1、2007 年西南财经大学考研管理学真题试卷及答案与解析1 大前研一在 1990 年提出了“无疆界世界“的概念，该概念主要强调企业应该根据经营所在地区实际。推行更符合当地需求的“本地化“经营策略。反对用一种标准化策略应对全球竞争。（A）正确（B）错误2 桑南菲尔德依据组织面临竞争的激烈程度和组织的开放程度将文化分为四种类型。并认为当组织面临的竞争并不激烈且组织的开放程度较低时，容易形成俱乐部型文化。（A）正确（B）错误3 霍夫斯泰德在大量调查的基础上总结出了权力距离、风险规避、个人主义倾向和合作性等四个文化维度。（A）正确（B）错误4 福特主义强调以垂直整合组织形式的解体和组织灵活性的日益加强，
2、大型组织缩小规模，组织分散为更具自主性经营单位。（A）正确（B）错误5 目标管理把经理人的工作由与下属一起设立客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成任务变成控制下属。（A）正确（B）错误6 计划作为管理的一个独立职能，从古典管理学创立时就已确立。（A）正确（B）错误7 组织结构中一种注重多元效果的方法是运用事业制结构。（A）正确（B）错误8 预算是组织对未来一定时期内预期取得的收入和计划花费的支出的清单。（A）正确（B）错误9 卡普兰和诺顿将内部角度指标列为 3 位。（A）正确（B）错误10 领导职责的统筹协调是指协调组织内部部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系，以有效地实现组织的宗旨
3、和目标。（A）正确（B）错误11 结合有关中国的“ 关系 “研究理论，简述关系两面性的具体内涵。12 简述霍桑试验的主要结论及对梅奥主义的批评。13 简述计划工作的主要任务。14 简述管理方格论主要内容及对管理者的作用。15 对当前学术界有关战略联盟这一领域的研究作简要评述。16 试述有效组织的特征。16 西南航空公司：凯莱赫离去之后，天空更加蔚蓝在西南航空公司建立 30 年低票价神化的过程中，首席执行官赫伯特.凯莱赫几乎没有走过弯路：凯莱赫建立了行业中增长最迅速、盈利最高的航线之一。目前，西南航空公司面临的问题是如何找到新的继任者。 最后的答案是：由西南航空公司两个老练的管理人来掌控公司。7
4、0 岁的凯莱赫作为董事长继续在公司呆 3 年，主要负责长期战略和政治事务。“我们希望西南航空公司的文化可以继续。” 凯莱赫说道。凯莱赫的计划经受住了时间和竞争者的考验。在一个行业的巩固阶段，充满罢工以及顾客不满意，凯莱赫的低成本模式比以前任何时候都有优势。6 月 19 日，54岁的首席顾问詹姆斯.帕克和 56 岁的客户执行副总裁科琳.巴雷特将分别成为公司新的 CEO 和总裁，他们俩已经共同工作了 22 年。帕克被西南航空以前的执行者和分析师普遍看好，他在公司战略方面有许多闪光的东西；而巴雷特了解员工，对顾客和员工都很投入。他们两个组合在一起对公司的未来发展很有益处。帕克和巴雷特认为他们将采取如
5、下措施来进一步改进公司的营运：降低成本。通过提供同行中最低的成本来获得竞争优势，西南航空公司能够从其他公司无法提供的低票价中获利。关注顾客。通常，便宜意味着不完美。西南航空虽然不提供热的食物或奇特的航空俱乐部，但公司的顾客服务理念却无人能及便宜但不降低对顾客的服务质量。使员工愉快。公司要使员工快乐。公司通过庆祝晚会来表达对员工的重视。员工的照片挂满总部的整个墙壁，谁是这里最重要的人显而易见。形成这种激励文化的原因在于，西南航空的员工比大多数行业的其他员工工作辛苦，因此，保持士气十分重要。 保持简单。尽管西南航空这些年来改变了运作规则，例如增加了更长的航线，它仍主要用一种型号的飞机进行短途飞行，
6、这样简化了培训和维护。凯莱赫面临的最后的挑战是：管理好继任者的角色转型。一些管理专家认为，让一名前任 CEO 继续做董事长或执行委员会的主席是一个糟糕的主意，这样会破坏新的团队，或者使改革变得更加困难。发挥传统智慧。这种态度以前经常帮助凯莱赫。在他即将退休时，他将最后一次依靠它来影响新的公司领导人。问题：17 西南航空公司的继任者采用的保持公司竞争优势的措施会有效吗?18 西南航空公司的企业文化对公司成功起了什么作用?19 你赞同让前任 CEO 继续做董事长或执行委员会的主席吗?2007 年西南财经大学考研管理学真题试卷答案与解析1 【正确答案】 B【试题解析】 正确表述为：大前研一在 199
7、0 年提出了“无疆界世界”的概念，该概念主要强调企业应该根据经营所在地区实际，推行更符合当地需求的“全球化”经营策略，反对用一种标准化策略应对全球竞争。2 【正确答案】 A3 【正确答案】 B【试题解析】 正确表述为：霍夫斯泰德在大量调查的基础上总结出了个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、生活的数量和质量等四个文化维度。4 【正确答案】 B【试题解析】 正确表述为：后福特主义强调以垂直整合组织形式的解体和组织灵活性的日益加强，大型组织缩小规模，合同承包越来越多被采用，并分散为更具自主性的商业单位。5 【正确答案】 B【试题解析】 正确表述为：目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一
8、起设立客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成任务。6 【正确答案】 A7 【正确答案】 B【试题解析】 正确表述为：组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵结构。8 【正确答案】 A9 【正确答案】 B【试题解析】 正确表述为：卡普兰和诺顿将内部角度指标列为 2 位。10 【正确答案】 B【试题解析】 正确表述为：领导职责的统筹协调是指协调组织内部外部各部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系，以有效地实现组织的宗旨和目标。11 【正确答案】 “ 关系” 是中国管理实践中特别重要的部分，对于它的研究涉及到公共关系学、人际关系学、社会学、管理学、营销学、人力资源管理学、新闻传播学等学科。“
9、 人际关系学派 ”和“组织文化”研究只是 “关系”研究领域中的一部分。目前，有关中国的“ 关系” 研究理论主要侧重 “圈子”的功能以及企业实践中 “关系“的作用等。从作用上来看，“ 关系” 具有两面性。一方面， “关系”有可能会造成企业员工之间的派系行为，导致企业效率低下。具体表现在“关系” 成员之间的相互包庇行为，寻租行为，甚至假公济私、损害企业利益的行为。另一方面，“关系” 也有可能给企业带来超额的效益。具体表现为：企业良好的公共关系能够改善企业的外部竞争环境。比如处理好与政府、媒体、消费者协会、社会公益团体等的关系就是当今许多企业重点解决的问题。企业人员拥有的“ 关系”资源能够增加企业效
10、益。比如拥有众多优质“ 关系” 资源的营销人员就能迅速获得客户订单。员工之间的“关系”也可能会增强企业凝聚力，形成高效的企业组织。另外，顾客关系管理是当今企业管理的重点。总之，“关系 ”对企业管理具有两面性的特点。企业管理人员应当尽量避免其消极作用，利用其积极作用。12 【正确答案】 (1)霍桑试验的主要结论霍桑试验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究，其主要结论有三个：工人是“ 社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人” 。作为“社会人”，工人除了追求金钱收入以外，还追求友情、安全感、归属感和受人尊重等，即工人具有社会和心理等方面的需
11、求。企业中除了正式组织之外，还存在着“ 非正式组织”。非正式组织是由于人们在共同工作和活动过程中，一部分人之间形成了共同的感情、共同的看法和共同的准则，进而形成了非正式的小团体。企业领导必须努力满足工人的社会需求，新的企业领导能力在于通过提高职工的满足程度来提高其士气。梅奥从关于“社会人”和“非正式组织 ”的观点出发，认为工人的需求不仅仅是物质和金钱，甚至金钱刺激对提高生产率也不是第一位的，起第一位作用的是满足职工的社会需求。上下级之间人际关系的好坏，同事之间的友情、尊重和组织归属感直接关系到工人的情绪和士气，从而决定生产率的高低。(2)对梅奥主义的批评对人际关系理论的研究方法，包括霍桑实验中
12、所运用的方法和过程，进行了批评。整个实验过程中，研究者一方面受实验室中受控实验的需要束缚，另一方面也受到正在进行中的实际经验的束缚，尤其是主观愿望的先人为主的影响，难保实验结果的准确性。行为科学研究的对象是人，它表明了对人管理时应采取什么行为，但在管理中被管理者的对象不仅仅是人，只对人进行研究的管理显然是不完善的。除了人性行为以外，还应有某些技术方面的知识。如果没有这些因素，管理人员即使有了行为知识，也将无法应用，而这正是行为学派的缺陷。13 【正确答案】 计划工作有狭义和广义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程，而狭义的计划工作则是指制定计划。一般
13、所说的计划工作概念是从狭义上讲的，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作就是预先决定做什么(What)、讨论为计么做(Why)、确定何时做(When)、何地做(Where)、何人做(Who)及如何做(How to) ，即通常所说的 5W1 H。计划工作的主要任务包括以下几个方面：(1)描述目标。目标是组织活动的出发点和归宿，描述目标是计划工作的第一步。(2)估量机会。估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。严格
14、地讲，估量机会不是计划工作过程的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点，在估量机会的基础上，确定可行性目标。(3)确定目标。计划工作的第二步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在_定时期内所要达到的效果。确定目标通常应包括：指导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。 (4)确定前提条件。计划工作的第三步是确定前提条件，并加以宣传。前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。预期环境是靠预测得来的，预测的范围应尽量广泛。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略
15、意义的、对计划执行情况最有影响的因素。 (5)制定计划方案。一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。(6)评价备选方案。当提出了各种实施方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析比较，即评价备选方案，这是选择方案的前提。评价方案的优劣取决于评价方法和评价者的智能水平。要从计划方案的客观性、合理性、可操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等方面来衡量。 (7)挑选可行方案。这一步是依据方案评价的结果，从若干可行方案中选择一个或几个优化方案。首先要认真比较各个方案的优点和缺点，站在全局的观点上权衡利弊，必要时还可以采用试点实验、数量分析等
16、方法比较这些方案。在方案选择的过程中要充分发扬民主，广泛征求意见。(8)制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有派生计划完成了，主计划才有保证。(9)编制预算。计划工作的最后一步是将计划数字化，即编制预算。预算使得计划的人、财、物等资源和任务分配变得容易，有利于授予下级适当的权力与责任。预算本身也是衡量绩效的标准，因此预算是计划必不可少的组成部分，必须认真核定。14 【正确答案】 (1)管理方格论的主要内容布莱克和莫顿在 1964 年提出了管理方格图，他们用一张 99 的方格图，每一个方格表示一种领导风格(如图 1)，纵坐标表示对人们的关心程度，分为 9 级；横坐标表示对
17、生产的关心，也分为 9 级，从而生成 81 种类型的领导类型，其中具有典型代表的是如下 5 种类型。11 方式为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。91 方式为任务第一型的管理。领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。1 9 方式为俱乐部型的管理。在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标
18、。99 方式为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运共同体 ”的关系，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。55 方式为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产的关心度，虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必须的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。 在以上五种基本管理方式中，布莱克和莫顿认为团队管理最为有效，其他管理方式根据效率高
19、低依次排列为：中间型管理、乡村俱乐部型管理、权威与服从管理、贫乏的管理。由于事物的复杂性，并由于管理方格理论对被领导者的具体状况和外部环境涉及较少，因此布莱克和莫顿指出，在现实中确定哪种领导方式最为有效，应根据被管理的对象和外部条件而定。(2)管理方格论对管理者的作用主要有以下几点：参照作用。管理者可根据管理方格论识别自身的管理方式，判断所属的类型，并结合各种管理方式的优劣与自身内外部环境来选择最为有效的领导方式，采取有效的措施来提高自身的领导能力和管理效率，以更有效地达成目标。培训工具。管理方格理论可以用来培训管理人员。布莱克和穆顿提出了领导方式改造的六个步骤，即学习、评价、小组讨论、确定目
20、标、寻找实现目标的办法和巩固成果。另外管理方格论对管理者培训有几点启示：首先培训计划应由主管这一工作的领导，而不是学者或顾问来主持；其次要实行全员培训，使各个管理层的领导者都得到培训，而不仅只是培训某个层次。15 【正确答案】 当前学术界对战略联盟的研究主要有以下几个方面：(1)战略联盟的概念战略联盟最早起源于日本企业界的合资浪潮中，首先在美国企业界盛行。“战略联盟”这一概念由美国 DEC 公司总裁简.霍普兰德和管理学家罗杰.奈格尔最早提出。关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义，一般把其界定为：战略联盟是由两个或者两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企
21、业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场，合作研究与开发，共享资源和增强竞争力等目的，通过各种协议而结成的优势相长，风险共担的松散型合作竞争组织。(2)战略联盟的演进过程战略联盟的演进经历了传统战略联盟、现代战略联盟、新兴战略联盟三个发展形态。最早的战略联盟可以追溯到十九世纪末工业化初期的卡特尔形式，至今有百余年历史。早期的联盟主要是指价格联盟，因为工业化初期，产品差异不明显，产品竞争在市场上主要表现为产品价格之间的竞争。但这种联盟，被认为是共谋获取垄断的手段，违背了市场竞争的公平原则，一般国家均有立法予以限制。二战后，随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，市场发生了重要的变化，逐渐由卖方市场过
22、渡到买方市场，商品极大丰富，企业开始以市场需求为导向，满足消费者个性化需求与欲望，在这种情况下，企业的经营环境更加复杂多变，风险无处不在，在这种背景下，企业以自身的资源往往无法达到战略目标，选择合作联盟成为必然，此时的战略联盟基本上是以产品为中心，包括合作研究与开发联盟、联合生产联盟、市场开拓与发展联盟三种。而此后出现的新兴的企业战略则是指知识经济到来的知识联盟以及相似的联盟形式。在知识经济社会中，知识取代了资本成为最重要且最稀缺的要素，企业通过联盟，可以使知识的交流在一种半内部化的状态下完成，解决企业无法高效获得自身稀缺知识资源的状态，并且与其他组织合作也可以创造出新的能力。目前知识联盟主要
23、有虚拟企业联盟、动态联盟等形式。(3)战略联盟的具体形式界定Yashino 和 Rangan(1995)给出了战略联盟的三个必要和充分的特征条件：两个或多个企业联合致力于一系列目标，并在联盟后保持独立性；合作企业分享联盟的收益并控制特定业务的绩效，这可能是联盟难以管理的一个最为显著的特征；合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续作出贡献。按照这一标准，兼并、接管、收购、跨国公司的海外分部这些形式都不算是联盟。这一限制对战略联盟的研究是有意义的，可以澄清在联盟概念上含混不清的问题。战略联盟将主要包括两个方面：一方面是市场的契约安排，主要包括联合研究与开发、联合产品研制、长期供货合约
24、、合作生产、联合营销、共享分销渠道和服务、标准检验；另一方面是产权安排，这又可以分成两部分，一部分是不形成新的实体，这包括小股权投资或参股和交换股权，另一部分则是新建企业。(4)战略联盟形成的机制 由于视角不同，对战略联盟形成的机制至今说法不一，存在很多的理论，而国外专家提出的最具代表性的四个理论如下： 价值链理论哈佛大学教授迈克尔.波特在竞争优势(1988)一书中创建了价值链理论，指出通过建立战略联盟可以使合作各方一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围，从而共同获得竞争优势。企业能力理论20 世纪 90 年代以来，企业能力理论得到瞩目，企业能力理论实际上是一系列具有特定密切联系的理
25、论的结合体。包括“企业资源基础论” 、“企业动力能力论”和“ 企业知识基础论” 。由于企业之间存在着资源互补性，为使其在价值活动中创造更大的价值，企业通过组建战略联盟，在价值链各环节上相互合作，以获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业利用外部资源的边界。交易费用理论交易费用经济学认为经济活动总是伴随着交易而进行的，而交易过程又是有成本的，交易费用理论以交易费用为分析工具，研究经济组织和各种制度的产生和发展。战略联盟被认为是这样一种新的制度安排，它顺应了企业节约市场交易费用的需要，通过建立较为稳固的合作伙伴关系，从而稳定双立交易，减少签约费用并降低覆约风险。合作竞争理论合作竞争理论认为，竞争并不排除
26、合作，有时，合作更有利于提高竞争效率。战略联盟就是这样一种新型合作竞争团体，共同创建一个市场时表现为合作，进行市场分配时表现为竞争。战略联盟各方旨在创造并分享一个不断成长的更大市场的目标正是这一新竞争观的体现。这些理论都从不同侧面阐释了战略联盟形成的机制，但是它们各自的侧重点不同：价值链理论侧重竞争力的研究； 企业能力理论侧重企业资源问题的研究； 交易费用理论主要是从降低交易成本的角度考虑；合作竞争理论主要是从战略的角度来考虑战略联盟的形成。这些理论都能解释现实中的一部分战略联盟的形成原因，同时又具有各自的局限性。通常可以将这些不同的理论用于解释不同场合下的企业战略联盟的形成。由于战略联盟是一
27、个比较新的概念，近年来才传人我国，因此对其的研究，国内学者一般还是遵循国外一些知名学者的思路，不过在一些实际操作中，许多专家也创造性的提出了一些自己的看法，如在对战略联盟的负效应分析中，上海交通大学安泰管理学院的王方华、赵昌平、葛卫华老师提出了战略联盟存在路径依赖性的问题等。16 【正确答案】 组织是指为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。一个有效的组织一般具有以下特征：(1)因事设职与因人设职相结合。这样可以保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做“。有效的组织往往会考虑工作的特点和需要，做到因事设职，因职用人
28、。(2)既能保持稳定，又具灵活性。有效的组织，其组织结构既能保持相对的稳定，又具有一定的灵活性，能够随组织内外部条件的变化做出相应的调整。因为任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动中，都会与外部环境发生一定的相互联系和相互影响。一般来说，有效的组织必须维持一种相对的平衡状态。(3)分工协调。有效的组织能够反映目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此问的协调。组织中管理层次的分工、部门的分工及职权的分工，各种分工之间的非常协调，其组织结构和形式也很有效。(4)集权和分权适度。在有效的组织中，高层管理人员愿意将与下属所承担的职责相应的职权授予下属，让下属有职、有责、有权，从而使下属充分发挥聪
29、明才干，调动他们的积极性，保证高效率运作。(5)精干高效。在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，有效的组织一般力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。(6)保持相对均衡。在有效的组织中，同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面会保持大致平衡。一般不会出现苦乐不均、忙闲不等等影响工作效率和人员的积极性的现象。(7)权责一致。在有效的组织中，一般都会有明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围和完成其职责所必需的管理权限。(8)保证统一指挥。在有效的组织中，一般能保证命令和指挥的统一，而不会出现多头领导和多头指挥，使组织最高管
30、理部门的决策难以贯彻执行的现象。17 【正确答案】 (1)西南航空公司的继任者采用的保持公司竞争优势的措施会有效，主要原因如下：成功的实践经验。由材料可知，凯莱赫的低成本计划经受住了时间和竞争者的考验，这说明西南航空公司已有的战略与管理模式非常成功，能适应市场的要求，有很大的市场竞争力，继任者沿用已有的经验也必定全成功。环境机遇。由材料可知，西南航空公司所在的行业正处于巩固阶段，充满罢工以及顾客不满意，而凯莱赫的低成本模式将比以前任何时候都有优势。这一点表明环境对西南航空公司比较有利，而其继任者也正可借此机遇拓展市场，增强公司竞争优势。继任者优势。由材料可知，帕克被西南航空以前的执行者和分析师
31、普遍看好，其在公司战略方面有许多闪光的东西；而巴雷特了解员工，对顾客和员工都很投入。而且詹姆斯.帕克和科琳.巴雷特已在公司共同工作了 22 年，熟悉公司战略、组织文化等各方面情况，能较快进入角色，承担起领导者的工作。他们的组合不仅能延续西南航空公司已有的辉煌，而且无疑会对公司的未来发展大有益处。18 【正确答案】 企业文化是指一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是指企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价
32、值观念和道德行为准则的综合。西南航空公司注重降低成本，通过提供同行中最低的成本来获得竞争优势，注重关注顾客，使员工愉快，保持简单等。这种企业文化对公司成功的作用主要有以下几点：自我凝聚作用。企业文化通过培养组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为指向组织的共同目标而努力。自我改造作用。企业文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念体系，使之适应组织正常实践活动的需要。 自我调控作用。企业文化通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化
33、，企业文化是无声的号令、无形的管制，使组织自动地生成一套自我调控功能，以“看不见的手 ”操纵着组织的管理行为和实务活动。自我完善作用。组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而不断地更新和优化，推动企业文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，企业的进步和提高又会促进企业文化的丰富、完善和升华。自我延续作用。企业文化的形成是一个复杂的进程，往往会受到社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成和塑造不是一朝一夕就能一蹴而就的，必须经过长期的耐心倡导
34、和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。激励作用。激励是指通过外部刺激，使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的力量。最有力的激励手段就是让被激励者觉得自己干得不错，发挥出了自己的特长和潜能。在一种“ 人人受重视，个个被尊重 ”的文化氛围中，每个人的贡献都会及时受到肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没。企业文化的激励是着眼于整体的文化建设和人的不断完善，应将之提升到人创造文化、文化塑造人的因果循环的高度来看待。本案例中，西南航空公司就形成了使员工愉快的激励文化，公司通过庆祝晚会来表达对员工的重视，员工的照片挂满总部的整个墙壁。辐射作用。企业文化是一种热力强大的辐射源。当大型企业的
35、企业文化发展到一定程度，形成较为完整的模式时，则不可避免地对社会产生影响。19 【正确答案】 赞同让前任 CEO 继续做董事长或执行委员会的主席，主要原因如下：经验优势。前任 CEO 对公司情况了如指掌，熟悉公司的业务与运作情况，对公司高层管理人员也非常了解，具有丰富的专业知识和管理经验，能胜任董事长或执行委员会主席。主观意愿强。前任 CEO 做董事长或执行委员会的主席后，一般都比较关心公司的业绩，积极为公司发展出谋划策，一般不会出现渎职或失职。公司战略持续性。前任 CEO 做董事长或执行委员会的主席后，一般都会从长期发展来考虑公司战略，并保持战略的一致性，这样更利于公司的发展。组织稳定性。前任 CEO 做董事长或执行委员会的主席后，一般不会对现有组织结构大幅调整，会维持组织的稳定性，这样更利于团结员工，使员工安心工作。
