1、2007 年深圳大学考研管理学真题试卷及答案解析(总分：26.00，做题时间：90 分钟)一、名词解释题(总题数：5，分数：10.00)1.什么是霍桑试验及其结论?简要说明其在管理理论发展史上的意义。（分数：2.00）_2.什么是 ERP?它与 MRP 的区别何在?（分数：2.00）_3.什么是管理方格理论?举例说明。（分数：2.00）_4.什么是组织文化?简要说明组织文化的结构与核心内容。（分数：2.00）_5.什么是平衡积分卡?为什么说它是一个战略管理方法?（分数：2.00）_二、论述题(总题数：2，分数：4.00)6.哈默和钱皮曾在再造公司一书中把三“c”力量，即顾客(customers
2、)、竞争(competition)、变革(change)看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无处不在，而且还持续不断，这已成了常态。” 请回答： (1)流程再造如何体现三“c”中顾客力量的影响? (2)推动变革的因素有哪些? (3)列举消除组织变革阻力的管理对策。（分数：2.00）_7.创新对于组织来说是至关重要的。在过去的一个世纪中，人类的经济获得了迅猛的增长，20 世纪大部分时期的增长率超过了第一次工业革命时期。这种发展和增长的根源就是熊彼特所说的创新。创新是经济发展的核心，创新使物质繁荣的增长更加便利。自主创新现已经成为我国经济发展的基本政策选
3、择之一。 请回答： (1)把创新作为管理的职能之一的合理性何在? (2)举例说明创新职能的基本内容。 (3)用创新管理的技能说明企业如何实现自主创新。（分数：2.00）_三、案例分析题(总题数：2，分数：12.00)海天问题 天宇集团是一家拥有众多子公司的大型电信设备企业集团，年初，该公司进行了大刀阔斧的机构改革，改革后，原来下属子公司的大批领导人因不符合公司新的发展要求而被免职，集团公司急需一大批有知识、有能力、善开拓、工作热情高、年富力强的中层领导干部。经过集团公司的短期考察后，从最近四年进入该公司的毕业生中挑选了部分优秀人员，任命为各子公司的经理或副经理。为加强控制，集团公司决定，这批新
4、任命的经理们在一年内，其报酬由集团公司支付。张志强是这批被新任命的一员，任海天公司经理。作为硕士研究生毕业的他，上任时刚满 29 岁，正值精力充沛，在过去 3 年的业务岗位上，已显示出很出色的个人业务拓展能力，他自己信心十足，集团公司上下对他也充满了期望。海天公司是一家较早成立的子公司，20 多名员工中有 50年龄超过 40 岁，他们多年服务于海天，己形成固有的工作习惯和利益分配制度，比较向往稳定、不紧不慢的工作状况，习惯于遵循约定俗成的陈规。张志强的前任年纪偏大，以四平八稳的风格经营该公司，尽管未出现大问题，但是海天公司所在的地区近年来经济发展迅速，而海天公司业务却停滞不前。在这次改革中，该
5、经理提前退休了。在该经理任职期间，海天公司的员工们过着一种舒适、风平浪静的悠闲生活，尽管收入增长不快，但与付出的劳动相比，倒也自得其乐，相处还算融洽。张志强上任后，认为该公司内部管理落后、且不规范，即着手进行改革，主要是强化内部管理。措施有：1明确班子内分工。对经理和副经理的职责、权限进行了明确界定；2观念改造。引入国外同行的先进经验和经营理念，向公司员工灌输，并强制推行，严格督促；3提拔了一名业务主管，该主管工作成绩一般，但张志强认为其能干；4改革分配制度，打破原来平均主义分配模式，建立以业绩工作量为主要考核指标的分配机制。实施过程中，在奖金分配、岗位分工及调整等重大问题上张志强并没有充分征
6、求副经理、广大员工意见和建议，只要自己认为正确，就要求全体遵守、执行。在日常业务和内部事务管理上，员工们普遍反映了如下问题：1张志强将过多精力放在了应由副手负责的内部管理上，虽加班加点，但不知道在干什么；2常常越级直接向部分一线员工下达命令，插手副经理(副经理是一位老同志，业务知识不全面)的管理范围，导致副经理感到没面子，出现强烈抵触情绪，一线员工也感到无所适从；3部分员工特别是老员工对分配制度等改革措施的合理性提出不同意见，张志强没有公开讨论，只是小范围征求意见，老员工感到不受尊重；而部分管理人员因为实际工作量难以计算，认为奖金分配不合理也不公平；4不赞成对业务主管的提拔；5经理的收入应与海
7、天公司挂钩；6拓展业务不积极，市场人员也反映他们要求经理协助攻关的请求，总被经理以你们的事情自己搞定为由推托。经理上任以来，没有发展一个重要客户，对现有的大客户，不下大力气维护，有流失的危险；7感到工作的劳动强度增加过多，思想不稳定，普通员工中出现了分裂和小团体倾向，对经理的改革不理解、不支持。而对于刚上任还不到半年的张志强来说，他已渐感海天公司工作之艰难，并不如他上任时想象的那般简单，甚至他已心生卸任之意。问题：（分数：8.00）(1).试分析海天问题的原因、经验与教训。（分数：2.00）_(2).作为张志强经理的上级领导，你认为该怎样做?为什么?（分数：2.00）_(3).作为天字集团的人
8、力资源部，你认为该怎样做?为什么?（分数：2.00）_(4).作为张志强，你认为他下一步该怎样做?为什么?（分数：2.00）_扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢?”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他
9、事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业高调重视管理，而现实中却存在“头疼医头、脚疼医脚”的管理误区，造成“重结果轻过程”现象比比皆是。问题：（分数：4.00）(1).分析这则故事给你在管理思维上的启示。（分数：2.00）_(2).你认为应如何防止企业进入管理误区?（分数：2.00）_2007 年深圳大学考研管理学真题试卷答案解析(总分：26.00，做题时间：90 分钟)一、名词解释题(总题数：5，分数：10.00)1.什么是霍桑试验及其结论?简要说明其在管理理论发展史上的意义。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)
10、霍桑试验是从 1924 年到 1932 年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，开始了试验。实验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。 (2)梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点人际关系学说。该学说的主要结论包括： 工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派把金钱看作是刺激人们工作的惟一动力，把人看作是经济人。梅奥认为，工人是社会人
11、，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因而不能忽视社会和心理的因素对他们积极性的影响作用。 企业中存在着非正式组织。企业成员在共同的工作过程中，相互之间必然产生共同的感情、态度，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了一个体系，也就是非正式组织。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有着重大的影响。 生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满意度，即工人对社会因素以及人际关系的满意度。如果满意度高，士气就高，生产率也就高。 (3)霍桑实验在管理理论发展史上具有重要的意义，主要有： 梅奥主持的霍桑实
12、验是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了从泰罗以来把人看作经济人的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。 霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。)解析：2.什么是 ERP?它与 MRP 的区别何在?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)ERP 即企业资源计划，可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次来理解：ERP 是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRPII 基础上进一步发展而成的面向供应链(supply chain)的管理思想。 ERP 是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面
13、向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。 ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 (2)ERP 与 MRP 的区别表现在以下几个方面： 在资源管理范围方面的差别。MRP 主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP 系统在 MRPII 的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事
14、管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。 在生产方式管理方面的差别。MRP 系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，对每一种类型都有一套管理标准。ERP 则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。 在管理功能方面的差别。ERP 除了 MRP 系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流(业务处理流程)的管理。 在事务处理控制方面的差别。MRP 是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差。而：ER
15、P 系统支持在线分析处理，售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别。现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP 系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。 在计算机信息处理技术方面的差别。随着 IT 技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP 系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP 系统采
16、用客户服务器(CS)体系结构和分布式数据处理技术，支持 IntemetIntranetExtranet、电子商务(Ebusiness、Ecommerce)、电子数据交换(EDI)。此外，还能实现在不同平台上的互操作。)解析：3.什么是管理方格理论?举例说明。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：布莱克和莫顿在 1964 年提出了管理方格理论，他们用一张 99 的方格图，每一个方格表示一种领导风格(如图 1 所示)，纵坐标表示对人们的关心程度，分为 9 级；横坐标表示对生产的关心程度，也分为 9 级，从而生成 81 种领导类型，其中具有典型代表的是图 1 中的 5 种类型： )解析：4.什么
17、是组织文化?简要说明组织文化的结构与核心内容。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。 (2)组织文化的结构 一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜在层、表层和显现层。这些层次是以一定规律相互制约、相互影响，从而构成一个有机整体。 潜层次的精神层。这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。它是组织文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作
18、用的源泉。同时，它是组织文化建设的最终目标，也是最困难的。精神层次的组织文化一般要通过员工的行为方式分析才能真正感受与把握，所以，精神层次的组织文化标志组织员工的基本价值观的统一，会自觉地在日常的组织行为中发挥作用。 表层的制度系统。又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层(内隐部分)与显现层的中间层，是由虚体文化(意识形态)向实体文化转化的中介，它构成了各个组织在管理上的文化个性特征。制度层文化在组织文化的形成中起着十分重要的作用。 显现层的组织文化载体。又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象
19、内容的物质的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。 (3)组织文化的构成要素包括组织精神、组织价值观和组织形象，其核心内容有： 组织精神。它被视为组织灵魂，一般是指经过培养而逐步形成的被全体组织成员所认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也包含着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，体现出一个组织的整体素质和精神风格，是凝聚组织
20、成员的无形的共同信念和精神力量。组织精神一般是以高度概括的语言精练而成的，例如美国国际商业机器公司的精神就是一句话：“IBM 就是服务。” 组织价值观。是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。基本特征包括：第一，调节性。组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。第二，评判性。组织价值观一旦成为固定的思维，就会对现实事物和社会生活做出好坏优劣的衡量评判，做出肯定或否定的取舍选择。第三，驱动性。组织价值观能够持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。 组织价值观
21、层次和类型互不相同，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越的创新信念，如长虹提出的“产业报国”。 组织形象。是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体评价，反映了社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。 组织形象有很多方面的内容，其中包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容。对组织形象影响较大的因素有五个方面：服务(产品)形象，环境形象，成员形象，组织领导者形象和社会形象。)解析：5.什么是平衡积分卡?为什么说它是一个战略管理方法?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)平衡积分卡是由美国商学院
22、教授 Kaplan 与美国复兴全球战略集团总裁 Norton于 1992 年提出的一种绩效考核模型。它由四个方面的指标组合成一个结构化的指标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的战略。它对绩效的价值判断认为，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具命名的由来。其四个方面的指标设计分别针对着四个问题的回答：财务方面(financial)回答怎样满足股东的要求；内部经营方面(internal。business progress)回答组织必须在哪方面擅长或精专；学习与成长方面(1earnin
23、g and growth)回答如何使能力得到持续的发展和提高；客户(customers)方面回答怎样满足客户的要求。 (2)平衡积分卡通过财务、内部经营、学习与成长、客户这四个方面的指标构架来对绩效进行监控和考核，使战略落实于实际的绩效，并可以为绩效的改进提供突破点。可以看出，战略导向作用是平衡积分卡的显著特征。一般而言，平衡积分卡是针对组织，更确切地说是针对经营战略单位的整体绩效考核而用的，它已成为企业组织充分利用其潜能的一种战略性管理系统。它不仅提出了一项企业战略，而且在该战略的开发和实施中，有效地调动和调整各种管理要素，通过积极的平衡创造一种增量保障能力，以保障企业战略的有效实施和落实。
24、 从这个意义上讲，平衡积分卡也是一个战略管理方法。)解析：二、论述题(总题数：2，分数：4.00)6.哈默和钱皮曾在再造公司一书中把三“c”力量，即顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无处不在，而且还持续不断，这已成了常态。” 请回答： (1)流程再造如何体现三“c”中顾客力量的影响? (2)推动变革的因素有哪些? (3)列举消除组织变革阻力的管理对策。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)现代企业组织是有顾客才能生存，无顾客就要消失的一种经济组织，不了解顾客的
25、心理状态、消费习惯，企业要成功就很困难。另一方面，因为顾客并不知道他们未来需要什么，故现代企业组织如果不能在真正了解顾客的需求本性的条件下，开创他们明确的未来需求，那么现代企业也不可能在未来有良好的发展。既然顾客对企业如此重要，那么企业的工作流程没有理由在重新设置、重新改造流程时不以顾客的满意为出发点。 流程以顾客的满意为出发点，不仅销售、服务、生产等流程应该如此，以顾客为出发点、以顾客满意为出发点，还包含了这么一层意思：一个流程中前后工作环节、工作单位或工作步骤之间的关系，可以看作是一个“厂商与顾客”的关系，即“供给与需求”的关系。 (2)组织变革的动因包括外部因素和内部因素两个方面，具体分
26、析如下： 变革的外部动因：整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。科技进步的影响。资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样。组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。 变革的内部动因：组织机构适时调整的要求。保障信息畅通的要求。随着外部
27、不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现非效率现象，组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。快速决策的要求。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。提高组织整体管理水平的要求。组织在成长的每一个阶段都会出现新的矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。 (3)组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失以及认
28、为变革不是为了组织的最佳利益。管理当局确定了有害的变革阻力以后，可以采取以下六种管理策略来消除变革阻力：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制。 教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。 参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。 促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，那么，提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。 谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西
29、来换取阻力减低。 操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上。如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等，这些都是操纵的实例。 强制。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。如一个公司管理当局真正下定决心，要是员工们不同意削减工资就关闭这家工厂。这时就是使用了强制策略。)解析：7.创新对于组织来说是至关重要的。在过去的一个世纪中，人类的经济获得了迅猛的增长，20 世纪大部分时期的增长率超过了第一次工业革命时期。这种发展和增长的根源就是熊彼特所说的创新。创新是经济发展的核心，创新使物质繁荣的增长更加便利。自主创新现已经成为我国经济发展的基本政策选择之一。
30、 请回答： (1)把创新作为管理的职能之一的合理性何在? (2)举例说明创新职能的基本内容。 (3)用创新管理的技能说明企业如何实现自主创新。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)将创新作为管理的一项重要职能，有其合理性。 计划、组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求这就是经常被人们忽视的管理的“创新职能”。任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换
31、的动态、开放的非平衡系统。而系统的外部环境是在不断地发生变化的，这些变化必然会对系统的活动内容，活动形式和活动要素产生不同程度的影响；同时，系统内部的各种要素也是在不断发生变化的。系统内部某个或某些要素在特定时期的变化必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应，从而对系统原有的目标，活动要素间的相互关系等产生一定的影响。系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰，或为已经改变了的内部要素所不容。这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。 (2)创新职能的基本内容包括： 目标创新。企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，在新的经济背景
32、中，企业的目标必须调整为：“通过满足社会需要来获取利润”。至于企业在各个时期的具体的经营目标，则更需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。 技术创新。技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的，因此，有人甚至把技术创新视为企业创新的同义语。 制度创新。要素组合的创新主要是从技术角度分析了人、机、料的各种结合方式的改进和更新，而制度创新则需要从社会经济角度来分析企业各成员间的正式关系的调整和变革，制度是组织运行方式的原则规定。企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到
33、充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。 组织机构和结构创新。企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。 环境创新。环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。例如，通过企业的公关活动，影响社区政府政策的制定等。 (3)企业实现自主创新主要是指提高企业的技术创新能力。由于企业的竞争力很大程度来自于重大的技术发明，因此自主创新能力对企业发展和未来的竞争尤其重要。 实现企业自主创新，提
34、高企业的自主创新能力，最关键的是要塑造一个“以人为本”的技术创新体制。具体措施有以下几条：一是内部的奖金制度，要对研发的成果在经济上予以重奖；二是要对职工实行再教育工程；三是建立创新的激励机制。国际上很多企业研发人员的工资和管理人员的工资是两个工资体系。日本很多企业的研发工资标准甚至比管理人员高。还有研发成果形成专利后，研发人员拥有相应的股权；四是培育创新的文化。特别要形成一种创新的价值观、创新的环境；五是形成有效的产学研技术联盟。)解析：三、案例分析题(总题数：2，分数：12.00)海天问题 天宇集团是一家拥有众多子公司的大型电信设备企业集团，年初，该公司进行了大刀阔斧的机构改革，改革后，原
35、来下属子公司的大批领导人因不符合公司新的发展要求而被免职，集团公司急需一大批有知识、有能力、善开拓、工作热情高、年富力强的中层领导干部。经过集团公司的短期考察后，从最近四年进入该公司的毕业生中挑选了部分优秀人员，任命为各子公司的经理或副经理。为加强控制，集团公司决定，这批新任命的经理们在一年内，其报酬由集团公司支付。张志强是这批被新任命的一员，任海天公司经理。作为硕士研究生毕业的他，上任时刚满 29 岁，正值精力充沛，在过去 3 年的业务岗位上，已显示出很出色的个人业务拓展能力，他自己信心十足，集团公司上下对他也充满了期望。海天公司是一家较早成立的子公司，20 多名员工中有 50年龄超过 40
36、 岁，他们多年服务于海天，己形成固有的工作习惯和利益分配制度，比较向往稳定、不紧不慢的工作状况，习惯于遵循约定俗成的陈规。张志强的前任年纪偏大，以四平八稳的风格经营该公司，尽管未出现大问题，但是海天公司所在的地区近年来经济发展迅速，而海天公司业务却停滞不前。在这次改革中，该经理提前退休了。在该经理任职期间，海天公司的员工们过着一种舒适、风平浪静的悠闲生活，尽管收入增长不快，但与付出的劳动相比，倒也自得其乐，相处还算融洽。张志强上任后，认为该公司内部管理落后、且不规范，即着手进行改革，主要是强化内部管理。措施有：1明确班子内分工。对经理和副经理的职责、权限进行了明确界定；2观念改造。引入国外同行
37、的先进经验和经营理念，向公司员工灌输，并强制推行，严格督促；3提拔了一名业务主管，该主管工作成绩一般，但张志强认为其能干；4改革分配制度，打破原来平均主义分配模式，建立以业绩工作量为主要考核指标的分配机制。实施过程中，在奖金分配、岗位分工及调整等重大问题上张志强并没有充分征求副经理、广大员工意见和建议，只要自己认为正确，就要求全体遵守、执行。在日常业务和内部事务管理上，员工们普遍反映了如下问题：1张志强将过多精力放在了应由副手负责的内部管理上，虽加班加点，但不知道在干什么；2常常越级直接向部分一线员工下达命令，插手副经理(副经理是一位老同志，业务知识不全面)的管理范围，导致副经理感到没面子，出
38、现强烈抵触情绪，一线员工也感到无所适从；3部分员工特别是老员工对分配制度等改革措施的合理性提出不同意见，张志强没有公开讨论，只是小范围征求意见，老员工感到不受尊重；而部分管理人员因为实际工作量难以计算，认为奖金分配不合理也不公平；4不赞成对业务主管的提拔；5经理的收入应与海天公司挂钩；6拓展业务不积极，市场人员也反映他们要求经理协助攻关的请求，总被经理以你们的事情自己搞定为由推托。经理上任以来，没有发展一个重要客户，对现有的大客户，不下大力气维护，有流失的危险；7感到工作的劳动强度增加过多，思想不稳定，普通员工中出现了分裂和小团体倾向，对经理的改革不理解、不支持。而对于刚上任还不到半年的张志强
39、来说，他已渐感海天公司工作之艰难，并不如他上任时想象的那般简单，甚至他已心生卸任之意。问题：（分数：8.00）(1).试分析海天问题的原因、经验与教训。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：海天公司出现如上一些问题的根本原因在于张志强在改革过程中不恰当的措施和行为，具体分析如下：在对员工的观念改造上，生搬硬套，强制灌输，在被动的状态下员工无法理解和接受变革，在一定程度上产生抵制心理。在人员选拔上，凭主观判断决定员工的晋升，人治因素明显。在奖金分配、岗位分工及调整等重大问题上，不能做到和全体员工进行良好的沟通，不听取员工意见，造成沟通隔阂。没能给自己恰当的定位，不明白自己的工作职责，没有遵循
40、统一指挥的管理基本原则。 工作职责，没有遵循统一指挥的管理基本原则。 海天问题的经验主要有：明确的分工和权利责任的具体规定能使管理由松散向规范转变，有利于组织的发展；尽管观念改造的手段不恰当，但是需要进行观念改造的思想还是值得肯定的；打破平均主义的分配方式，将绩效与工资挂钩，有利于提高公司的效率。海天问题的教训主要有：在变革过程中员工的参与极为重要，要积极取得员工的理解和支持，保持与员工之间的沟通顺畅，保证员工的意见得到重视或反馈；避免主管人员的主观倾向，将管理过程进一步科学化；改革过程中必然会面对一些阻力，如何消除阻力，如何采取更为恰当的措施，是管理者需要思考的问题。)解析：(2).作为张志
41、强经理的上级领导，你认为该怎样做?为什么?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：作为张志强经理的上级领导，我认为他应该给与张志强管理经验方面的意见支持与指导，在张志强变革公司的过程中随时关注其进展，指出其不恰当的变革措施，并提供进一步的改进意见，而不是在张志强主管海天的过程中不管不问。因为张志强毕竟是一个刚毕业不久的研究生，不具备管理一个企业所应有的知识和经验的积淀，因此上级应该给与必要的指导。 面对已经出现的问题，作为张志强的领导，他应该与张志强进行沟通，使其明白问题所在，并拿出应对措施，保证企业未来的发展。)解析：(3).作为天字集团的人力资源部，你认为该怎样做?为什么?（分数：2.0
42、0）_正确答案：(正确答案：作为天宇集团的人力资源部，面对出现的问题，可以采取以下措施： 给与张志强必要的管理者知识和技能的培训，提高其作为一名经理应有的管理知识和技能的储备，以便其能应对目前的处境；重新设计这批新任经理的薪酬，使其与本公司的经营业绩挂钩，避免其无视责任的倾向；如果必要，对海天公司的所有员工进行培训，努力使员工在观念上和行为上都得到好的改善。 进行管理者培训的原因是张志强管理经验和技能的缺乏；薪酬重新设计的原因是使薪酬与绩效挂钩，以改善绩效；培训员工的原因是为了改变员工的旧习惯以适应新的变革的环境。)解析：(4).作为张志强，你认为他下一步该怎样做?为什么?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：作为张志强，我认为他下一步要做的是：接受培训，学习管理这门科学和艺术的精髓，提高个人管理技巧和水平，以处理现：在面临的困境。具体改善状况的措施包括明确自己作为管理者的定位、加强和员工的沟通、遵循管理的科学方法、培养积极向上的组织文化等等。 原因是：张志强作为初出茅庐的年轻人，知识和阅历都较浅，面对不断出现的管理问题，
