、心以积极补台、密切配合的态度和科学的方法，准确测算需要重新编写的代码规模，从而提出新的人员配置方案和进度计划，尽可能缩短工期，并且保证质量。 深圳研发中心应采取有效措施，缩短集成测试和系统测试时间并保证质量。 三、试题三（ 25分） 7 【正确答案】 老刘作为一名技术出身的管理者， 还足以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题的，还没建立起从管理者的角度全面、全流程地看待问题、处理问题的思维方式，老刘存在着思维转换和角色转换的问题。 项目管理控制体系不健全，缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。 项目管理缺乏系统性，项目运作主要体现为过程行为，项目的任
24、务细分与计划性不够，导致项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 老刘的领导技能较弱，其管理风格是民主式或参与式类型，甚至趋向于放任式。这不但没有提高工作效率，反而导致 工作效率低下，只能达到组织成员的社会交往目标，但完不成工作目标。 【试题解析】 心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式 3种类型。 专制式也称专权式或独裁式。这类领导者是由个人独自作出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式有一个显著的特征是领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，单向式沟通，下级只能服从其命令。 民主式又称为参与式。此类领导者在采取行动方案
25、或作出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制订。 放任式。其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。 技术总工老刘的管理风格显然是民主式或参与式类型，甚至趋向于放任式。不但没有提高工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社会交往目标，但完不成工作目标。 项目的成功完成除了要有优良的设备、先进的技术之外，更重要的是人的因素。项目经理作为项目管理的基石，他的管理、组织、协调能力，他的知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响 。项目经理负责项目的组织、计划及实施全过
26、程，以保证项目目标的成功实现。成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是项目团队的 “灵魂 ”。 项目人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与在项目计划过程中，能起到增加专家意见和加强项目沟通的作用。项目团队成员构成了项目的人力资源。 项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，例如计划编制、控制和收尾。可以称这一群组为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目
27、来说，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。 项目人力资源管理的主要过程包括以下 4点内容。 组织计划编制。识别项目中的角色、职责、能力和汇报关系，识别项目成员所需的培训，并形成文档。制订项目人员配备管理计划。 组建项目团队。招募项目所需要的人员。 项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效。 管理项目团队。跟 踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题，并协调各种变更以提高项目绩效。 确保项目团队士气高昂，使团队成员能发挥他们的潜力是人力资源管理的 “项目团队建设 ”过程的任务。团队建设是依靠成员自己 (或加上外来咨询人员帮忙 )的一种计划性的提高群体效能的活动。团队
28、建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。通常，团队建设包括分析问题、完成工作任务、协调群体内部关系、改进群体和组织的活动过程等内容。 项目团队是团队的一种形式，具有团队的一般特征。同时，由于项目的独特性，项目团队又有着以 下自身的独特性。 项目团队的临时性和开放性。项目团队是为了实现某一特定的任务而组建的，任务完成，项目团队也随之解散，具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着项目的进展和任务的展开而不断地调整，具有明显的开放性。 项目团队的生命期属性。项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为以下 5个阶段：组建阶段、磨
29、合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。 项目团队具有严格的目标约束。项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务的，它有着明确的质量要求、工期 要求、成本要求等多目标约束。所有这些目标都必须实现，即必须在预计的工期内、在预计的成本范围内实现符合预期质量要求的可交付成果。 项目经理为了有效地使用项目团队中的成员，还应注意团队成员的负荷和负荷平衡。本案例中的问题，关键在于老刘的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理，因而在项目团队建设、组织设计过程中出现了问题，从而导致目前的种种问题。 老刘作为一名技术出身的管理者，有思维转换和角色转换问题。技术人员在转换为管理者时，在某些情况下往往还是以技
30、术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题， 而从管理者的角度全面地、全流程地看待问题、处理问题的思维方式还没有居主导地位。角色变了，但思维方式一时还没有完全转变过来。如果此时的管理者还兼任原来的技术角色，则会延缓这种思维方式的转换。 在实际的项目中，往往存在 “能者多劳 ”的现象，也就是让一人承担多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负荷问题。技术出身的管理者，在一人承担多个角色的工作时，会导致工作负荷过重，其后果可能给全局带来不利影响。 老刘的领导技能较弱，要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具 备一定的管理知识和经验。一个好的项目领导有助于项目团队
31、绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。 项目管理控制体系不健全。缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。 项目管理缺乏系统性。项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，导致项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 8 【正确答案】 邢公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中来，以帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解。 增 强项目经理老刘的领导才能 (例如，教育培训和自身的主动学习 )，使其负责起项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。 灵活
32、授权，及时决策。老刘要通过授权让团队成员 (如林明 )分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。 充分发挥项目团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。 采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通。 【试题解析】 典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类 (如 项目经理 )工程类(如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等 )、行业专家、支持类 (如文档管理人员 )。 组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板。 组建项目团队需要的活动有：事先分派、谈判、采
33、购或组建虚拟团队。 建设项目团队的典型活动有：一般管理技能、制订共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认可和奖励。 管理项目团队方面所需的活动有：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。 通常，团队 建设包括以下 3个过程。 解冻：让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。 采取行动：基本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。 再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。 团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下不同的形式。 分析讨论会。对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，清除工
34、作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制订解决问题的行动计划。 团队建设会议。 这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会议等方式，收集资料后经过分析归纳，反馈给有关成员。同时运用其专业知识阐明问题，引导小组开展讨论，找出解决问题的办法。 角色分析和团队建设。这是明确小组成员的职责和别人对他所承担角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清楚，常常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。 活动采取小组会形式。首先要求每一成员 写明他自己心目中的
35、主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论；其次再讨论每个人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。 怎样才是一个成功的项目团队呢 ?成功团队具有以下一些共同的特点。 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。 团队的组织结构清晰，岗位明确，成员有互补的技能，即团队中各成员至少具备一技之长，具备分析问题、解决问题的能力和沟通技能。 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。 组织纪律性。因为违反纪律往往会牺牲多数人的利益，应 “以人为本
36、”而不是“以个人为本 ”。 相互信任，善于总结和学习。 通常，可采取以下措施来建设高绩效的项目团队。 FE公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队 增强项目经理老刘的领导才能。项目经理就是项目的负责人，有时人们也称之为项目管理者或项目领导者。他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中 起着关键的作用。要增强和充分发挥项目经理的指导作用、沟通和协调作用、激励作用等，以保证项目目标的成功实现。 灵活授权，及时决策。随着项目团队的建设和发展，项目经理老刘要通过授权让团队成员 (如林明 )分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组
37、以自己更灵活的方式开展工作。 充分发挥团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。通常， 团队凝聚力较高会带来高团队绩效。 采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通。 9 【正确答案】 事先制定一个例会制度，如确定例会的时间、参加人员范围及一般议程等。 放弃可开可不开的会议。 明确会议的目的和期望结果。 发布会议通知，明确会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题等。 在会议之前将会议资料发给与会人员，要求提前阅读
38、，直接在会上讨论，以节约会议时间。 对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借助视频设备。 明确会议规则，如指定主持人，明确主持人的职责，以对会议进行有效控制。 会议要有记要，会议后要总结，提炼结论。 做好会议的后勤保障工作，如兼有联络感情的会议，可选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制订一个有张有弛的会议议程等。 【试题解析】 题干中给出了 “信息反馈不畅，沟通难度不小，且每次会议冗长，效率不高 ”等与项目会议相关的信息，可以看出该案例存在以往项目沟通管理不足、会议缺乏控制、会议与实际工作联系不紧密、忽视冲突管理等问题。通常，可采取以下措施来提高项目例会的效率。 事先制定一个例会制度
39、。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等。 放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。 明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息，还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束，还是必须要讨论出一个确定的解决方案。 发布会议通知。在会议通知中要明确会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征 求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定与会人员的范围。事先应明确会议议程和讨
40、论的问题，可以让与会人员提前做准备。 在会议之前将会议资料发到与会人员手中。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给与会人员，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。 可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，使会议达到更好的效果。 明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并 营造一个活跃的会议气氛。 主持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音等。 主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。 会议要有记要。如果将工作的结果、完成时间、责任人等情况都记录在案，则有
41、利于督促和检查工作的完成情况。 会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。 做好会议的后勤保障工作。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制订一 个有张有弛的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。 除了项目例会之外，老刘还可以采取以下措施来促进项目团队的有效沟通。 首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。 对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合，设置不同的沟通方式。 可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、 OA软件等工具进行沟通。 正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。 可以引入一些标准的沟通模板。 在项目组内培养团结的氛围，并注意冲突管理。
