1、丰田A3报告案例解析,明确问题可以通过A3报告完成,分析问题可以通过A3报告完成,问题负责人： 更新日期：,问题是什么 （用图表和数据对问题进行定量描述）,1 问题描述,量化的要达到的目标,3 目标设定,问题的根本原因是什么 （选用最简单有效的问题分析方法）,2 问题分解和根本原因分析,4 改善计划,改善指标的跟踪,5 结果跟踪,改善后方法的标准化，确保以后 同类问题少发生不发生,6 标准化和控制方法,A3问题解决报告示例,A3问题解决报告表,工厂：Ingleburn,生产线： IA5 伸展车,日期： 年 月 日,负责人：,1. 问题描述,问题说明摘要,注塑成型零件的长度太短,2. 根本原因分
2、析,根本原因,原材料密封区域中的尺寸差异 切削刃几何不够锋利,4. 结果,结果摘要,XXXX YYYY ZZZZ,5. 未来需要的改变,密封台零件的圆柱形设计,活动,负责人,时间表,3. 实施对策的行动计划,1,2,A3问题解决报告表,工厂：XXX,生产线： IA5 伸展车,1. 问题描述,问题说明摘要,注塑成型零件的长度太短,2. 根本原因分析,根本原因,原材料密封区域中的尺寸差异 切削刃几何不够锋利,1,2,问题位置,当前问题状态的详细说明和分析,问题的技术原因,分析问题状态和根本原因,一、明确问题和原因,治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应,初步调查结果,过载保险丝烧断,更换保险
3、丝，启动机器,典型的反应,情况,机器已经停止工作,高层管理人员没有树立一致的榜样,短期着重于维持生产,不一致的业绩管理文化和纪律,差距,文化问题 “灭火能手”赢得“英雄”称号，一再被要求灭火，而非找到火灾的根源,如此反应的典型原因,1、分析问题到根本原因的重要性,2、治标不治本的严重影响,只是治标将使问题变得更糟。问题很快会再次出现，因为根本原因没有得到解决,经理和工人将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据根本原因来解决问题,长此以往，不断灭火导致生产率低，业绩差,不断灭火导致员工士气低，因为员工失去了信心,“5个为什么”这个方法需要保持焦点以确保其有效性,为什么？,零件不符合规
4、格,使用了错误的工具,标准工具已烧坏,油温过高,没有控制温度标准,零件不符合规格,没有正确的工具,我们没有第二个工具,根据管理层，投资回报率太低，无法另购一个,由于全球竞争，产品的市场价格过低,正确的方法,错误的方法,焦点：具体的行动,疑惑：不可操作,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,3、“5个为什么”根本原因分析思路,4、 5why工具使用中的常见误区,方向错误,广度过宽,深度不足,由原因至结果，而不是由结果至原因,每一步的原因越来越远，范围越来越大，难以聚焦,分析出一个现象或一个状态，而非真正导致问题发生的根本原因,举例,常见误区,具体表现,问题,小明今天上班迟到,为什么1,闹钟坏了
5、,为什么2,小明起床晚了,为什么3,问题,小明今天上班迟到,为什么1,路上堵车,为什么2,地铁施工，车道封闭,为什么3,国家拉动基础设施建设,问题,小明今天上班迟到,为什么1,小明起床晚了,为什么2,小明昨晚睡得晚,为什么3,示例,A3问题解决报告表,日期：20*年*月*日,负责人：小张,4. 结果,结果摘要,XXXX YYYY ZZZZ,5. 未来需要的改变,密封台零件的圆柱形设计,活动,负责人,时间表,3. 实施对策的行动计划,详细的实施时间表,定期跟踪性能指标，确保问题解决方案起作用,二、实施解决方案,用数据检验措施是否有效，问题是否被解决，而不是仅仅凭经验定性判断,12,13,5,4,3,2,1,11,10,9,8,7,6,评估跟好的优化机会。当将帕累托图上最坏的原因分析完后分析次要原因,在过程中不断对措施进行修正。记住所有的措施不一定是立竿见影的,缺陷数量统计（个）,改进开始,三、评估解决方案并控制,问题解决法包含了系统化、结构化的6步问题解决循环,每个步骤需要的时间不一定相等，但这6步一定要依次执行,发现并明确问题,实施解决方案,评估解决方案并控制,明确责任规划执行,分析问题,1,2,3,4,5,优先排序 和目标设定,6,
