1、注册会计师公司战略与风险管理-45 及答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、主观题(总题数：12，分数：100.00)绿安集团创建于 20 世纪 90 年代，专门从事化工原料贸易，化工原料主要来源于国内生产企业。在绿安集团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。2000 年开始，在董事长李先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的
2、变化。2002年，绿安集团成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业成立后不久就实现了盈利，以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。 2008 年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中
3、国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。 要求：（分数：6.00）(1).简要分析绿安集团所经历的两次战略变革的时机选择、模式和类型。（分数：3.00）_(2).简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略。（分数：3.00）_2005 年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业发展。从 2005 年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和商业模式创新，形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的上中下游纵向一体化的产业链条，为客户提供多种清洁能源组
4、合的整体解决方案。金宝集团“清洁能源生产与应用”的宗旨日益清晰。 随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，金宝集团于 2006 年年初进行了重大调整。 一是调整组织结构，将金宝集团的原有 3 大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。 二是人力资源政策调整，实施以科技牵引集团发展清洁能源的战略升级。金宝集团启动科技人才梯队建设，努力实现拥有科研人员、工程设计人员、技术管理人员、项目管理人员、技术工人五类人才和领军人物、核心人才、骨干人才三级智力网络的优秀科技人才梯队。 三是在科技人才激励体系、运行机制方面，金宝集团依据价值共创与价值共
5、享的人本思想建立科技人才激励机制。金宝集团的激励政策致力于激发员工创新能力，重实绩、重贡献、重成果，向优秀科技创新人才和关键技术岗位倾斜，实行“智慧参与分配”和“技术参与股利分配”政策。技术与资本、劳动、管理一起，作为集团价值分配要素，以引导技术人员创造性地工作，全力攻克技术难关。建立以项目为基本单元，以项目成果为导向的激励机制，使激励和项目运作有机地结合起来。 要求：（分数：9.00）(1).简要分析金宝集团从 2005 年开始启动的战略变革的类型。（分数：3.00）_(2).简要分析钱德勒“组织结构服从战略”理论在金宝集团的战略变革中是如何应用的。（分数：3.00）_(3).简要分析金宝集
6、团还可采取哪些人力资源战略措施。（分数：3.00）_好时代公司是一家大型运动用品零售集团，品牌连锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收入的 80%和 20%。由于全球经济不利影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务慢慢地转攻内地和台湾。一方面，由于欧洲业务营运成本不断增加，收入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司面临着巨大的财务压力；另一方面，近年来亚洲及内地城市网上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括： 计划(一)：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模
7、式，在重庆市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受； 计划(二)：开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物； 计划(三)：在中国及新加坡增设二十多家专卖店，以进一步扩大销售网络，但预计所需投入资金最少四千万人民币，对公司来说是一个最大的财务挑战。 要求：（分数：9.00）(1).针对变革时机的选择，简要分析好时代公司整个变革方案的类别。（分数：3.00）_(2).简要分析好时代公司各地区领导层及员工可能反对变革计划(一)的原因，并指出首席执行官在处理该变革阻力时应考虑哪些因素。（分数：3.00）_(3).除了增设二十多家专卖店外，好时代
8、公司应当如何实施其他支持扩大销售网络的战略，并简要分析有关方法对好时代公司在财务上和营运方面的影响。（分数：3.00）_乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。 乙公司在英国总部聘用了 400 余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的 30%，比同行业平均水平高
9、约 5%。 近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降 10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了 20%。 经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。 要求：（分数：9.00）(1).简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。（分数：3.00）_(2).简要分析乙公司在成人奶粉市
10、场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。（分数：3.00）_(3).简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。（分数：3.00）_随着网络的普及和 IT 技术的不断发展，网上交易已成为广大年轻人青睐的购物方式。一些“宅男”、“宅女”足不出户就可以买到自己心仪的商品。中国人民银行、银监会也规范了第三方支付平台运作，提高了支付清算的安全性和时效性。最近税务总局出台了最新税收政策，对网店也要征税。小张大学毕业后，响应政府号召，自主创业，在淘宝上进行简单注册，开了一家经营服装和韩日化妆品的网店，成为众多淘宝网店商家的_员。
11、 要求：（分数：6.00）(1).运用波特五力模型对小张所开的网店进行分析。（分数：3.00）_(2).运用 PEST 模型对小张所开的网店进行分析。（分数：3.00）_2009 年甲公司是国内一家刚成立不久的高档家的生产线，同时聘请了资深的研究人员，在短时间研发了新产品，售后服务很优质，赢得了客户认同。为了定制自身的发展战略，该公司采用五力模型对产业竞争结构分析如下： (1)由于科技进步，市场上出现了性能比甲公司更高的同类产品，只是目前的价格还高于甲公司。 (2)本行业新进入者主要来自国外。本产业是技术密集型产业，因此国家对本产业进行了相应产业保护。 截至 2013 年 6 月，本产业在国内
12、产能严重过剩，市场增长率下降较快，同时替代品的出现降低了利润空间。在国内进一步发展存在较大障碍。此时甲公司发现与中国相邻的越南对甲公司产品需求很旺盛。虽然越南也有几十家著名品牌的高档家具，但由于增加迅速，营利能力仍然可观。因此，甲公司在 2013 年 7月初决定进入越南市场，并聘请了专门机构对市场上众多高档家具分析，确定不同战略群组，以选择最适合自己战略群组。虽然甲公司在进入越南市场前进行了充分准备，但在进入后销售盈利效果却未达到预期。经过再次分析，发现在进行国际化经营可行性分析时忽略了越南该国关税因素。越南针对出口到该国的产品通常征收高额关税。为此甲公司决定采用直接投资方式进入越南市场，从而
13、提升竞争能力。 要求：（分数：12.00）(1).2009 年甲公司使用五力模型分析涉及的两项内容分别属于五力模型哪一(几)个方面及各自对该行业竞争强度影响；同时请指出五力模型的局限性。（分数：3.00）_(2).请指出在 2013 年 6 月甲公司产品在国内和国际分别处于产品生命周期哪个阶段及在各自阶段应有的战略目标。（分数：3.00）_(3).简要说明甲公司进行战略群组分析的作用。（分数：3.00）_(4).甲公司最后决定在越南直接投资，主要考虑宏观环境的什么因素。（分数：3.00）_甲公司为从事石油化工及投资的大型企业。甲公司下属子公司乙公司于 2007 年在中国香港成功发行股票并上市。
14、210 年 9 月乙公司购入总部位于英国的丙公司 4.2%的股份。经过与丙公司的接触，乙公司认为，全面收购丙公司符合其长远发展目标。 丙公司在尼日利亚的全资子公司是其营业收入和净利润的主要来源，经营石油开采、管道运输、加工、销售等石油化工相关的业务，拥有的油气储量占尼日利亚已探明油气储量的五分之一。此外，丙公司于2009 年年初在伊拉克以 15 亿英镑的价格购买了新的油田，目前正在进行深入勘探。 对于丙公司购买的伊拉克油田，很多股东对该油田储量的预测并不乐观，导致丙公司的股票价格自 2009年开始一直低于每股 15 英镑。 2011 年 4 月 7 日，乙公司认为收购丙公司的时机已经成熟。因而
15、向丙公司的股东发出收购要约，拟以每股 18 英镑的价格收购丙公司其他股东持有的全部股份，该收购价格比报价前 20 个交易日丙公司股票的平均收盘价格高出 25%。在乙公司发布要约收购丙公司消息的当天，丙公司股票价格大幅上涨，报收于每股19 英镑。并且，英国政府相关监管部门表示，将密切关注乙公司收购丙公司事宜。 要求：（分数：9.00）(1).简要分析乙公司做出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。（分数：3.00）_(2).简要分析乙公司收购丙公司可能存在的政治风险，并指出应对政治风险的主要可能措施。（分数：3.00）_(3).简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素。（分
16、数：3.00）_光澜公司是 C 国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。 光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。带宽供应商主要是 3 家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这 3 家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格比较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。 2013 年，C 国政府制定政策
17、将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是 3 家一级运营商，手中积累了大量资金，打造“全产业链”正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能一举用更为先进的 4G 技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。这些一级运营商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价
18、格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平。 要求：（分数：6.00）(1).从宏观环境角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。(企业外部环境分析中的 PEST 分析)（分数：3.00）_(2).从五种竞争力角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。(企业外部环境分析中的五种竞争力分析)（分数：3.00）_福安公司为一家食品生产企业。2006 年，福安公司拟扩大生产经营范围，投资于饮料行业。福安公司管理层在对当时国内饮料行业进行深入调研后发现：已有一批大中型饮料企业从事各类知名品牌的饮用水的生产和销售。有
19、关情况如下：(1)水清公司生产饮用水的历史最长，其生产的矿泉水的市场综合占有率多年名列行业前三；(2)蓝宝公司实施相关多元化战略，早已形成瓶装水、高档玻璃瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等几大系列十几种产品，全方位地进入饮料市场；(3)童乐公司从儿童营养液起步，已形成奶制品、水、茶、可乐、八宝粥 5 大战略业务单元；(4)万宝公司以长期经营的多种饮料产品为基础，近年来开发了新产品果蔬饮料，仅短短两、三年时间，万宝公司在果蔬饮料的开发、生产、销售及市场占有率等方面，占据绝对优势；(5)K 公司和 B 公司是两大国际知名外资企业，其产品集中于碳酸饮料。它们资金雄厚，研发能力强，依靠庞大的销售网络
20、和低成本的产量扩张。在饮料市场占据了最大的份额，在碳酸饮料市场的占有率超过 80%。 通过对饮料市场的深入调研，福安公司对市场竞争格局有了清晰的把握。公司管理层认为，开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大。公司管理层决定：着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料，而且选择高端市场，注重品质和功能。这部分市场虽然目前市场需求量有限，但发展前景良好。20138 年，福安公司生产的第一批功能性饮料下线试销，受到消费者的广泛认同。 要求：（分数：6.00）(1).简述战略群组的内涵，运用“产品多样化程度”、“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，对福安公司所调研的国内饮
21、料行业的企业进行战略群组划分。（分数：3.00）_(2).简述战略群组分析的主要作用，分析福安公司进入尚属空白的功能饮料的依据。（分数：3.00）_1.乙公司原为生产 VCD 播放机的企业。随着 DVD 多功能播放器的出现，VCD 播放机在国内几乎没有销路。此时，乙公司果断决定，一方面准备上马 DVD 等新型播放器生产线的同时，在最后的一段时间内，力争在非洲地区打开 VCD 播放机销路。后实践证明此举是正确的，在非洲市场实现了高增长率，高市场占有率。 要求：请结合上述材料，根据波士顿矩阵，分析 VCD 播放机在国内和非洲分别扮演的产品角色。 （分数：4.00）_保圣公司是一家汽车制造企业。保圣
22、公司进行战略分析后，选择了成本领先战略作为其竞争战略，并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。保圣公司主要重构措施包括： (1)与汽车发动机的供应厂家建立良好关系，保证生产进度不受影响。 (2)生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产，与保圣公司总装厂距离非常近，减少了物流费用。 (3)内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围，建立大规模生产线实现规模经济；并根据销售量数据预测制订生产计划，最大限度地减少库存。 (4)总装厂根据装配工序，采用及时生产模式(JIT)，让配件厂按照流程进度提供配件，减少存储费用。 (5)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型，并选择最优路线配送以降
23、低物流费用。 (6)利用售前热线开展市场调查活动，有的放矢地进行广告宣传，提高广告效率。 (7)终端车主可以通过售后热线反馈不同车型的质量问题，将信息与汽车经销商共享，以获得最佳配件库存，提高前来维修的客户的满意度。 (8)通过市场调查，开发畅销车型，提高资金周转率。 (9)定期对员工进行培训，使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程，尽快实现学习经济。 (10)从产品研发阶段就开始实施成本企划来控制成本，事业部制和矩阵式相交融，在减少了管理层次的同时提高了效率。 要求：（分数：6.00）(1).依据企业价值链分析理论，对保圣公司的价值活动进行分类。（分数：3.00）_(2).依据成本领先
24、战略的实施条件中关于“实现成本领先战略的资源和能力”所包括的内容，简要分析保圣公司是如何获得这些资源与能力的。（分数：3.00）_资料一 C 国蓝先生在 D 国攻读物理学硕士学位期间，兼职于 D 国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。2008 年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司。蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的
25、开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。 蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。在 C 国，由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚
26、利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入。一些低端制造企业，也从 2009 年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多。蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式(OEM)，由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。 蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速。对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。 基于自身优势及市场状况，蓝天公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款。由此，蓝天公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售舞弊行为。同
27、时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益。 蓝天公司的光伏电池板业务经营很成功，至 2010 年已实现净利润 1900 万元。 资料二 2010 年底，蓝天公司召开股东会，研究公司下一步发展方向。蓝先生认为，对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大。根据他了解的信息，受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中不乏一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对蓝天公司业务形成威胁，且对市场的供需状况带来重大影响，2011 年以后的市场不一定乐观。因此蓝先生认为，公司应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以
28、有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险，同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。 根据市场环境的变化，蓝天公司开始研发和生产光伏电池接线盒。接线盒在光伏电池组件中起着非常重要的作用。蓝天公司凭借自身研发实力很快研制出新型光伏电池接线盒，并开始投放市场。这使得蓝天公司的客户从原来的光伏发电企业，扩展到光伏电池板的生产企业，使公司原来的供应商变成了公司的客户。 蓝天公司研发的新型光伏电池接线盒供不应求，急需扩大生产规模。传统精密制造企业中山公司提出与其合作的意愿。中山公司正在寻求新的发展机遇，而与蓝天公司合作生产新型太阳能光伏电池接线盒，正是中山公司向新兴产业转型的契机。
29、于是蓝天公司与中山公司以合资企业的形式达成上马新型太阳能光伏电池接线盒生产线的协议，目标是 3 年内实现 1.5 亿元的销售收入。根据协议，总投资为 1 千万元，蓝天公司以研发成果及 100 万元资金为投入，占 40%的股份，其余资金由中山公司投资，占 60%的股份。该项目于 2011 年初投产。 资料三 随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新日新月异，各同政府的相关政策也在不断调整，C 国政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围。蓝先生认为，蓝天公司处于太阳能光伏产业的中游，必须向产业链的下游拓展，才能最终成为太阳能光伏企业中的重要一员。蓝天公司于 2011 年 5 月将发展方
30、向投向太阳能光伏产业链的下游，开始从事光伏逆变器的研发工作，并于 2012 年 8 月底投入生产。在太阳能光伏发电系统中，逆变器效率的高低是决定太阳能电池容量大小的重要因素，与接线盒相比，逆变器具有更高的科技含量，产品进入门槛更高，也意味着竞争对手相对减少。 对于新研发的光伏逆变器及其生产线，蓝天公司采用了不同于与中山公司合作的方式，以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本，并能完全掌控生产线的运作。 2011 年，C 国大型制造企业上天公司提出与蓝天公司共同开拓光伏产品海外市场的意向，蓝天公司与上天公司签订了营销合作协议，由蓝天公司负责上天公司产品在海外市场的销售。
31、至此，蓝天公司从基于合资形式的太阳能光伏电池接线盒生产线，到采取控股方式的太阳能光伏逆变器生产线，再到与上天公司合作的太阳能光伏产品贸易业务，蓝天公司在光伏产业中的产业链不断延伸，其组织结构也从创业期的职能制发展成为矩阵制。蓝天公司正在一步步地实现“成为国内乃至全球太阳能光伏产业的优秀企业”的目标。 要求：（分数：18.00）(1).从宏观环境角度简要分析蓝天公司 2008 年初创时光伏产业所面临的机会与 2010 年后光伏产业所面临的威胁。（分数：3.00）_(2).从产业五种竞争力角度分析蓝天公司从 2008 年开始经营光伏电池板业务时所面临的机会与 2010 年后所面临的威胁。（分数：3
32、00）_(3).阐述企业战略联盟的主要类型，简要分析蓝天公司与合作伙伴所结成的战略联盟的类型、各方的主要动因。（分数：3.00）_(4).简要分析蓝天公司企业能力的主要表现。（分数：3.00）_(5).简要分析蓝天公司在发展中注重规避的主要市场风险。（分数：3.00）_(6).依据企业内部控制应用指引第 9 号销售业务，简要分析蓝天公司在采用 OEM 方式经营光伏电池板业务时注重规避的主要风险，并分析蓝天公司在此项业务中还应当防范哪些风险。（分数：3.00）_注册会计师公司战略与风险管理-45 答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、主观题(总题数：12，分数：100.00)
33、绿安集团创建于 20 世纪 90 年代，专门从事化工原料贸易，化工原料主要来源于国内生产企业。在绿安集团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。2000 年开始，在董事长李先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化。2002年，绿安集团成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业成立后不久就实现了盈利，以后
34、几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。 2008 年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。
35、要求：（分数：6.00）(1).简要分析绿安集团所经历的两次战略变革的时机选择、模式和类型。（分数：3.00）_正确答案：()解析：绿安集团第一次战略变革是提前性变革；第二次战略变革是反应性变革。绿安集团第一次战略变革模式属于“计划”，即管理层的作用是主动的，而变革的性质是革命性的；第二次战略变革模式属于“迫使”，即管理层的作用是被动的，而变革的性质是革命性的。 绿安集团第一次战略变革的类型是产品和服务变革，指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品。“把产业链延伸到工业实体领域”，“成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线”。第二次战略变革的类型也是产品和服务变革，“绿安集团投资新建了自
36、己的地毯生产企业”。(2).简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略。（分数：3.00）_正确答案：()解析：绿安集团管理层在实施第二次战略变革时应考虑变革的 3 个方面： 变革的节奏； 变革的管理方式； 变革的范围。2005 年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业发展。从 2005 年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和商业模式创新，形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的上中下游纵向一体化的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案。金宝集团“清洁能源生产与应用”的宗旨日益清晰。 随着集团清洁能源战略目标的日益清晰
37、金宝集团于 2006 年年初进行了重大调整。 一是调整组织结构，将金宝集团的原有 3 大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。 二是人力资源政策调整，实施以科技牵引集团发展清洁能源的战略升级。金宝集团启动科技人才梯队建设，努力实现拥有科研人员、工程设计人员、技术管理人员、项目管理人员、技术工人五类人才和领军人物、核心人才、骨干人才三级智力网络的优秀科技人才梯队。 三是在科技人才激励体系、运行机制方面，金宝集团依据价值共创与价值共享的人本思想建立科技人才激励机制。金宝集团的激励政策致力于激发员工创新能力，重实绩、重贡献、重成果，
38、向优秀科技创新人才和关键技术岗位倾斜，实行“智慧参与分配”和“技术参与股利分配”政策。技术与资本、劳动、管理一起，作为集团价值分配要素，以引导技术人员创造性地工作，全力攻克技术难关。建立以项目为基本单元，以项目成果为导向的激励机制，使激励和项目运作有机地结合起来。 要求：（分数：9.00）(1).简要分析金宝集团从 2005 年开始启动的战略变革的类型。（分数：3.00）_正确答案：()解析：金宝集团战略变革的类型有： 产品和服务变革。指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品。“2005 年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业发展，从 2005 年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用”。 结构和体系变革。指企业运作的管理方法的变革，包括结构变化、政策变化和控制系统变化。“集团的原有 3 大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更”。 人员变革。指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。“金宝集团启动科技人才梯队建设，建立科技人才激励机制。以引导技术人员创造性地工作”。(2).简要分析钱德勒“组织结构服从战略”理论在金宝集团的战略变革中是如何应用的。（分数：3.00）_正确答案：()解析：钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两
