1、助理人力资源管理师三级专业技能（人力资源规划）模拟试卷 1 及答案与解析一、计算分析题1 完成表 15，并根据该表计算企业在报告期内三种产品的平均劳动定额完成程度指标。2 已知某车间报告期内工时消耗及产品产量的统计资料如下： 合格品(Q 1)9000 件，非因员工过失而造成的废品(Q 1)150 件。基本定额 (tn)20 小时，追加定额(t n)05小时。实耗工时总数(t 1)18000 小时。 试计算生产工人劳动定额完成程度指标和企业劳动定额完成程度指标。3 计划期内某车间每轮班生产某产品的产量为 1200 件，每个工人的班产量定额为16 件，定额完成率预计平均为 120，出勤率为 95。
2、根据上述条件请计算出该工种每班的定员人数。4 某车间有一套制氧量 50m3h 的空气分离设备，现有 3 个岗位共同操作，通过工作日记录，甲岗位生产时间为 280 工分，乙岗位为 380 工分，丙岗位为 340 工分，按该工种的劳动条件、强度等因素要求，规定个人需要与休息宽放的时间为 60 工分。 请计算岗位班定员人数是多少?5 某医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊 120 人次。其标准差为 10 人次，在保证 95可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人次数为120+1 610=136 人次；同时，又已知医务人员接待每一位病人平均时间为 25 分钟，医务人员除正常休息及上下班准备、收尾时
3、间和病事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为 85。根据上述材料，可推算出必要的医务人员应有多少?辅助人员和勤杂工应配备多少?6 某工厂车间有生产工人 771 人，在生产牛需要到设备室借还各类使用的工具，如果每个工人在借还中浪费 20 元，而车间为了解决这个问题需要配备几名工具保管员。如果一名工具保管员的工资每天是 40 元，该车间应配备几名工具保管员最为合理，即支付的人员工资最低。 请绘出定员经济比较表。 注：2 人、3 人和 4 人不用等待的概率(P 0)分别为：0166、0288、0237 ，2 人、3 人和 4 人平均等待时间分别为：5015、5002、500036。二、案
4、例分析题6 东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政
5、策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过 10 万元的支出；(2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题：7 东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?8 两种组织结构各有什么样的优缺点?9 总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?9 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，
6、目前已拥有3000 多名员工，年销售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产
7、品事业部工作的原厂 18 名中低层管理人员，与公司新委派来的 12 名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。请回答以下问题：10 与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?11 在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?12 上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。你认为哪些培训方法适合用于这
8、次培训?应选择外部培训师还是内部的培训师?为什么 ?12 伍德公司是一家老建筑企业，过去人力资源管理费用预算按传统经验估算方法制定，使公司无法有效控制费用支出，人力资源部为有效节约费用控制成本，拟编制 2006 年度人力资源管理费用预算。13 请说明企业人力资源管理费用包括哪些基本项目?14 说明编制人力资源管理费用预算的基本程序和方法。14 拥有 68 万名职工的丰田汽车公司于 1989 年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“ 客户至上 ”形象的组织。原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经
9、过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的 23 个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：(1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度。(2)从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组
10、织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。请回答下列问题：15 原有的组织结构存在着哪些问题?16 制约组织结构的因素是什么?本案例采取了什么样的调整政策?16 某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外部的竞争者竞争以外，彼此之间也展开了竞争。开始采用这种组织结构时效果相当不错，销售额增长了 50。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆货运车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事
11、业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总。李总认为，如果推动集中管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。17 假如你是李总，你该怎么办呢?18 从该案例中，可以得到什么经验教训?19 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门(行政部、人力资源部和财务部)所产生的成本。目前，公司共有 138 人，其中三个事业部 104 人，后勤部门 30 人，高层领导 4 人。由于成立时间不
12、到 3 年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。请绘制该公司的组织结构图。19 华益食品公司是一家外商独资企业，开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的 2 条扩展到 12 条，人员也增至上千人，但随之而来的是管理上暴露出种种问题，最为突出的是员工报酬问题，各部门人员都觉得自己的付出比别人
13、多，而得到的少。生产部门的人员强调自己的劳动强度大，劳动条件艰苦；经营部门的人员强调他们整天在外面跑，既辛苦又承受着很大的压力；还有人员强调自己的工作责任大，风险高，等等，大家各执一词，怨声载道，公司究竟应该怎样做才能改变目前这种被动分配局面呢?公司总经理决定聘请企业外的专家协助解决，重新构建一套更加切实可行的薪酬方案，专家们经过一番调查研究，决定从工作岗位分析入手。请回答下列的问题：20 专家为什么提出要从工作岗位分析开始?21 工作岗位分析具有哪些重要的意义?21 王教授到东昌钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人刘刚给他留下了深刻的印象。刘刚是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分
14、析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘刚进行工作设计。王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与刘刚一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。参观访问的第一站就是焊接分厂张副厂长的办公室。这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当刘刚走近时，张副厂长正站在办公室外。“您好，刘助理 ”，他说。 “您好，张厂长，”刘刚说， “这是王教授。我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗?”“当然，” 张副厂长说着打开了门，“ 进来吧，请坐。我去把那些资料拿来。”从他们坐的
15、地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。张副厂长很熟悉每项工作。“这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢?“王教授问道。“ 是这样，”张副厂长答道，“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评估业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，需要及时修改工作说明。刘助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”刘刚和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。刘刚似乎与每个分厂厂
16、长、车间主任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。当他们回到办公室时，王教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。分析要求：22 请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。23 你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告?24 简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘刚在工作分析中可能存在何种合作关系。25 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是 C 系列四等，定员人数 1 人，工作性质是服务人员。主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记账管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。任职资格为大学专科会计专业，同等学力的经济管理类专业
17、也可以接受。应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。上班时间为上午 9：0012：00，下午 1：005：30，有时需要加班。假如你是公司人力资源部的工作分析员。请编写工作说明书。助理人力资源管理师三级专业技能（人力资源规划）模拟试卷 1 答案与解析一、计算分析题1 【正确答案】 根据公式计算，可得表 16。劳动定额完成程度指标= =1222 或 1222；即该企业在报告期内三种产品的劳动定额平均超额完成 222。【知识模块】 人力资源规划2 【正确答案】 由题意，生产工人劳动定额完成程度指标=1271。企业劳动定额完成程度指标= =1000。【知
18、识模块】 人力资源规划3 【正确答案】 根据题意可知，该车间是按劳动效率进行定员，即可根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率来计算定员人数，具体计算如下：则该工种每班的定员人数为 66 人。【知识模块】 人力资源规划4 【正确答案】 定员人数= 2(人)。通过上述计算，该岗位需要 2 人。【知识模块】 人力资源规划5 【正确答案】 由于有夜班，所以医务人员的辅动人员应配 2 人，勤杂工应配 1 人；则合计该医务所人员应为：8+2+1=11( 人) 。【知识模块】 人力资源规划6 【正确答案】 定员经济比较表如表 1 一 7 所示。771 人次经济损失总数= 每一工时损失的价值(元)。通过上述计
19、算，该车间配备 3 名工具保管员最为经济合理。【知识模块】 人力资源规划二、案例分析题【知识模块】 人力资源规划7 【正确答案】 东信公司在重组前是职能制结构，重组后是事业部制结构。【知识模块】 人力资源规划8 【正确答案】 东信公司重组前后两种结构的优缺点：职能制结构的优点：a提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；b由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；c由于吸收了专家参与管理，直线领导的工作负担得到了减轻，从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；d有利于提高各职能专家自身的业务水平；e有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职
20、能制结构的缺点：a多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；b直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；c机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；d由于过分强调按职能进行专业分工，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；e这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。事业部制结构的优点：a权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；b各事业部主管摆脱
21、了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力；c各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业；d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的缺点：a容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象；b各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。【知识模块】 人力资源规划9 【正确答案】 对总裁在两次职权划分时的失误分析如下：第一次划分职权时，周总没有考虑稳定性与灵活性的原则、目标统一性原则以及分工协作原则。这样
22、职权划分过于宽松，权力下放范围太大(重要的人事、采购等职能)，容易造成：a各部门的经营活动太过自由，逐渐脱离总部的管理，背向企业的战略发展方向；b各部门经理职能重叠，协调困难，使得人力重复安排，物力重复使用。在采取事业部的组织结构时，要做到有的放矢，做到分权与集权相统一，既保证一定的总部控制力，又要能调动各部门经理的积极性。第二次划分职权时，周总没有考虑集权与分权相结合的原则、统一指挥原则以及责权相对等原则。这次职权划分过于严谨，下放的权力太少(如不应把新产品的研究与开发，营销战略的制定这两项权力收回等)，没有发挥事业部制的优点。a权力太少，自由不够，各部门经理无法尽情发挥自己的能力，从而极大
23、的打击了他们的积极性；b没有解放总部的压力，总经理没有摆脱日常事务，无法集中精力思考企业的战略问题。事业部是根据产品性质不同划分的，如果把新产品的研究与开发权力收回，很难发挥事业部制的效果，另外不同产品有其针对性的营销战略，这两项工作下放到各部门会取得更好的效果。【知识模块】 人力资源规划【知识模块】 人力资源规划10 【正确答案】 与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有的优点和缺点具体如下：事业部制的优点a权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；b各事业部主管能自主处理日常工作
24、，有助于加强责任感，发挥经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力；c各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制的缺点a容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象； b各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。【知识模块】 人力资源规划11 【正确答案】 在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当加强以下基础工作：在明确部门的业务分工、职责范围的基础上，确定工作岗位的划分，即定岗；在工作定岗的基础上，核定各个岗位的工作任务量，提出企业定员标
25、准；进行系统的工作岗位分析，编写工作说明书，提出各类岗位的用人标准；根据企业新的定岗定员标准，对企业现有人员结构进行分析，提出中长期人力资源规划；按照新的人力资源规划，健全完善企业各种人力资源管理的规章制度，逐步精干主体，分流富余人员。【知识模块】 人力资源规划12 【正确答案】 为了帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作，在培训过程中适合采用的培训方法有案例分析、小组讨论、团队游戏、模拟训练法、角色扮演法、行为模拟法、拓展训练、头脑风暴法等。而考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状况，外部培训师的立场比较中立，更容易被双方接受，应该选择外部培训师。【知识模块】 人力资源规划【知
26、识模块】 人力资源规划13 【正确答案】 人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源部门的全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括以下三方面内容：招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。a招聘前：调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。b招聘中：选拔测试方案制订与实施的经费、获取测试工具的经费等。c招聘后：通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订劳动合同的经费等。培训费用。即培训过程中发生的所有费用。a培训前：绩效考核经费和制定培训方案的经费，前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。b
27、培训中：教材费、教员劳务费、培训费(差旅费)等。c培训后：测评培训结果的经费、评价培训结果的经费等。劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用，如法律咨询费。【知识模块】 人力资源规划14 【正确答案】 人力资源管理费用预算的程序和方法认真分析人力资源管理各方面的活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持(如人力资源、财务资源、物质资源)。对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关会计科目账户。根据企业实际情况，为各个费用项目进行预算。这些费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行” ，公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度
28、。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训需求。【知识模块】 人力资源规划【知识模块】 人力资源规划15 【正确答案】 原有的组织结构存在的问题主要有：分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确；信息系统不流畅，沟通不良；决策周期长，行动迟缓，效率低下；机构臃肿，人浮于事；本位主义严重，部门之间协调困难。【知识模块】 人力资源规划16 【正确答案】 制约组织结构的因素包括：企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通等。本案例采取的是局部调整策略。具体表现在：废除了处、
29、科体制，原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，减少了信息传递的层次，有利于信息及时传递，缩短决策周期。把原有部门中的 23 个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。精简组织机构，这样有利于组织协调。【知识模块】 人力资源规划【知识模块】 人力资源规划17 【正确答案】 李总面临的问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本与利润的问题。公司采用的是事业部制组织结构。事业部制又称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营” 的总原则，实行集中决策指导下的分散经营
30、，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。事业部制结构的主要不足是：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，在该公司出现了在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆货运车给同一个客户运送公司的产品的现象。这种现象的发生增加了公司的成本，降低了公司的利润。针对公司出现的上述问题，可以采取以下措施：针对事业部制组织结构的缺陷，与三个部门的经理沟通，以促进公司的发展为目标
31、，取得部门经理对公司组织结构调整的支持。产生这样的结果，原因在于三个事业部之间的生产、销售业务存在重叠的地方，李总需要重新划分三个事业部，合并相同、相似的职能。【知识模块】 人力资源规划18 【正确答案】 从该案例中，可以得到以下启示：降低公司的生产成本，增加利润，维持企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则；分散式管理与集中式管理没有好坏之分，只有适合与否；分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。【知识模块】 人力资源规划19 【正确答案】 该公司采用的是事业部制，其组织结构图如图 11 所示。【知识模块】 人力资源规划【知识模块】 人力资源规划20 【正确答案】 工作
32、岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。该案例中各个部门的员工都诉说自己的工作多么辛苦，工作责任多么大，以向公司施压提高自己的工资。专家只有先进行工作岗位分析，以了解各项工作性质，职责等，认清各项工作的客观复杂程度，然后才能向公司管理层提供薪酬改革的科学依据。【知识模块】 人力资源规划21 【正确答案】 工作岗位分析的重大意义，主要表现在以下五个方面：工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统地提出有
33、关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“ 人尽其才、岗得其人、能位匹配” 的基本原则得以实现。工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业单位的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。工作岗位分析
34、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中危害员工生理卫生健康和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分地激发员工的生产积极性和主动性。工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进
35、行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣” ，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。
36、总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要的不容忽视的作用。【知识模块】 人力资源规划【知识模块】 人力资源规划22 【正确答案】 该公司工作分析的特色主要有：工作分析的信息来源真实。如张副厂长的办公室四周都装了玻璃窗，可以很好的观察到工人工作的实际状况。这样方便岗位分析人员及时、有效的收集最为可靠的信息资料。工作分析专业化。如人力资源经理曾邀请王教授来研究该公司的工作分析体系，提出改进的建议。通过专家进行修改，可以使工作分析严谨化，正规化，科学化。工作分析的实用性。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘刚进行工作设计。因为从事管
37、理工作的人对技术工作一般不了解，由他们闭门造车做出来的工作分析往往只是照搬工作分析流程的框架，毫无实用价值。而通过向技术人员了解各项工作的性质，岗位间的关系及分类标准，员工职责等而制定的工作分析就非常符合公司的实际情况，更具说服力，更有针对性。【知识模块】 人力资源规划23 【正确答案】 总的来说，该公司的工作分析系统做的不错，但有个别地方需要完善。比如该公司只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。当工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映变化了的工作情况时，需要及时修改工作说明。这样在实际工作发生变化后进行总结的工作分析，会影响员工创新性的发挥。一
38、份好的工作说明书应该引导、鼓励员工在工作中发挥积极性、主动性，而不是对员工工作的总结描述。所以在设计工作说明书时，设计人员应以观察到的工作信息为依据，深入分析该工作以后可能的变化，改善的途径，做出具有预见性、引导性的说明书。【知识模块】 人力资源规划24 【正确答案】 工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中是一种互补的关系。工业工程师利用自己对技术工作的认识，向人力资源经理解释各项工作的细则，补充了人力资源经理在技术知识方面的不足。人力资源经理助理则从管理的角度向工业工程师提供工作优化的方法，比如有些职责，性质相近的工作可以重组等。所以技术人员与管理人员的这种组合对工作分析系统的建设具有很重要的意义。【知识模块】 人力资源规划25 【正确答案】 根据本案例要求，编写工作说明书如表 18 所示。【知识模块】 人力资源规划
