1、医药物流,经济管理学院 汝宜红,医药物流传送系统,一个柱形圆筒，长约为40厘米，外径约为12厘米，内径约为10厘米。将其塞入一个电控门，只要按一下目的楼层和房间的数字，圆筒就通过一个管道被送了出去。一分钟不到的时间，只听“咚”的一声，圆筒从管道下方掉了出来，筒中多了张小纸条。 2004年杨浦区中心医院的这一新式物流传送系统看似简单而笨重，由于置于里面的药物、血液均实行了封闭式处理，所以其安全性能较高，一般情况下不会受损。 以前，手术室如果在15楼，护士到1楼去取药，遇到电梯忙的时候，每层都要停一下，将会耽误很多时间。遇上刮风下雨，阻隔的时间更长。此外，在晚上人手紧缺时，护士如果要离开需要护理的
2、病人，腾出时间做一些取药等不得不做的事。再比如，恶性肿瘤和良性肿瘤的手术方法是不同的，医生必须在得到病理切片之后才能诊断，物流系统的运用可以节约不少“救命”时间。,二、 做老大的关键：战略和协作,一个重要的供应链战略是通过一个设计良好的渠道和服务运作，与结构良好的供应运作财务目标相关联的。公司所有的职能活动必须与新商务模式紧密结合。供应链老大们通过在下面五个方面的使用手段及并行的改变来创建协作：1）、客户选择，2）、顾客群运作，3）、渠道战略，4）、核心运作能力，5）、组织结构。,在80年代中期，巴斯特只不过是社区医院的一个普通供应商，其通过开发一套有力的与客户的新型伙伴关系，来支持他的供应链
3、。最重要的是一个供应商管理库存系统，该公司为了管理客户医院的库存而设计了新战略；巴斯特启动了供应链的革新（称为“无库存”系统），重新定位了他的业务。至此以后，该公司从一个进行连续价格战的公司，变成一个典型的增值服务供应商。,2.1客户选择,供应链管理的重要工作是以深度的市场细分开始的，市场营销的本质是把市场与公司能力相匹配。在巴斯特，细心的客户选择是供应链成功的一个要素。公司把客户选择作为很高区别度事情对待：细心的界定客户目标，更重要的，不能适应他们的供应链战略的客户。 巴斯特根据一整套清晰的、预定的规范决定把医院作为其无库存系统的目标。这个目标客户必须是关系良好的买家，且愿意跟进批量的合同。
4、更重要的是，为了服务的经济性，这些客户必须是区域性群集的。另外，他们必须有认可的组织特性，像稳定的管理、工会的协作。还有一些痛苦的决定，巴斯特TER认为一些重要的客户不适应“无库存”系统。,“无库存”系统的运作：医院为每个病房设置库存需求；巴斯特的站点雇员每天或每隔一天核算每个病房的库存；该雇员把这些信息输入手持装置并传输到巴斯特的仓库，在那会产生一个需求定单；再仓库，定单被放进病房专用的箱子里；第二天这些定货被直接送到病房，巴斯特的雇员会整理好库存的货；最后，有巴斯特给医院开发票。,2.2顾客内部运作,对巴斯特来说，在顾客组织内部运作的能力是很关键的。这种能力范围很广，从单纯的IT连接到公司
5、间的IT或运作的互连。有效的顾客内部运作需要有力的技术能力：重要的顾客知识、打入顾客组织和工作过程的能力。这些领导者与竞争对手最大的不同是他们融入客户每天的经营和习俗，他们独特的客户知识和客户关系给了竞争对手难以逾越的进入壁垒。这些能力使公司市场份额迅速增长。 INTERNET也已经成为公司业务模式的更普通有力的要素，使公司有了基于客户运作的差异化能力，这种能力使客户关系更灵活、更有效。在当前的竞争环境下，公司应当创造性地开发基于网络的机遇。,2.3渠道战略,有效的渠道战略也是供应链再造的要素。在渠道战略选择的过程中，供应链老大能创造一个强有力的新渠道，它能削减竞争对手对重要客户接近机会和对市
6、场的进入机会。在很多行业，战争会在制造者、分销者之间爆发，也会为了争抢客户通过公司间的供应链关系在同水平的竞争者之间爆发。大多基于供应链的战略获得了明显的好处。通过直接客户关系去控制价格是渠道战略的另一个要素。为顾客内部运作开通的网站提供了新的渠道机会和新式的顾客服务。但是，这个新渠道必须支持在公司客户和公司模式之间的配合 巴斯特的“无库存”系统构建的新渠道改变了所有另外的医院供应商基本的规则。最初，几个重要的供应商拒绝通过巴斯特的系统配送产品，但该系统对客户医院极具吸引力，以至于这些医院强迫这些供应商用这个系统。恰恰相反，很多巴斯特自己的产品经理反对通过该系统配送非巴斯特产品。通过长期的运行
7、，与巴斯特产品的自然增长相比，服务竞争的转换赢来了显然的销售增长。该公司获得了作为第一个行动者的好处：把重要客户与新渠道紧密联系起来。,2.4核心运作能力,不仅仅是为了获得更大经营效率，每个商务模式的老大需要一套新式的核心运作能力。这种能力生根于每个公司的核心业务流程，且大多聚焦于供应链管理。新型供应链老大联合他们的供应商去组建更有效的伙伴关系。他们的主要供应商认识到了有大的市场份额的获得。有远见的供应商也帮助供应链管理者加速他们的供应链再造。举例，SWIFT是一家MIT公司，他通过改变他们的退货流程使供应链管理者增加了10%-40%的利润。这些管理者由关注运营成本最小化转向关注利润最大化。,
8、.5组织结构,因为供应链再造要求的变革会影响商务模式的关键方面，他转换了像市场营销、运营等职能部门的职能和所要求的能力，供应链再造会在各个方面引发小的问题。明显的组织性抵触并不奇怪，这也是供应链再造的一部分。成功的公司必须重组他们的组织和行为监督，如补贴、预算，以确保部门的协调和跟进。 在管理各自的公司上，宝洁和巴斯特的高层经理也必须做较大的改变。在巴斯特的案例中，“无库存”系统要求对运营经理有显然的客户控制授权。戴尔改变了激励补偿并取消了过季促销，所有这些改变都是随着高层经理接受“无库存”系统的重要性之后而来的。然而，组织性的抵触依然存在，尤其是市场营销经理，他们考虑到别的商家产品也通过新模
9、式配送，当有大客户不适应新模式时，这种忧虑就更大了。,三、 成为老大的五步法,供应链老大利用强有力的战略创造和管理技术变革去成功地领导他们的公司。根据我们的观察和与成功公司一起工作的经历，我们总结了供应链再造过程中的五个关键要素：1）、打好基础；2）、发动合作伙伴；3）、推销新商务模式模式；4）、促成相关职能改变；5）、打造“首演”计划。供应链再造的发展是人为的过程而非自然规律，他需要全面的分析，更需要有效的团队协作，一旦通过分析生成了新商务模式的目标，就完成了33%的工作。作好部门的协作并设计有效的首演计划是决定成功的关键一步。,3.1打好基础,供应链再造的第一步，是作好全面的事实基础包括公
10、司间供应链经济性和细分市场的特性。系统地定位公司间供应链经济性的核心分析工具是通路地图，这是分析产品从供应商到客户所花费的时间和增加的成本有效的工具。最有效的接近通路地图的方法，选择为数不多的产品和为数不多的有意向的客户：典型的产品和顾客群。然后，选有代表性的时期（通常是2-3个月），制定成本的构成和定单样式。这种方法的一个好处就是，一旦客户趋向同意，通路地图会成为更易管理的过程。应用者能容易的看懂日常的数据，直观理解商务模式的“二选一”方法。另外，这种方法的简单对那些对分析供应链经济性没经验的副职的管理者极具吸引力。新商务模式一被设计，描述公司的产品和客户了解如何适应这个模式就相对简单了。
11、为通路地图选择产品和顾客群过程，就是在为这个公司细分市场。因此，相关的营销经理必须一开始就参与工作组，讨论会议必须连续举行。作为分析结果和基于知识的团队，通路地图方法的单一性容许团队通过划分另外的顾客群进行市场区域的“二选一”。通路地图仅象征性地包括10-20个“产品-顾客”组合，这可以比较容易地预测通过在不同的目标市场运用商务模式的“二选一”方法能获得市场份额。,3.2发动合作伙伴 在成功的案例中，关键职能（像市场营销、销售、财务）的合作伙伴必须一开始就被发动。其根本原因有两个，首先，新商务模式将改变另外的关键职能，方法上很难预测，因此合作伙伴的知识和经验是构建战略的本质因素，甚至在强大的供
12、应链变革中牢固生根；第二，因为分裂的变化会在别的很多职能领域发生，所以合作伙伴的管理者必须充分参与新商务模式的创建，这种参与可以加强全面的买进。在成功方案的一开始，当前的供应链管理者很细心的了解他们伙伴的积极性，这使他们能够用一个灵敏的、有效的方式整合这些积极因素。例如，持续改进的商务模式可以艺术性的兼容种种制造主动性，理解到这种地步不仅可以丰富商务模式，而且增强战略采用和成功的管理变革所要求的内部协作。,3.3推销新商务模式,除了在供应链战略设计过程中包括相似职能部门的头头，高层管理一开始就需要被发动。高级执行官有重要的、可利用的相关经验，另外，如果他们参与到成果的生产过程，更会接受这些主动
13、。事实上，高层管理必须积极地推销新商务模式（不仅有明显的支持，也要促使公司内部宽泛的变革）。除了这些，推销新商务模式还有两个重要的任务：1）设计项目试点；2）用战略条款评估利益。 项目橱窗提供了一个机会去证明新商务模式的生命力，虽然没有高层管理先前承诺去变革整体的业务。最好的项目橱窗常常在一个相对小的、不重要的但条件相当有利的客户那里。（不幸的是，很多公司从最重要的客户开始的，冒很大的风险且条件困难。）。举例来说，巴斯特把相对小的社区医院做他的“无库存”系统的试点，该医院有热心的执行官、灵活的工作实践和进步的工会，并靠近巴斯特的仓库。高层管理不必要在能懂工作样板和业务设计流程之前就怪罪新商务模
14、式。试点不仅可以让公司不冒损失大客户关系的风险就可设计出所有的运行细节，而且使高层管理更好的掌控是否继续推行新模式。,3.4促成相关职能的转变,来自各个不同职能部门的重要伙伴为了通路地图，细分市场，商务模式发展而组建工作团队，他们为了证明相关职能的转变而进行讨论，团队成员必须使商务模式的性质定位可清楚的被理解。新商务模式成功实行的关键是要去利用有明显行为主动性的团队。关键的职能伙伴必须在创立和实行商务模式方面相互协作，这样才能获得好的结果，他们必须拥有共同的、跨职能范围的工作目标，他们必须在某些方面被组织（像例会），并迫使他们系统地、经常性地关注自己的进度。应该给这些管理者较详细的信息，以便他
15、们明白各自工作好或不好的原因。在这样的组织机构中，他们可以有足够协调性和灵活性去做那些新商务模式指定要执行的复杂工作。,3.5打造首演计划,推行供应链变革的关键是设计一整套系统性的“游戏”规则。很多公司有严格的产品推广程序，但却没有这样的供应链实施规划。他们很简单的求助于重要的客户，与那些客户一起边干边学，对大多数公司来说，这意味着正在冒走下坡路的风险。一个系统性的“游戏”规则应包括以下四点： 1）、证明试点项目的机会：在非常有利的条件下，利用一个相对小的客户。这样做的本质是获得高层管理的许可，并向另外的客户证明供应链再造的生命力。巴斯特把小的社区医院做为其“无库存”系统的试点就是一个很有针对
16、性的案例。 2）、组织那些主动客户：细心的指出那些适应新商务模式，那些不适应。明确的决定怎么处理那些不适应的客户，并制定计划给那些不适应新商务模式的客户一个新的方案。另外，设计一个程序去识别潜在的、来自相关部门客户团队成员。这些个人意志存在于伙伴关系发展的过程里，并会从一个客户传到另一个客户。恰当的内部培训程序也应该被实施。,四、 新型的供应链老大,在这个供应商大合并的时代，供应链再造是可以使市场份额增加、利润增长并获得战略优势的巨大空白领域。本文所描述的戴尔、巴斯特、宝洁从他们的基于供应链的战略获得了难以置信的好处。还有很多公司的供应链管理者被落在后面；他们还深陷在效率的“陷阱”里，关注成本
17、的消减而不是利润增长和战略优势。 那些仅在操作层面上模仿“老大”的战略的公司，错过了真正的成功要素：紧密协作、可理解的商务模式，这些管理者注定是平凡人。最后，供应链再造成为争夺市场份额之战成功的决定性因素。抓住了“第一行动者”利益的供应链老大们，将获得竞争对手不能简单就到手的大市场份额和持久战略的好处。,3）、划分市场：识别早期的采用客户，使他们快速地加入项目中。这样可以为那些有抵触的大客户增加动力；同时，根据重要客户的意愿、适应性、可能性及易损性排序；认识到基于供应链的战略所蕴涵着来自在供应商或顾客实施失败的风险， 4）、系统地修正新商务模式：制定和根据实践经验修正新商务模式会花费很多时间；重要的是，很多变革需要IT的支持，像经常有相当大的提前期，因此公司必须为职能部门调整和市场推广制定并行的时间表，这些时间表必须和定期检察点高度相关。他们也需要认知因为转换职能部门的能力、任务和支持所带来的长提前期。从非重要的客户开始，公司可以获得重要的经验，以便于当重要客户参与进来时有适当的职能能力并可当场实验。,
