1、Januar 2009DEUTSCHE NORM Normenausschuss Qualittsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ) im DINPreisgruppe 7DIN Deutsches Institut fr Normung e.V. Jede Art der Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des DIN Deutsches Institut fr Normung e.V., Berlin, gestattet.ICS
2、 03.100.40!$T|8“1498921www.din.deDDIN 69901-3Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 3: MethodenProject management Project management systems Part 3: MethodsManagement de projet Systmes de management de projet Partie 3: MthodesAlleinverkauf der Normen durch Beuth Verlag GmbH, 10772 Berlin ww
3、w.beuth.deGesamtumfang 10 SeitenDIN 69901-3:2009-01 2 Inhalt Seite Vorwort 3 Einleitung.3 1 Anwendungsbereich .4 2 Normative Verweisungen4 3 Begriffe .4 4 Projektmanagement-Methoden 4 4.1 Aufwandschtzung4 4.1.1 Zweck 4 4.1.2 Beschreibung.5 4.2 Projektcontrolling 5 4.2.1 Allgemeines5 4.2.2 Zweck 5 4.
4、2.3 Anwendungsbereich .6 4.2.4 Beschreibung.6 4.3 Projektvergleich.8 4.3.1 Zweck 8 4.3.2 Beschreibung.8 4.4 Projektstrukturierung 8 4.4.1 Zweck 8 4.4.2 Beschreibung.9 Literaturhinweise . 10 DIN 69901-3:2009-01 3 Vorwort Diese Norm wurde vom Arbeitsausschuss NA 147-00-04 AA Netzplantechnik und Projek
5、tmanagement“ des NA 147 (NQSZ) erarbeitet. DIN 69901 besteht unter dem Haupttitel Projektmanagement Projektmanagementsysteme aus folgenden Teilen: Teil 1: Grundlagen Teil 2: Prozesse, Prozessmodell Teil 3: Methoden Teil 4: Daten, Datenmodell Teil 5: Begriffe Einleitung Die aus der Netzplantechnik en
6、tstandenen und mehrmals ergnzten bisherigen Normen DIN 69901, DIN 69902, DIN 69903, DIN 69904 und DIN 69905 der Projektwirtschaft wurden in den Teilen der DIN 69901 zusammengefasst, neu strukturiert, durchgngig aktualisiert und um wesentliche Teile ergnzt. Kern der neuen Struktur ist ein Modell der
7、Prozesse im Projektmanagementsystem. Die Begriffe aus den verschiede-nen bisherigen Normblttern wurden in einem einzigen Teil zusammengefasst. Neu hinzugekommen sind eine Sammlung von speziell fr das Projektmanagement geeigneter Methoden (mit Ausnahme der Netzplan-technik, die samt ihren speziellen
8、Begriffen in DIN 69900 behandelt wird) sowie ein Datenmodell. Bild 1 zeigt die wesentlichen Zusammenhnge zwischen den einzelnen Teilen von DIN 69901. Bild 1 Zusammenhnge zwischen den einzelnen Teilen von DIN 69901 DIN 69901-3:2009-01 4 1 Anwendungsbereich Diese Norm gilt fr untersttzende Methoden be
9、i der Anwendung von Projektmanagementsystemen. Sie ist anwendbar auf Projekte, Projektmanagementsysteme und Projektorganisationen aller Art. 2 Normative Verweisungen Die folgenden zitierten Dokumente sind fr die Anwendung dieses Dokuments erforderlich. Bei datierten Verweisungen gilt nur die in Bezu
10、g genommene Ausgabe. Bei undatierten Verweisungen gilt die letzte Ausgabe des in Bezug genommenen Dokuments (einschlielich aller nderungen). DIN 69900, Projektmanagement Netzplantechnik Beschreibungen und Begriffe DIN 69901-1, Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 1: Grundlagen DIN 69901-2
11、, Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 2: Prozesse, Prozessmodell DIN 69901-4, Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 4: Daten, Datenmodell DIN 69901-5, Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 5: Begriffe 3 Begriffe Fr die Anwendung dieses Dokuments gelten die Begriffe na
12、ch DIN 69900 und DIN 69901-5. 4 Projektmanagement-Methoden 4.1 Aufwandschtzung 4.1.1 Zweck Die Aufwandschtzung dient zur Prognose, welche Ressourcen (Personal, Finanzen und gegebenenfalls weitere) in welchem Umfang fr eine Projektdurchfhrung notwendig sind. Da zum typischen Zeitpunkt der ersten Aufw
13、andschtzung vor dem eigentlichen Projektstart zumeist nur sehr unvollstndige Informationen vorliegen, ist die Erstellung einer zuverlssigen Aufwandsschtzung eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Um in dieser Situation eine mglichst hohe Prognosequalitt zu erreichen, ist ein methodisch fundiertes Vor-geh
14、en erforderlich. Mit diesem kann die Erfahrung der Beteiligten besser genutzt werden, ersetzen kann es die Beteiligung erfahrener Experten nicht. Nach der ersten Aufwandschtzung ist diese iterativ zu verbessern. DIN 69901-3:2009-01 5 4.1.2 Beschreibung Alle Methoden basieren grundstzlich auf der Anw
15、endung von Analogien (siehe Tabelle 1). Tabelle 1 Die wichtigsten Schtzmethoden im Vergleich Methode Charakterisierung Expertenschtzung Die Schtzung wird von einem oder einer Gruppe von Experten durchgefhrt. Delphi-Methode Die (Experten-)Schtzung wird durch eine strukturierte Mehrfachbefragung syste
16、matisiert. Dreipunkt-Methode Die (Experten-)Schtzung wird durch die Schtzung eines optimistischen, eines realistischen und eines pessimistischen Werts verfeinert. Der Schtzwert ermittelt sich als Mittelwert dieser Werte, wobei der realistische Wert strker, in der Regel vierfach, gewichtet wird. Scht
17、zklausur Die (Experten-)Schtzung wird als kollektive, also nicht anonyme, Mehrfachbefragung von Experten durchgefhrt. Projektvergleich Der Aufwand fr Projekte wird anhand der aktuellen Anforderun-gen rechnerisch aus den Erfahrungsdaten hnlicher Projekte ermittelt. Schtzklausur-Methode Die Ablaufschr
18、itte bei der Schtzklausur sind: 1) Auswahl der Experten, welche die Schtzung durchfhren; 2) Verteilung der Informationen an die Experten; 3) (Vor-)Schtzung des Aufwands durch die Experten; 4) Gemeinsame Durchsprache der Schtzergebnisse, insbesondere von Abweichungen (Achtung, auch bei Prmissen und A
19、nnahmen!); 5) Festlegung des gemeinsam getragenen Schtzergebnisses sowie der gemeinsamen Prmissen. 4.2 Projektcontrolling 4.2.1 Allgemeines Unter dem Oberbegriff Projektcontrolling sind alle fr das Projektmanagement speziellen Controlling Metho-den zusammengefasst. Es sind keine allgemeingltigen Met
20、hoden enthalten. 4.2.2 Zweck Die Controlling Methoden werden im Wesentlichen zum berwachen und Steuern von Projekten verwendet. Sie dienen also dem Zweck, das Geplante mit der Realitt abzugleichen um dann gegebenenfalls daraus Projektvernderungen abzuleiten. DIN 69901-3:2009-01 6 4.2.3 Anwendungsber
21、eich Das Projektcontrolling ist integraler Bestandteil des Projektmanagements. Aus diesem Grund wird es in jedem Projekt zum Einsatz kommen. Die Ausprgung und die Art der Untermethode (siehe 4.2.4) hngen teilweise von der Projektgre bzw. Komplexitt ab und obliegen dem Projektleiter bzw. den firmenin
22、ternen Richtlinien und Standards. 4.2.4 Beschreibung 4.2.4.1 Allgemeines Zum Projektcontrolling gehren die im Folgenden beschriebenen Methoden: 4.2.4.2 Earned Value Analysis (EVA) Die EVA ist eine integrierte Betrachtung von Kosten, Zeit und Leistung. Sie wird fr eine bestimmte Aufgabe (z. B. Projek
23、t, Teilprojekt, Arbeitspaket) zu einem bestimmten Zeitpunkt ermittelt. Zur Berechnung sind die Plan- und Istwerte sowie, wenn vorhanden, die geschtzten Restaufwnde notwendig. Aus der EVA knnen Prognosen fr die erwarteten Gesamtkosten als auch den Fertigstellungszeitpunkt abgeleitet werden. Des Weite
24、ren verfgt die EVA ber eine Reihe von projektrelevanten Kennzahlen wie z. B. CPI oder SPI, die auch als Indikator fr ein Frhwarnsystem genutzt werden knnen. Die wichtigsten internationalen Abkrzungen und Kennzahlen sind in der folgenden Tabelle 2 angegeben. DIN 69901-3:2009-01 7 Tabelle 2 Die wichti
25、gsten internationalen Abkrzungen und Kennzahlen Acronym Name (Calculation)a Name (Berechnungsformel)a AbkrzungBAC Budget at Completion Plan-Gesamtkosten (bei Fertigstellung) PGK DD Data Date = Time now = As-of Date Stichtag ST PC PCT Percent(age) Complete Process Degree Fertigstellungsgrad (zum Stic
26、htag) FGR Plan Fertigstellungsgrad (zum Stichtag) FGRPlanPV BCWS Planned Value Buget Cost of Work Scheduled Plan-Kosten (zum Stichtag) PGK FGRPlan= PK AC ACWP Actual Cost Actual Cost of Work Performed Ist-Kosten (zum Stichtag) IK EV BCWP Earned Value = BAC PC = Budget Cost of Work Performed Fertigst
27、ellungswert (zum Stichtag) PGK FGR = FW API Actual Performance Index = ACWP / BCWS = AC / PV Kostenplan-Kennzahl IK / PK = KK CPI Cost Performance Index= BCWP / ACWP = EV / AC Kosten-Entwicklungsindex FW / IK = KEI SPI Schedule Performance Index = BCWP / BCWS = EV / PV Termin-Entwicklungsindex FW /
28、PK = TEI CV Cost Variance = BCWP - ACWP = EV - AC Kostenabweichung = Soll/Ist-Vergleich FW IK = KA CV% Cost Variance Percentage = CV / BCWP 100 = CV / EV 100 Prozentuale Kostenabweichung KA / FW 100 = KA% SV Schedule Variance = BCWP - BCWS = EV - PV Planabweichung = Soll/Plan Vergleich FW PK = PA SV
29、% Schedule Variance Percentage = SV / BCWS 100 = SV / PV 100 Prozentuale Planabweichung PA / PK 100 = PA% EAC Estimated Cost at Completion (Kosten) = BAC / CPI Erwartete Gesamtkosten (bei Fertigstellung) (Lineare Prognose)1PGK IK / FW = (Additive Prognose)2IK + PGK - FW = (Ursprungsplan)3PGK = EGK1E
30、GK2EGK3PAC Projection at Completion (Zeit) = Planned Duration / SPI = (BAC / SPI) - BAC) / (Durchschnitt BCWS / Zeiteinheit) Prognose fr Fertigstellung (PGK / TEI) - PGK) / (Durchschnitt PK/ Zeiteinheit) = PF VAC Variance at Completion = BAC - EAC Gesamtkostenabweichung PGK - EGK = GKA VAC% Variance
31、 at Completion Percentage = VAC / BAC 100 Prozentuale Gesamtkostenabweichung GKA / PGK 100 = GKA% aBei mehreren Mglichkeiten sind die gebruchlicheren Abkrzungen kursiv geschrieben. 4.2.4.3 Fertigstellungsgradermittlung Bei der Fertigstellungsgradermittlung wird der Fertigstellungsgrad zu einem Stich
32、tag ermittelt (PC aus EVA). Dieser wird unter Zuhilfenahme des Soll-/Ist-Vergleichs ermittelt und in %-fertig angegeben. Dabei kann der Fertigstellungsgrad fr verschiedene Aufgaben (z. B. Projekt, Teilprojekt, Arbeitspaket usw.) ermittelt und gegebenenfalls kumuliert werden. DIN 69901-3:2009-01 8 4.
33、2.4.4 Soll-/Ist-Vergleiche Der Soll-/Ist-Vergleich vergleicht den ursprnglich geplanten Sollwert mit dem aktuellen Istwert. Er kann unter anderem fr Termine, Kosten, Ziele, Qualitt, Risiko oder Ressourcen gemacht werden. Weitere Vergleiche ber andere Bereiche sind denkbar und gegebenenfalls auch sin
34、nvoll. Der Soll-/Ist-Vergleich wird stichtags-bezogen ermittelt und gibt Aufschluss ber den aktuellen Stand des Projekts (Soll zu Ist). Hieraus lassen sich gegebenenfalls Steuerungsmanahmen ableiten. 4.2.4.5 Meilensteintrendanalyse (MTA) Eine periodische Aufzeichnung, Analyse und Prognose der voraus
35、sichtlichen Meilensteintermine. Dieses kann durch eine Neuberechnung (z. B. Netzplanaktualisierung) oder durch Schtzungen des Meilensteintermins er-folgen. Ziel ist es, eine Trendaussage ber den Zeitpunkt zu machen, wann der einzelne Meilenstein erreicht wird. 4.3 Projektvergleich 4.3.1 Zweck Projek
36、tvergleiche dienen der Prognose von Daten neuer Projekte, z. B. in der Aufwandschtzung, und der Bewertung der Abwicklung abgeschlossener Projekte, z. B. im Projektbenchmarking. Die Methode erfordert Erfahrungsdaten hnlicher Projekte und liefert neutrale Vergleichsergebnisse des Aufwandes bzw. der Sc
37、hwere und Gte der Projektabwicklung. 4.3.2 Beschreibung Die fr eine Projektart mageblichen Daten abgeschlossener Projekte werden vorweg gesammelt und geordnet (Erfahrungsdatenbank). Erforderlich sind mindestens 10 bis 30 Projekte. Nur bei hoher hnlichkeit der Projekte gengt eine kleinere Anzahl. Die
38、 Auswertung der Erfahrungsdaten im Projektvergleich erfolgt durch parametrische Rechnung, durch Bildung von Durchschnittswerten oder durch Analogieschluss zwischen einzelnen Projekten. Die parametrische Rechnung setzt die Zielmerkmale der Projekte, z. B. Kosten und Dauer, in Beziehung zu Parametern,
39、 z. B. dem Sach- oder Aufgabenumfang des Projekts. Der Rechengang mit spezieller oder allge-meiner Statistiksoftware ergibt neben der natrlichen Streuung der Einzelwerte den quantitativen mittleren Zusammenhang eines Zielmerkmals mit den Parametern. Dieser Zusammenhang oder die gebildeten Durchschni
40、ttswerte bzw. Analogien liefern die Prognosen neuer Einzelwerte und die Bewertungen abgeschlossener Projekte bei einzelnen Zielmerkmalen (Partialvergleich). Fr die Gesamtprognose oder Gesamtbewertung der Projektabwicklung knnen die Ergebnisse zusammen-hngender Partialvergleiche verknpft werden (Tota
41、lvergleich). 4.4 Projektstrukturierung 4.4.1 Zweck Projekte sind in der Regel durch eine hohe Komplexitt gekennzeichnet. Sie beinhalten eine Vielzahl von Aufgaben mit gegenseitigen Abhngigkeiten bzw. Wechselwirkungen, die oft nicht in ihrer Gesamtheit ber-sehen werden knnen. Die Projektstrukturierun
42、g dient zur bersichtlichen Darstellung der Gesamtheit aller Aufgaben eines Projekts mit ihren jeweiligen Abhngigkeiten und untersttzt durch eine sinnvolle Untergliederung die Projekt-planung und -steuerung. DIN 69901-3:2009-01 9 Die Projektstruktur gibt allen Beteiligten eine klare Orientierung und
43、erleichtert die Kommunikation sowie die Delegation von Arbeitspaketen (intern wie extern). 4.4.2 Beschreibung Ausgangspunkt fr die Projektstrukturierung ist ein klares Verstndnis der vielfltigen Anforderungen sowie die Formulierung von klaren Projektzielen bzw. -ergebnissen. Die Projektergebnisstruk
44、tur (bei einem Produkt spricht man auch von Produktstruktur) bildet diese Vielfalt und das Projektergebnis in geeigneter Form ab. Auf dieser Basis kann dann eine Projektstruktur abgeleitet werden. Diese unterscheidet sich insbesondere durch die Aufgabenorientierung und die Bercksichtigung von Manage
45、ment-Ttigkeiten wie z. B. das Projekt- und Qualittsmanagement von der Projektergebnisstruktur. Die Projektstruktur kann als Projektstrukturplan entweder visualisiert (u. a. Baum-Diagramm oder mind map“) oder in Form einer Liste abgebildet werden. Einen Projektstrukturplan erstellt man durch Gliederu
46、ng der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben bis zu den plan- und kontrollierbaren Arbeitspaketen. Je nach Strukturierungsstrategie sind verschiedene Methoden zur Gliederung praktikabel: 1) Zerlegungsmethode Bei der Zerlegungsmethode beginnt man mit der 1. Ebene, welche den Namen des Projekts darstellt. Dan
47、n wird das Projekt nach einem bestimmten Gliederungskriterium in verschiedene Teile zerlegt. Diese bilden dann die 2. Ebene. Der Projektstrukturplan ist fertig gestellt, wenn alle Teile des Projekts in Arbeitspakete zerlegt wurden. 2) Zusammensetzungsmethode Bei der Zusammensetzungsmethode werden mi
48、t Hilfe von Kreativittsmethoden die Arbeitspakete eines Projekts gesammelt und nach der Analyse der Beziehungen der Pakete wird eine entsprechende Struktur erstellt. Der Projektstrukturplan kann nach mehreren Gesichtspunkten aufgebaut sein. Man unterscheidet drei Arten von Projektstrukturplnen: Obje
49、ktorientierter Projektstrukturplan; Funktionsorientierter Projektstrukturplan; Phasen- oder ablauforientierter Projektstrukturplan. Bei einem objektorientierten Projektstrukturplan richtet sich die Definition der Arbeitspakete nach der (technischen) Struktur des Objekts. In einem funktionsorientierten Projektstrukturplan werden die Arbeits-pakete nach unterschiedlichen Funktio
