1、2007 年南京大学考研管理学真题试卷及答案与解析1 法约尔说，他一生之所以能取得一些成就。主要是因为遵循了一些基本的管理原则。请你谈谈管理原则与灵活运用的关系。2 在人员管理中。常常有彼得现象出现。为什么会出现彼得现象，如何防止彼得现象的出现?3 现在一些企业实行以价值观为基础的管理，请你分析价值观基础管理如何能够提高员工的表现和企业的绩效。4 销售部经理说：“ 我们的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，要不是我们的产品缺乏多样性、不能及时满足消费者需要，我们的销售业绩也不会这么差。”生产部经理说：“ 一流的熟练技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了。“研发部经理打断说：“ 创新思维凝结出
2、的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。” 上述谈话揭示该企业在组织上存在什么严重问题? 如何克服?5 从控制的时点来看，控制可以分为三种类型。试从控制的时点角度，谈谈计划与控制的关系。2007 年南京大学考研管理学真题试卷答案与解析1 【正确答案】 法约尔 1916 年问世的名著工业管理与一般管理，是他一生管理经验和管理思想的总结。在这本书中，法约尔根据自己的 1 二作经验，归纳出简明的 14 条管理原则。(1)分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。(2)职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和
3、要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织的缺陷。(3)纪律。纪律是管理所必须的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制，它对企业的成功与否极为重要，要尽可能做到严明、公正。(4)统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。(5)统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。(6)个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当二者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来。(7)
4、个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足。(8)集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益” 的那种集中程度。(9)等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”(Fayol bridge) 。(10)秩序。指组织中的每个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位，人称其职” 。(11)公正。主管人员对其下属仁慈
5、、公平，就可能使其下属对上级表现出热心和忠诚。(12)保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。(13)首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。(14)团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。法约尔指出，以上 14 条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则来处理事情，应当注意各种可变因素的影响。因此，这些原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，但其真正的本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度(也即“ 分寸 ”)。这
6、就体现出了原则性与灵活性之间的关系。原则性是基础，灵活性是原则性运用过程中一种必要的补充，要以基本原则为指导,对具体问题进行具体分析和灵活处理。不因坚持原则性而忽视灵活性、也不因强调灵活性而放弃原则性，二者必须高度统一。原则性与灵活性，即所谓“经” 与“权”，它是中国传统的一对重要范畴， “经”指规范、原则性；“权 ”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。坚持按原则性办事与适当变通之意，它们相互补充，相辅相成。这种经权观，首先强调“执经达权”，即根据一般的管理原则和“ 情理”，来选择和使用适宜的方法，最后达到管理的目标。其次，要求“通权达变” ，根据变化了的情况来调整已有的手段和
7、方式，“穷则变，变则通，通则久” 。管理的恒久之道，通过不断的变通来延续、实现。在管理中，经就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通办法。显然，经与权是一对矛盾。管理中需要按规章制度办事，坚持原则性，这是制度化管理的基本要求；同时，管理过程中也不能没有灵活性。如何处理经与权的关系，是摆在管理者面前的一个难题。但从另外的角度看。经与权又是统一的。没有权，经就会僵化，没有经，权就会失去指导，背离原则。经与权实质上是同一东西的不同名称，两者的统一就是实践中的融合。 组织在处理原则性与灵活性关系的过程中，需注意两个方面的问题：(1)权宜
8、我国企业组织中的实际情况，应加强经的一面、，推行制度化管理，遵循管理的原则，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的种种原因，导致我国现实中原则性太少而灵活性太多。 (2)在基本方面、关系全局的方面应坚持原则不动摇，而在决不的、无关宏旨的方面可以适当放宽，多些灵活性。 2 【正确答案】 所谓“ 彼得现象 ”就是在组织内部存在的与 “彼得原理”相符合的一种组织病象。彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授
9、被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。而不称职则是效率不高，没有建树，官僚化等多种弊端的根源。(1)出现彼得现象的原因 在制度健全的情况下，选拔任用机制不够完善和机制运行不够规范是导致不恰当地提升，从而造成雇员不能胜任高一级职务工作的主要原因。 单纯的根据贡献决定晋升容易导致彼得现象的出现。一个在现在的岗位表现优异、能力突出的雇员并不一定就能胜任高一级职务的工作。因此，在考虑提升雇员时，仅仅依据其过去的成绩和能力是远远不够的，还必须通过有效的职位评价和选拔任用机制来验证雇员是否能胜任高一级职务，这样才能避免提升的盲目性，减少错误提升从而防止彼得现象的发
10、生。把晋升作为对员工主要的激励手段容易导致彼得现象的出现。一个员工在本职位上表现出色，上司为了激励强化他的行为，表彰他的绩效，往往选择晋升作为激励手段。而就是这种盲目的晋升使员工不知不觉中掉入了彼得原理的陷阱。(2)如何有效避免彼得现象有效避免彼得现象就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升” 的企业员工晋升机制，并且建立完善的多种方式的激励体系。不能因某个人在某一个岗位级别上干得出色就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位；不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，而应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假、
11、精神激励等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位不仅不是对职工的激励反而使职工无法很好发挥才能，起到负激励的效果。具体的防御措施有如下几点：加强对各类岗位的岗位分析，建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制，这能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行岗位分析，明确各个岗位所必须承担的责任，明确岗位规范，细化各个岗位对具体的经验技能、业务水平、学历、性格等不同能力的要求。简而言之，就是要尽量做到“能岗匹配” ，挑选最适合岗位的人才，使人的能力能到到充分发挥，同时岗位的任务又出色的完成
12、。“最优的人才不一定是最适合的，最适合的才是最好的” 。有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。 科学评价员工的能力潜能，加强人才甄选把关。首先，在被提升之前，应加强对人员的甄选把关。采用现代测评技术，以科学的手段对被测试者进行多角度测试，从而科学地评价被试者的各种能力和潜能，从大量的申请者中挑选出最有可能有效胜任工作或组织认为最合适的人。其次，要清晰直观地掌握员工的工作状况，建立人员置换图不失为一种好方法。人员置换图依据考评结果将人员分为立即可提升：不久可提升、有可能提升、基本胜任不
13、考虑提升、不胜任可能降职等五类。同时组织还需要健全监督检查机制，建立正常的免、降职制度，加大对不胜任者免、降职的力度。再次，应该加强对晋升的前馈控制，建立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代理职务制度以及提升试用期制度等。通过这些制度化的前馈手段，就可以对人员置换图中的前三种可能得到提升的人员进行有效的考察培养，全面检验其工作能力，考察其是否能胜任晋升后的岗位，将真正能胜任高一级职务工作的员工给予正确提升。建立岗位培训机制。现代社会，技术和管理发展日新月异，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断的学习，补充新的知识。对于一个企业来说，建立学习型组织，不断的引导企业各层各类人员加强学习，
14、通过企业的内部培训、外部培训、专家讲座、模拟训练以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来提升他们的人力资本存量，使他们能够跟上知识发展的步伐，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求，有效避免彼得原理陷阱。其中岗前培训可以有效的预防彼得现象，而在岗培训则对已经出现的问题有一定的补救作用。实行宽带薪酬体系。所谓宽带薪酬，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成少数的薪酬等级和相应较宽的薪酬变动范围。一个典型的宽带薪酬结构可能只有不超过 4 个等级的薪酬级别，薪酬变动率一般在 100以上，有的甚至能达到 200300。在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪
15、酬差异，实行薪酬扁平化。这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上获取最大的报酬，体现最大的价值。宽带薪酬同时也能引导员工重视个人技能的增加和能力的提高以获得较高的薪酬。以上措施都是从企业的角度考虑。另外，对个人而言，虽然每个人都期待着不停地升职，但不要将“ 往上爬 ”作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的才华。只有客观评价自己的才能，懂得取舍，才能有效避免彼得现象。3 【正确答案】 以价值观为基础的管
16、理，即在公司内部建立、推行和实践组织共享价值观，这种共享价值观涵盖了公司追求自身经济效益、承担社会责任的目标、方向，反映了公司赞同什么以及信奉什么，并使公司的每个员工在这一共享价值观的指引下共同奋斗，走向成功。以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么。组织的共享价值观是组织文化的核心和精髓部分，它构成了组织文化的主体，并且深刻影响着组织的经营方式和员工的行为方式。公司在社会责任和社会响应方面的坚定承诺，将在组织的每一个领域都影响着员工的工作行为、决策以及组织的绩效。 以价值观为基础的管理在提高员工表现和企业绩效方面
17、的途径具体分析如下：(1)通过塑造员工行为来提高员工的工作表现。组织的共享价值观作为一种文化氛围、价值取向和精神动力，通过其观念形态和物化制度来塑造员工的行为方式，传递组织对成员的期望，这种信息的沟通与传递能影响员工在行为方式上的选择，趋向表现得更好。例如，公司对创新和高质量的追求、对员工参与管理和环境保护的承诺能使员工在丁作中实践公司的这些价值观，而不是相反。(2)通过建立团队精神来提高员工的工作表现。组织的共享价值观作为一种粘合剂，使员工更加热情和自觉地按照团队方式进行协作，遵守承诺并对自己的行为负责，是组织中建立团队精神的途径和基础。当雇员接受了所陈述的公司价值观时，他们会对自己的工作作
18、出更投入的个人承诺并且感到有义务为自己的行动负责。因为共享价值观影响着工作的方法，雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。(3)通过共享的价值观指导管理决策和行动，使它朝向于有利于组织绩效和社会效益的方向前进。组织的共享价值观所表征和陈述的组织的宗旨、使命、信念、核心价值和主导观念，是组织决策和行动所遵循的根本依据，指导着组织的管理决策和行动。(4)通过共享的价值观来影响营销成效，进而提高组织的绩效。组织的共享价值观将组织的业务与社会问题和价值相联系，将组织的特有文化凝结在产品和服务中，通过改善顾客关系促进销售，影响市场营销的成效，并使得组织的绩效得到一定程度的提升。组织的共
19、享价值观作为组织共同的价值准则、道德规范和生活信息，。将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。拥有强烈而广泛的共享价值观的组织文化是一种强文化，它对组织成员的社会化具有强烈的促动作用，与组织绩效紧密相连，是组织的核心要素。 4 【正确答案】 案例中各部门经理相互指责、推诿，反映出典型的以职能为部门划分方式的组织结构形式的弊端。这种职能型组织结构的缺点表现为：(1)组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益，没有一项职能对最终结果负全责。由于不同职能间利益、视野的相互隔离，各自强调自己的重要性，导致各职能部门之间不断发生冲突，影响组织整体目标的实现。(2)
20、在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，各职能机构往往不能很好地进行配合，横向联系差，导致对环境发展变化的适应性差。(3)由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，职能部门经理们看到的只是整个组织的一个狭窄的局部，缺乏总体的眼光和广泛的视野，这也不利于培养未来的高层经理。 为了克服这些局限性，组织可以采取按产品或地区的标准来划分部门或采取矩阵结构，具体如下： (1)产品或地区部门化产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。地区部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。产品或地区部门化
21、具有下述优势：它强调对结果的高度责任感，即各分部经理对一种产品或服务负完全的责任，从而避免了职能型结构中部门分割，互相推诿责任的现象。有利于企业及时调整生产方向，适应性强。按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争，如加以正确引导，则可以促进不同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于促进企业的成长。有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面
22、，完成同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。因此，企业可以利用产品部门来作为培养有前途的高层管理人才的基地。(2)矩阵结构职能部门化的主要优势在于：它把同类专家组织在一起，使所需人员降低到最少，使生产不同产品时可以实现特殊资源的共享。其主要不足在于：它难以协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。相反，产品部门化的优势与劣势与职能部门化的优、劣势正好相反，它有利于专家的协调，在预算范围内及时完成任务，而且，它为各种职能活动对特定产品或项目规定了清晰的责任。但是，该结构并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本。因此，一可以与职能部门化实现互补。矩阵结构
23、试图把二者融合在一种组织结构中，扬二者之长，避二者之短。矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。5 【正确答案】 根据控制时点的不同，可以将控制划分为三类：前馈控制、同期控制、反馈控制。前馈控制也叫预先控制，是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源和筹备情况和预测其利用效果两个方面。同期控制是一种同步的、适时的控
24、制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正基于计划的偏差。反馈控制又称事后控制、成果控制。在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。其主要内容包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定。(1)控制与计划的关系相当密切。如果说计划工作是谋求有连续性的、一致性的及彼此衔接的计划方案，那么控制工作则是务必使一切管理活动都按照计划进行。因此，计划和控制实质上是一个问题的两个方面而已。从总体上来讲，计划与控制的关系表现在以下几个方面：计划为控制提供衡量的标准。没有计划，控制就成了无本之木；而控制是计划得以实现的必要保证，离开了适当、必要的控制，计划将
25、流于形式。计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、详细和全面，控制工作就越容易进行，效果也就越好；而控制越准确、合理和有效，就越能保证计划的实现，并能提供更多的反馈信息从而提高计划的质量。许多有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、目标管理、网络分析技术等。计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能保证计划工作的质量；控制工作本身也需要有一定的计划，离开了计划，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果了。(2)具体从控制的时点角度来看，计划与控制的关系如下：前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系。同期控制是按照计划的要求而进行的控制。也就是说，计划为同期控制提供了现实的标准和依据，使控制者知道要控制什么以及怎样控制。反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。并且，从另一个方面来看，这一阶段的控制结果很可能导致组织确立新的目标，提出新的计划，并在组织结构、人员配备和领导等方面作出相应的改变，在这种意义上，这一阶段的反馈控制的信息也可以说是下一阶段计划的基础。
