1、VEREIN DEUTSCHERINGENIEURELogistikbudgetsLogistics budgetsVDI 4491Blatt 1 / Part 1Ausg. deutsch/englischIssue German/EnglishVDI-Handbuch Materialfluss und Frdertechnik, Band 5: Lager und LagergerteVDI-Handbuch Materialfluss und Frdertechnik, Band 8: Materialfluss II (Organisation/Steuerung)VDI-RICHT
2、LINIENVervielfltigung auchfr innerbetrieblicheZwecke nicht gestattet / Reproduction even for internal use not permittedICS 03.100.10Mai 2009 May 2009Inhalt SeiteVorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Anwendungsbereich . . . . . .
3、. . . . . . . . 22 Vorgangsbeschreibung. . . . . . . . . . . . . 32.1 Aufstellung eines Budgets . . . . . . . . . 42.2 Beispiel einer langfristigen Budgetplanung fr ein Energieversorgungsunternehmen . . 43 Ziel und Zweck jhrlicher Logistikbudgets . . 53.1 Forecast/Prognose. . . . . . . . . . . . . .
4、 63.2 Kostenplanungsblatt (Auszug) . . . . . . . 73.3 Anleitung zur operativen Budgetplanung anhand des beigefgten Beispiels. . . . . . 84 Nutzen langfristiger Logistikbudgets . . . . . 224.1 Beschreibung der Vorgehensweise . . . . . 224.2 Langfristplanung fr Lagerflchen (Beispiel) . . . . . . . . .
5、 . . . . . . . . . 24Schrifttum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Contents PagePreliminary note . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Description of procedure . . . . . . . . . . .
6、32.1 Preparing a budget . . . . . . . . . . . . . 42.2 Example for a long-term budget plan for an energy provider . . . . . . . . . . . . . 43 Purpose of annual logistics budgets . . . . . 53.1 Forecast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63.2 Cost planning sheet (excerpt). . . . . . . . 73.3 Inst
7、ruction for operative budget planning according to the given example. . . . . . . 84 Benefits of long-term logistics budgets . . . 234.1 Description of the procedure . . . . . . . . 234.2 Long-term planning for storage spaces (example) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Bibliography . . . . . . .
8、 . . . . . . . . . . . . . 27Die deutsche Version dieser Richtlinie ist verbindlich. The German version of this guideline shall be taken as authorita-tive. No guarantee can be given with respect to the English trans-lation. Frhere Ausgabe:05.08Entwurf,deutschFormeredition:05/08 Draft, inGermanonlyVD
9、I-Gesellschaft Frdertechnik Materialfluss LogistikFachbereich A1 LogistikZu beziehen durch / Available atBeuth VerlagGmbH, 10772 Berlin AlleRechtevorbehalten / Allrights reserved VereinDeutscher Ingenieuree.V.,Dsseldorf2009B55EB1B3E14C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF8AD9NormCD - Stand 2012-04Alle Rech
10、te vorbehalten Verein Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2009 2 VDI 4491 Blatt 1 / Part 1VorbemerkungDer Inhalt dieser Richtlinie ist entstanden unter Be-achtung der Vorgaben und Empfehlungen der Richt-linie VDI 1000.Alle Rechte, insbesondere die des Nachdrucks, der Fotokopie, der elektronischen V
11、erwendung und der bersetzung, jeweils auszugsweise oder vollstndig, sind vorbehalten.Die Nutzung dieser VDI-Richtlinie ist unter Wahrung des Urheberrechts und unter Beachtung der Lizenz-bedingungen (www.vdi-richtlinien.de), die in den VDI-Merkblttern geregelt sind, mglich.Allen, die ehrenamtlich an
12、der Erarbeitung dieser VDI-Richtlinie mitgewirkt haben, sei gedankt.EinleitungDie Aufstellung von Budgets im Allgemeinen, von Logistikbudgets im Speziellen dient der Gewinnung von Transparenz ber Kosten, Ressourcen und Inves-titionsbedarf, Geschftsverlufe sowie Prozesse in der Logistik. Dabei werden
13、 insbesondere die Zusammen-hnge zwischen den einzelnen relevanten KPI (Key-Performance-Indicators1) besonders intensiv be-trachtet. Als Ergebnis des Planungsprozesses ergeht in der Regel eine Zielvereinbarung zur Erreichung der geplanten Werte. Es besteht aber auch die Mglich-keit, gemessene Istwert
14、e geplanten Sollwerten gegen-berzustellen. Bei Abweichungen zwischen Ist und Soll sind diese zu begrnden oder knnen durch Ein-leitung von Korrekturmanahmen korrigiert werden. Am Ende des Budgetintervalls kann das Ergebnis des tatschlichen Verlaufs Input eines neuen Budgetzeit-raums sein. Die Ergebni
15、sse der Vergangenheit werden bergeleitet in eine neue Planung. Dabei knnen so-wohl die Erfahrungen des tatschlichen Verlaufs aus der Vergangenheit als auch neue Rahmenbedingun-gen, wie Umsatzsteigerung, vernderte Logistikstruk-turen etc., Bercksichtigung finden.1 AnwendungsbereichDie Verknpfung des
16、Budgets mit Kennzahlen (ins-besondere auch KPI) ermglicht eine frhzeitige (rechtzeitige) Abweichungsanalyse. Ziel ist aktives Handeln, indem Manahmen (etwa Kapazittsab- oder -aufbau, Personalvernderungen etc.) frhzeitig geplant (eingeleitet) werden.Abweichungsanalysen sollen zeigen, ob Kosten (tat-s
17、chlich) aus dem Ruder laufen“ oder Plausibilit-ten fr (unerwartete) Abweichungen vorliegen.1)siehe 1, S. 65 ff.Preliminary noteThe content of this guideline has been developed in strict accordance with the requirements and recom-mendations of the guideline VDI 1000.All rights are reserved, including
18、 those of reprinting, reproduction (photocopying, micro copying), storage in data processing systems and translation, either of the full text or of extracts.The use of this guideline without infringement of copy-right is permitted subject to the licensing conditions specified in the VDI notices (www
19、.vdi-richtlinien.de). We wish to express our gratitude to all honorary con-tributors to this guideline.IntroductionBudgets in general, and logistics budgets in particu-lar, are prepared in order to achieve transparency re-garding costs, resources and investment require-ments, business trends and log
20、istics processes. In this process, the interrelations between the individual, rel-evant KPIs (key performance indicators1) are con-sidered with particular care. As a result of the plan-ning process, a target agreement for achieving the planned figures is usually issued. Another possibility is to com
21、pare the measured actual values with the planned target values. In case of deviations between target and actual values, said deviations are either to be justified or to be removed by introducing the ap-propriate measures. At the end of the budget interval, the result of the actual development can be
22、 used as an input for the next budget period. Thus, past results are put to use for new planning. In this process, both ex-periences made with the actual development in the past and new general conditions such as increases in turnover, changed logistics structures, etc. can be considered. 1ScopeLink
23、ing the budget to key figures (KPIs in particular) allows a timely deviation analysis. The aim is to ac-tively intervene by planning and introducing the nec-essary measures (such as reducing or increasing ca-pacities, personnel changes, etc.) at an early stage. Deviation analyses have the purpose to
24、 show if costs (really) get out of hand, or if plausibility exists for (unexpected) deviations.1)see 1, pp. 65 et seq.B55EB1B3E14C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF8AD9NormCD - Stand 2012-04All rights reserved Verein Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2009 VDI 4491 Blatt 1 / Part 1 3 Ein Budget setzt
25、planmiges Handeln voraus. Han-deln kann das Budget verndern.Die vorliegende Richtlinie soll dem Benutzer die Systematik der Logistikbudgetplanung (LBP) erlu-tern. Die LBP ist die logische Vorstufe fr die Einfh-rung eines Logistikcontrollings (siehe VDI 4491 Blatt 2).Im ersten Teil der vorliegenden R
26、ichtlinie werden an-hand von Beispielen Begrifflichkeiten und Prozesse erlutert (Abschnitt 2).Im zweiten Teil werden anhand von Screenshots“ detaillierte Hilfestellungen gegeben, um eine LBP aufsetzen zu knnen (Abschnitt 3).In Abschnitt 4 werden die Vorteile einer langfristigen Planung zur Absicheru
27、ng der Funktionsfhigkeit operativer Logistikbetriebseinheiten aufgezeigt.2 VorgangsbeschreibungLogistikbudgets basieren auf Erkenntnissen der Ver-gangenheit, die verknpft mit den Erfahrungen und/oder Planungen in die Zukunft fortgeschrieben wer-den. Auf Basis von Messwerten und Kennzahlen (z. B. ope
28、rative Logistikkennzahlen in VDI 4490) kann die Bestimmung eines Budgets erfolgen. Dabei werden in iterativen Schritten bereits ermittelte Kennzahlenwerte mit den bekannten spezifischen Proportionalitten verknpft und in die Zukunft fort-geschrieben. Das Logistikbudget ist demnach eine Prognose fr di
29、e Zukunft, gespeist aus den Erkennt-nissen der Vergangenheit, verknpft mit z. B. Ge-schftsentwicklungen und/oder Strukturvernderun-gen (siehe Bild 1).Dabei sind die Skalierung von Kennzahlen und das Wissen ber Zusammenhnge unterschiedlicher Kennzahlen (z. B. die umgekehrte Proportionalitt von Umschl
30、agfaktor und Servicegrad 2) Basis fr diese Prognose, insbesondere dann, wenn die Situa-tion, fr die das Logistikbudget erstellt wird, von den Vorperioden abweicht.2)Steigender Servicegrad setzt in der Regel ein erweitertes Sortiment mit hherem Bestand voraus. Bei gleichbleibender Nachfrage und im br
31、igen unvernderten Strukturen sinkt daher der Umschlagfaktor (vgl. auch VDI 4490).Methodical action is a prerequisite for a budget. Act-ing can change the budget.This guideline describes the systematic of logistics budget planning (LBP). LBP is the logical prelimi-nary step to introducing a logistics
32、 controlling system (see VDI 4491 Part 2). In the first part of this guideline, concepts and proc-esses will be explained by using examples (Section 2). In the second part, screen shots will give detailed help for preparing an LBP (Section 3). Section 4 shows the advantages of long-term plan-ning fo
33、r ensuring the operability of operative logistics units.2 Description of procedureLogistics budgets are based on past findings which are then linked to experiences and/or plans, for being updated into the future. A budget can be prepared on the basis of measured values and key indicators (e. g. oper
34、ative logistics indicators as per VDI 4490). In this process, established indicators are linked to known specific proportionalities in iterative steps, and updated into the future. The logistics budget is thus a forecast based on cognitions of the past, linked with, for example, business development
35、s and/or structural changes (see Figure 1). In this context, scaled indicators and a knowledge of the correlation between different indicators (e. g. the inverse proportionality of turnover rate and service level2) are the basis for the forecast, especially in cases where the situation, for which th
36、e logistics budget is prepared, varies from previous periods. 2)Usually an increased service level necessitates an extended range of products with an increased stock. With constant demand and other-wise unchanged structures, the turnover rate will thus decrease (cf. also VDI 4490).Bild 1. Zeitachse
37、Figure 1. Time lineB55EB1B3E14C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF8AD9NormCD - Stand 2012-04Alle Rechte vorbehalten Verein Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2009 4 VDI 4491 Blatt 1 / Part 12.1 Aufstellung eines BudgetsDie Aufstellung eines Budgets kann aber die Be-schreibung einer (vermeintlich) benti
38、gten Leistung oder Ressource sein. Das soll beispielhaft an den En-ergiekosten-Abrechnungssystemen der Energiever-sorger dargestellt werden.Meldet man sich nach einem Umzug beispielsweise bei einem neuen Energieversorgungsunternehmen (EVU) an, wird die Zahlung einer monatlichen Pau-schale (Abschlag)
39、 anhand von Erfahrungen ermittelt: Dabei wird beispielsweise die Anzahl der Kpfe in einem Haushalt und/oder die Flche der Wohnung mit den entsprechend genutzten Gerten (Herd, Waschmaschine, Trockner, Geschirrspler etc.) fr die Prognose des Jahresverbrauchs herangezogen. Hinzu kommt ein fr die Leistu
40、ng angemessener Be-reitstellungspreis.Diesen Vorgang bezeichnet man als Erstellung eines Einstiegsbudgets. Erfahrungen von vergleichbaren Verbrauchern von elektrischer Leistung sind der Er-mittlung zugrunde gelegt.In den Folgejahren wird dann auf der Grundlage des tatschlichen individuellen Bedarfs
41、ein aus den ver-gangenen Istwerten angepasstes Budget erstellt und dann kontinuierlich weiterentwickelt.Finden in den betrachteten Zeitrumen Unstetigkei-ten statt (beispielsweise ein vernderter Betrieb von Gerten), werden diese automatisch in der jhrlichen Abrechnung bercksichtigt, oder es werden Ko
42、rrek-turen des Budgets anhand von Ereignissen einmalig durchgefhrt (Controllingvorgang).Durch Beobachtung und daraus abgeleiteter Prog-nose kann das EVU z. B. bei steigendem Energiebe-darf rechtzeitig die Dimensionierung der Versor-gungsleitungen berprfen bzw. durch Erweiterung/Neubau von Energieque
43、llen Engpsse vermeiden (Langfristaspekt).2.2 Beispiel einer langfristigen Budgetplanung fr ein EnergieversorgungsunternehmenDirekte Planungsparameter:Verbrauchsentwicklung des aktuellen JahresKonsumnderungen, die Auswirkungen haben,zum Beispiel: neue Technologien mit einem vernderten StromverbrauchI
44、nternet-FlatrateAnlagenalter (Stromerstellungs- und/oder Trans-portkomponenten)Verfgbarkeit von Stromquellen (Abschaltungen oder Inbetriebnahmen von Kraftwerken)kologische Aspekte2.1 Preparing a budgetPreparing a budget can mean the description of a (supposedly) necessary performance or resource. Th
45、is situation will be exemplified by an accounting system for energy costs as used by energy providers. If you register with a new energy provider (EP) after moving house, the amount of your monthly advance payment will be determined on the basis of past expe-riences: For example, the number of perso
46、ns belong-ing to your household, and/or the ground area of the flat together with the relevant household devices (cooker, washing machine, tumble dryer, dishwasher, etc.) are taken into account for forecasting the annual consumption. This sum is augmented by a reasonable “service charge”. This proce
47、ss is called preparing an initial budget. Ex-periences with comparable “consumers of electrical energy” are used as the basis for calculating. In the following years, a budget which is adjusted from the actual past consumption figures, will be pre-pared on the basis of the individual requirements, w
48、hich is then continually developed.Should inconsistencies occur during the considered periods (e. g. a change in the usage of household de-vices), they will automatically be taken into account for the annual invoicing, or one-off corrections of the budget will be carried out on the basis of the resp
49、ec-tive events (controlling process).By making observations and the resulting forecasts, the EP can, say in case of increased energy demands, check the dimensioning of the supply lines at an early stage or avoid bottlenecks by extension or new devel-opment of energy sources (long-term aspect). 2.2 Example for a long-term budget plan for an energy providerImmediate planning parameters:consumption trends during the current yeareffective changes in consu
