1、考研管理学（战略管理）历年真题试卷汇编 1 及答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 企业发展新业务的三种战略类型是( )。(东北财经大学 2008 年)（A）广泛型成长战略、一体化成长战略、目标化成长战略（B）密集型成长战略、一体化成长战略、多角化成长战略（C）广泛型成长战略、专业化成长战略、多角化成长战略（D）密集型成长战略、专业化成长战略、多角化成长战略2 市场补缺者占领市场的关键是( )。(东北财经大学 2008 年)（A）差异化（B）集中化（C）专业化（D）多元化3 下列不属于战略管理步骤的是( )。(上海财经大学 2014 年)（A）影响因素分析（B
2、）计划（C）实施（D）评估4 钱德勒认为，公司战略的变化与组织结构变化的关系是( )。(中央财经大学2003 年)（A）两种变化同时发生（B）组织结构变化先于公司战略变化（C）两种变化之间没有关系（D）公司战略变化先于组织结构5 企业战略按经营层次大体分为三个层次：第一层次为( )；第二层次为竞争战略；第三层次为功能性战略。(中央财经大学 2004 年)（A）发展战略（B）稳定战略（C）重点战略（D）巩固战略6 基本竞争战略不包含( )。(中南大学 2009 年)（A）经营特色战略（B）成本领先战略（C）产品差异战略（D）重点市场战略7 在企业经营战略内容体系中战略的核心部分是( )。(中南大
3、学 2009 年)（A）市场战略（B）投资战略（C）科技战略（D）产品战略8 现在的粮站都因农民自己进城卖粮或小贩转卖粮食，于是采取了深加工的对策，制作馒头、油饼、麻花等方便食品，既利民又获利，可谓“双赢” 。这一对策属于( )。(哈尔滨工业大学 2003 年)（A）后向一体化（B）前向一体化（C）横向一体化（D）多角化9 企业发展多角化经营，最主要目的是( )。(哈尔滨工业大学 2003 年)（A）降低成本（B）分散风险（C）扩大市场（D）增加利润10 实施多元化战略，同时在多个领域开展业务的企业与单一领域进行专业化生产的企业相比，其经营的风险性要小得多。( )(武汉大学 2004 年)（A
4、）正确（B）错误11 生产婴幼儿食品的企业将其食品投向老年人市场，是市场渗透策略。( )(东北财经大学 2003 年)（A）正确（B）错误12 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的影响。( )(东北财经大学 2003年)（A）正确（B）错误13 竞争优势(中国人民大学 2010 年)14 战略联盟(吉林大学 2012 年；中国人民大学 2004 年)15 垂直一体化(浙江大学 2011 年)16 相关多元化(浙江大学 2010 年；东北财经大学 2010 年)17 战略管理(哈尔滨工业大学 2015 年；四川大学 2013 年；浙江大学 2009 年)18 发展战略(南京大学 2006 年
5、)19 SWOT 分析( 大连理工大学 2011 年)20 行业内战略群(南京农业大学 2011 年)21 核心竞争力(南京农业大学 2010 年)22 简述个别品牌战略的优缺点。(中国人民大学 2012 年)23 简述 BCG 矩阵。( 中国人民大学 2010 年)24 简述波特的行业竞争结构分析模型。(中国人民大学 2000 年)25 简述企业的核心竞争力。(中国人民大学 2000 年)26 纵向一体化与虚拟一体化有何异同之处?(中国人民大学 2001 年)27 说明战略经营单位组织中战略决策权的分配。(中国人民大学 2002 年)28 分析五种竞争模式。(中国人民大学 2005 年)29
6、 多元化经营与竞争优势的关系。(中国人民大学 2005 年)30 简述战略合作与竞争优势的关系。(中国人民大学 2005 年)31 战略管理的基本过程包括哪几个方面?(厦门大学 2013 年)32 简述密集型成长战略的类型。(浙江大学 2007 年；东北财经大学 2005 年)33 简述一体化成长战略。(淅江大学 2007 年；东北财经大学 2005 年)34 请阐述企业核心竞争力理论的基本思想，并分析其对企业战略管理理论发展的主要贡献。(中国人民大学 2012 年)35 从企业战略角度论述大型企业的合并与剥离。(中国人民大学 2004 年)36 论述企业战略与组织结构的关系。(中国人民大学
7、2004 年)37 试述运用 SWOT 分析如何进行优势和劣势的分析。(浙江大学 2009 年；东北财经大学 2009 年)38 何谓核心竞争力? 核心竞争力有何特点 ?企业如何建立和运用自己的核心竞争力 ?(南京大学 1998 年)38 B 企业是一家专门生产微波炉的公司，从 1995 年开始占据主导地位，价格遥遥领先于对手，在该企业长期的低价格影响下，市场的高端微波炉已经跌价将近60，中低端的将近 66。最近，企业进入新的空调领域，在分析了对手主要在中低端占优势之后，企业进入了高端，并开发和持续发展着环保型高档新空调。(北京大学 2008 年)问题：39 该企业在两个市场中分别做了何种竞争
8、战略?40 该企业的战略，按照波特的竞争理论有何问题?并指出解决方法。40 “如果能再给我一次机会，我会选择不挡别人的道儿，只去做好自己的本分。”这是 2011 年 6 月九头崖集团董事长任长旺在公司重回超市主业时发出的感慨，也是对其扩张历程的总结。1993 年 10 月，任长旺在河南平顶山开设了一个不足 200 平方米的“食品城” ，并打出了“品种牌 ”和“服务牌”。国营商场等着人家送货，任长旺就东奔西走地进货；国营商场服务质量差，任长旺就强化营业员的服务意识，让当时的平顶山消费者第一次感觉到什么叫“ 上帝”，生意因此兴旺发达。到 1999 年，食品城已经发展到 30多家连锁店，成为平顶山一
9、枝独秀的龙头连锁企业。1999 年 2 月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开始生产月饼。2003 年，公司收购平顶山啤酒总厂，开始生产啤酒。从连锁超市业出发，九头崖逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。由于九头崖超市在平顶山市处于垄断地位，“超市” 概念深入人心，许多当地人至今仍将九头崖当作超市，并执拗地沿用“食品城” 这一称谓。最初，九头崖收购的一些业务发展很快。2002 年，九头崖的月饼销售收入达到 3 000 万元，2006 年位列全国第 9。2007 年，公司斥资 1 200 万元在中央电视台打广告，在业内引起轰动。毕竟一家年销
10、售收入只有 6 000 万元左右的企业在央视做广告有些“疯狂 ”。然而，多元化之路一直坎坷不平，超市业务显然是九头崖集团中的“现金牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓“明星”业务，而明星还是没有出现。从 2007 年起，九头崖开始缩减业务。用任长旺的说法，就是“ 自砍四刀” 后又 “摘除 8 个毒瘤”。2011 年连续发生的“ 零供对峙事件 ”和“啤一酒涉仿事件”更是将九头崖公司推向了舆论的风口浪尖。3 月 26 日，平顶山数百家超市供货商聚集在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费” 、恶意欠款，结果导致九头崖旗下部分门店停业一天。屋漏偏逢连夜雨。6 月
11、初，媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒 ”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放不足的事实。九头崖啤酒公司产能为 10 万吨，年度产量则约 3 万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，基本可判定为人不敷出。九头崖希望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，但由于超市规模有限，节约的交易成本十分有限。同时，进行自主品牌销售，不可避免地影响与供应商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加复杂，运营成本反而增加。任长旺一度认为，如果做好一件事得 100 分，不如做两件能得 70 分的事情。但是，当多元化扩张遇到困境时，他承认“这种想法错了” 。(中央
12、财经大学2012 年)问题：41 九头崖公司在扩张中出现了哪些问题?(至少列出 6 条)42 自有品牌销售给九头崖与供应商、九头崖与其他超市的关系带来了哪些影响?考研管理学（战略管理）历年真题试卷汇编 1 答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 【正确答案】 B【试题解析】 企业发展新业务有以下三种战略类型：密集增长战略，企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会时可采用；一体化增长策略，企业的基本行业很有发展前途，企业在供产、产销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售时可实行；多角化增长策略，企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企
13、业的生产范围和市场范围。【知识模块】 战略管理2 【正确答案】 C【试题解析】 市场补缺者多指为行业内大型企业忽视的市场和顾客进行服务或输出产品的企业。那么它的竞争策略就是以专业化战略。包括：保持专业技术领先；保持在核心地理区域市场占有率最高；目标客户精准、专业；产品和服务专业和独特；组织形成专业的营销理论和营销团队； 销售渠道专业化。【知识模块】 战略管理3 【正确答案】 B【试题解析】 战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。【知识模块】 战略管理4 【正确答案】 D【试题解析】 钱德勒认为组织结构是服务于公司战略的。【
14、知识模块】 战略管理5 【正确答案】 B【试题解析】 企业战略按经营层次依次分为稳定战略、竞争战略和功能性战略。【知识模块】 战略管理6 【正确答案】 A【试题解析】 由基本竞争战略定义可知。【知识模块】 战略管理7 【正确答案】 D【试题解析】 产品战略是企业经营战略内容体系的核心部分。【知识模块】 战略管理8 【正确答案】 B【试题解析】 从定义上看，前向就是控制终端，后向就是控制原材料，所以该题干所述为前向一体化。【知识模块】 战略管理9 【正确答案】 B【试题解析】 多角化经营的主要目的在于分散风险。【知识模块】 战略管理10 【正确答案】 A【试题解析】 多元化经营战略可以降低企业承
15、受的风险。【知识模块】 战略管理11 【正确答案】 B【试题解析】 将产品投入不相关的市场不属于市场渗透战略。【知识模块】 战略管理12 【正确答案】 B【试题解析】 根据差异化战略的特点判断。【知识模块】 战略管理13 【正确答案】 竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手的，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利率水平的属性或能力。竞争优势是本组织区别于其他组织的特征，即它一慢悠悠不同的优势或特征。【知识模块】 战略管理14 【正确答案】 战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采
16、取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。【知识模块】 战略管理15 【正确答案】 垂直一体化也称纵向一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式，可分为前向一体化和后向一体化。前向一体化指企业的业务向消费它的产品或服
17、务行业发展；后向一体化指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。【知识模块】 战略管理16 【正确答案】 相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“ 战略匹配关系 ”的新业务。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去。能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本。可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。可以将投资者风险分散于更广大的业务基础上。【知识模块】 战略管理17 【正确答案】 战略管理是指企业确定其使命，根据
18、组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理是管理者为制定组织的战略而做的工作。战略是指关于该组织将如体经营、将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。【知识模块】 战略管理18 【正确答案】 发展战略指企业如何实现发展的战略理论。发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组
19、成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。【知识模块】 战略管理19 【正确答案】 所谓 SWOT 分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究。对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。【知识模块】 战略管理20 【正确答案】 行业内战略群，又称战略集团，属于次行业范畴。行业内战略群是依
20、据战略特征来划分的，一个战略群是指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似公司的集合。一个行业 中战略群体为数不多，它们采取本质上有所不同的战略。一个行业中战略群的形成与变化有各种原因，比如，企业成立时所依赖的技术或资源条件不同，企业的目标或者对风险的态度不同等。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异是由于移动壁垒的存在。与进入壁垒抵抗产业外的企业入侵的作用相似，移动壁垒阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动。【知识模块】 战略管理21 【正确答案】 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身
21、组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。【知识模块】 战略管理22 【正确答案】 个别品牌策略是指企业各种不同的产品分别使用不同的品牌。其优点主要是：企业的整个声誉不受某种产品的声誉的影响。例如，如果某企业的某种产品失败了，不至于给这家企业的脸上抹黑，因为这种产品用自己的品牌名称；再者，如果某企业原来一向生产某种高档产品，后来推出较低档的产品，如果这种新产品使用自己的品牌，也不会影响这家企业的名牌产品的声誉。但个别品牌策
22、略其不利于企业充分利用已有品牌的资产，也加大了开发新品牌的成本。【知识模块】 战略管理23 【正确答案】 波士顿矩阵，也称 BCG 矩阵，是美国波士顿咨询公司提出的一种统筹分析方法。它把企业经营的全部产品或经营的组合作为一个总体进行分析，常用来分析企业相关业务之间现金流量的平衡问题，适用于具有多种产品和市场的企业。BCG 矩阵将企业业务标在一个 22 维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源，从而更有效地运用企业有限的资源。BCG 矩阵的横轴表示市场份额，从高到低，以对数 10 为分界线；纵轴表示预期的市场增长，也是从高到低，以 10为分界线。根据评估的结果
23、，一项业务可能落在下述四个象限的其中之一：(1)高增长弱竞争地位的“ 问号”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。企业需要大量的投资支持其生产经营活动，但能够生成的现金很小。因此，企业在对“问号”业务的进一步投资上需要进行分析和选择。(2)高增长强竞争地位的“ 明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场之中，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星” 业务在增长和获利上有着极好的长期机会。但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。(3)低增长强竞争地位的“ 现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，能为企业提供大量的现金。(4)低增长弱竞争地位的“
24、 瘦狗”业务。这类业务竞争激烈，可获利润非常低。如果这类经营业务还能自我维持，就应该缩小经营范围，加强内部管理；如果这类业务已经彻底失败，就应该及早清理业务或退出经营。企业比较理想的组合是有较多的“明星” 业务和“现金牛”业务，只有少量的“ 问号”业务和极少数的“ 瘦狗” 业务。【知识模块】 战略管理24 【正确答案】 根据美国著名的战略管理学者迈克尔波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡(见图 9 一 1)。 (1)对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额
25、的格局提出重新分配的要求。特别是那些进行多种经营的企业从其他的行业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业产生强有力的冲击。结果是，行业内产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。 (2)替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具有竞争力。替代产品投入市场后，会使企业原有产品的价格处在较低的水平，降低了企业的收益，替代产品的价格越具有吸引力，价格限制的左右就越大，对企业构成的威胁也就越大。 (3)对于行业中的企业来说，购买者是一种不可忽视的力量。购买者所采取的手段主要有：要求降低价格，要求较高的产品质量或更
26、多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等。以上所有的情况都会降低企业的获利能力。重要的购买集团对行业所产生的竞争能力，取决于该集团所处市场的特性，取决于该集团在该行业的购买活动与其整个业务相比较的重要程度。 (4)供应者通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售产品的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。 (5)行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等。企业之间形成抗衡主要是企业感到竞争的压力或看到了改善其竞争地位的机会。【知识模块】 战略管理25 【正确答案】 (1)企业核心竞争力的内涵
27、：企业的核心竞争力就是企业的决策力，它包括把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和力。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一 流水平实施一到多项核心流程。企业核心竞争力就是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。(2)企业的核心竞争力由以下内容构成：具备创新的技术。企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这
28、种优势的技术会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。具备创新能力的人才。即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术最终也必须是由有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。优秀的企业文化。企业文化同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建
29、设的水平等较为具体的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再仅仅是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，也会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。品牌影响力。品牌是市场竞争加剧的产物，越来越多的企业重视品牌战略的打造。在商品高度趋同的今天，消费者已经很难从使用价值的层面来判断究竟哪一种产品是满足自己需要的，使用价值已经成为一种较低层次的需求。品牌是一个企业的产品区别于其他企业产品的重要标志，它也是表示企业文化、价值、特色的符号。在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，
30、拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。品牌的建立是一条漫长积累的道路，但是毁灭品牌却是朝夕之间的事，所以，品牌影响力的打造，需要企业长期的坚持。【知识模块】 战略管理26 【正确答案】 纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：前向一体化是指企业与用户企业之间的联合；后向一体化是指企业与供应企业之间的联合。而虚拟一体化是以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团通过非资本纽带媒介生成的一种(类)相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，是一种无形的、虚
31、拟的一体化结构。其包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。虚拟一体化经营的精髓是企业集团将有限的经济资源集中于关键性的、高附加值的功能上，而将次要的、低附加值的功能虚拟化，从而发挥自身最大的优势并最大限度地提高竞争能力。但应当注意的是，在进行虚拟一体化经营时，必须控制关键性的资源，如专利权、营销渠道和研究开发能力等。同时为了维护企业及其品牌形象，保持竞争优势，还必须关注产品质量、成本及产品生命周期等其他方面的平衡。不论是纵向一体化，还是虚拟一体化，都是为了实现企业利润的最大化。在实施时都需要遵从以下几点：采取低成本扩张的策略；系统地投入资源，使新人盟企业成为真正的企业一员；充分利用原有企业的人力
32、资源；重视本企业文化与被兼并企业文化的融合；在兼并或合作时要遵循市场经济规律。【知识模块】 战略管理27 【正确答案】 一般来讲，在大中型企业中，企业的战略可以划分为三个重要的层次：公司战略、业务战略、职能战略。公司战略又称为总体战略。在大中型企业中，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业战略中最高层次的战略。当企业形态简单，经营业务和目标单一时，公司战略就是该项经营业务的战略，即业务战略。业务战略又称经营单位战略。在大型企业中，特别是企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中的某些部分组合成一个经营单位。每个战略经营单位一般有着自己独立
33、的产品和细分市场。在企业内，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性，也可以视作独立的经营单位。战略经营单位要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效地竞争。为了保护企业的竞争优势，各战略经营单位要有效的控制资源的分配和使用。同时，各经营单位要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中最重要的组成部分。在多数情况下，经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场的发展阶段有关，而与产品和市场的深度与广度的关系甚少。在这个层次上，协同作用则变得更为重要，要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。战略经营单位着眼于企业中有关事业部或
34、子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响公司战略的实现。【知识模块】 战略管理28 【正确答案】 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力” 。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图 92 所示，这五种竞争力包括：潜在进入者、替代品的威胁、购买者、供应者的讨价还价能力以及行业中现有竞争者间的抗衡。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。【知
35、识模块】 战略管理29 【正确答案】 多元化经营是相对于专业化经营而言的，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。多元化战略的企业的经理层具备独特的管理能力，能管理多种业务，同时还可以增强企业的战略竞争优势；但多元化要求企业具备独特的组织结构，管理复杂困难。另外，多元化可以分散行业经营风险，实现竞争优势的转移。但是过度的多元化会分散企业现有的资源，降低企业绩效。【知识模块】 战略管理
36、30 【正确答案】 战略合作实际就是企业间形成的战略联盟。这种战略联盟是一种合作协议，在这种协议之下，各个公司以联合进行研究开发、分享技术、联合使用生产设备、相互营销各自的产品、合作生产配件或组装生产产品等。竞争优势的定义请参见上题答案。企业之间建立联盟关系，可以使联盟公司利用他们的竞争能力共同对准他们的竞争对手，不再彼此争斗。建立伙伴关系会影响到行业的竞争模式。领先者可以避开竞争者，开辟新的市场机会；二流公司可以减少和一流公司的差距，又保持自己的独立性。总之，战略合作可以使合作者依靠别的公司的能力开发自己的潜力，开发有价值的战略资源，提升市场竞争力。【知识模块】 战略管理31 【正确答案】
37、战略管理过程包含六个步骤，它从分析组织内部和外部环境开始，识别组织当前的使命和目标，然后制定战略、实施战略，并对实施后的结果进行评估。这是个可以循环往复的过程，当战略已经实施并取得成果之后，或者当内外环境发生明显变化时，可 能需要重新通过环境分析来识别使命和目标。需要强调的是，这个过程并非是个简单重复的闭环，而是不断进步、改进、向上的螺旋体。步骤一：识别和确认组织当前的使命、目标和战略。使命是对组织终极目的的陈述，体现了组织的精神追求和自身定位，高层管理者通过定义使命来界定组织的业务范围。组织的使命宣言可能包括 9 个方面的构成要素：顾客、市场、对成长和盈利能力的关注、基本信念和价值观、对公众
38、形象的关注、产品和服务、技术水平、自我定位、对员工的关注。有些组织会在使命中特别突出其中的某些要素以建立区别于其他组织的形象。步骤二：进行外部环境分析，以准确识别组织所面对的机遇和威胁。前者是外部环境中的积极趋势，后者则意味着组织必须抵御的消极趋势。外部环境是组织生存和成长的土壤，分析外部环境是战略管理过程中的关键步骤，管理者需要分析经济、人口、政治法律、社会文化、技术和全球化等方面的因素对发展趋势的影响，尤其是竞争者的行为及其对市场的影响。外部环境分析一般可从宏观经济环境和行业背景两个层面人手。前者着重分析本组织所在的行业在产业结构中的地位，后者着重分析本组织在行业中的相对地位。步骤三：进行
39、组织内部分析。识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部分析的主要任务。组织拥有的资源和核心竞争力决定了该组织的竞争武器。管理者通过组织内部分析识别组织的优势与劣势。组织擅长的行动或拥有的独特资源是其优势，劣势指的是组织不擅长的行动或本组织需要却不拥有的资源。步骤四：制定战略。决策者要成功地制定出指导企业生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态的平衡。过度强调外部环境因素可能使企业制订的战略缺乏内部实力的支持，导致盲目扩张的经营行为。外部环境状况决定企业“可以 ”做什么，内部条件决定企业真正 “能够”做好什么。管理者制定的战略主要分为三个层次：企业战略、竞争战略、职能
40、战略。步骤五：实施战略。企业制定的战略不论多么正确，如果不能有效实施就不会取得结果，体现在组织绩效上很难达到预期目标，战略管理的过程包括了制定和实施两个部分。步骤六：评估结果。对战略实施后取得的结果进行评估，以确认是否帮助组织实现了目标，是否需要进行调整，再根据评估的结论采取下一步行动。【知识模块】 战略管理32 【正确答案】 密集型成长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。它将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。它就是在原来的业务领域里，加强对原有的产品与市场的开发与渗
41、透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。由于企业目标更加聚焦，可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己竞争优势更强。这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。密集型战略包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。(1)市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。其战略核心体现在两个方面，即利用现有产品开辟新市场实现渗透和向现有市场提供新产品实现渗透。(2)市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客
42、群或新的市场从而扩大产品销售量的战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。(3)产品开发战略是指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。这种战略的核心内容是激发顾客的新的需求，以高质量的新品种引导消费潮流。产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。产品开发战略是企业对市场机遇与挑战、内部资源能力
43、的优势和劣势所进行的全面的、前瞻性的思考和认识，也是经过深思熟虑做出的选择和决定。产品开发战略能避免企业临时地、随意地、盲目地开发和进入一些没有市场价值的产品，而忽视了那些真正能够提升市场竞争力的产品机会。产品开发战略是企业产品开发的军事路线图，指引产品开发的方向和路标。【知识模块】 战略管理33 【正确答案】 一体化成长战略是指企业利用自己在产品、技术和市场上的优势，向企业外部扩展的战略。分为三种形式：后向一体化、前向一体化和水平一体化。(1)后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。具体是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零
44、件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。(2)前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。具体是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。(3)水平一体化战
45、略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式。【知识模块】 战略管理34 【正确答案】 企业的核心竞争力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能(包括技术的、管理的等)以及相关的资源(如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等)组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。“核心能力” 是在 1990 年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在哈佛商业评
46、论发表的企业核心能力一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会
47、因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。核心能力的种类：第一类，基于整合和协调观的核心能力。整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调、不同技术的组合、价值观念的传递，通过核心能力的积累，组织可以很快发现产品和市场的机会，获得更多的超额利润。第二类，基于文化观的核心能力。知识观、文化观等属于此类。巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力，并强调
48、，核心竞争力蕴含在企业的文化中，表现于企业的诸多方面，包括技巧和知识。技术价值观系统和管理系统。麦肯锡公司的凯文、科因、斯蒂芬、霍尔等也提出，核心能力是某一组织内部一系列互补的技术和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于企业的各方面能力中。第三类，基于资源观的核心能力。杰伊巴尼强调，获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。奥利维尔认为，不同企业之间在获取战略性资源时，决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略性资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位来自其
49、在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。第四类，基于技术观的核心能力。帕特尔和帕维特认为，企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克(1993)提出，核心竞争力是企业在研究开发、生产制造和市场营销等方面的能力，并且，这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏。第五类，基于系统观的核心能力。该学派认为，核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，它建立在企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及众多层次的人员和组织的全部职能，因而，必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。企业的真正核心能力是企业的技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合。【知识模块】 战略管理35 【正确答案】 大型企业之间的合并与剥离是企业根据自身的经营范围、资源配置，为了寻求更大的竞争优势和协同作用而进行的业务整顿行为。(1)企业合并是两个大型企业放弃自身法人地位，共同组建新的公司，新公司受让两个企业的资产和业务。在新的企业中，原有两家企业的资产可以更好地协调发挥协同作用。企业合并可以采用多种方式进行：整体并购、投资控股、股权转让、股权无偿转让、资产置换、二级市场并购。企业合并通常有
