1、管理咨询师（企业管理咨询案例分析）模拟试卷 2 及答案与解析一、第一题0 某省在甲市建有 C 特种钢生产企业、在乙市建有 D 特种钢生产企业( 以下简称 C公司和 D 公司)，均为国有控股公司。2004 年，根据市场竞争的需要，省决定 C 公司和 D 公司合并组建成为大型特钢集团公司(简称 A 公司)，总部设在甲市。合并后，A 公司提高了竞争实力，但许多问题亟待解决： C 公司和 D 公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司，急需消化；C 公司和 D 公司的原有战略已不能适应合并公司的要求；为适应公司合并后的新形势，A 公司的组织、人事、财务、生产、营销等诸多方面急需变革；A 公司的技术
2、改造任务比较迫切等。鉴于A 公司目前的情况，A 公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略规划咨询。以下是 A 公司提供的资料：(1)C 公司基本情况。总资产 32 亿元，净资产 12 亿元，销售额 14 亿元，净利润057 亿元，占地 180 万平米，属于国有划拨工业用地，产权归 C 公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是C 公司的重点产品。客户主要集中在东北、华东地区，两个地区的销售额占总销售额的 73。(2)D 公司基本情况。总资产 26 亿元，净资产 10 亿元，销售额 11 亿元，净利润041 亿元，占地 162 万平米，属于国有划拨工
3、业用地，产权归 D 公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是 D 公司的重点产品，客户主要集中在东北、华东、西南地区，三个地区的销售额占总销售额的 72。(3)C 公司与 D 公司比较。就生产能力来讲，C 公司的总体冶炼能力、装备水平高于 D 公司；C 公司的特钢精炼能力大大强于 D 公司，主要满足军工市场需求；C 公司连铸能力、锻造能力明显优于 D 公司。两公司的轧制能力、配套能力基本相当，C 公司的优势在线材及深加工材，D 公司的优势在棒材等大中型材。(4)A 公司迁址问题。根据甲市城市总体规划，A 公司将在未来几年内进行整体搬迁。
4、甲市对国有企业搬迁改造有一定优惠政策，如按照新的城市规划重新在工业区划拨工业用地，同时原有土地出让用于商业后，政府收取的土地出让金可按较大比例返还给本企业，用于新厂房建设和技术改造。(5)其他相关资料。特钢产品可以分为高、中、低端三类。高端产品包括：高合金工具钢、高速工具钢、不锈钢、耐热钢、高温合金钢、精密合金钢等；中端产品包括：合金结构钢、合金弹簧钢、碳素工具钢、碳素弹簧钢、滚珠轴承钢、合金工具钢等；低端产品包括：特殊碳结钢、一般碳结钢等。国内特钢主要有装备工业、运载工具、国防军工等几大市场。研究表明，未来20 年我国重大装备市场需求旺盛。国内铁矿石资源不足，主要从国外进口，资源成本呈现快速
5、上升趋势；我国特钢产品进出口极不平衡，出口极少，而进口一直呈现快速上升趋势，目前主要以不锈钢板材等高档进口产品弥补国内产品结构的不足，高端特钢进口占国内市场份额 20；我国特钢市场结构与发达国家相比尚有一定差异，高端产品有较大的需求空间；国家提出建设资源节约型和环境友好型社会，对资源生产性企业提出了节能减排的严格要求。问题：1 分析 A 公司发展所面临的战略问题。2 利用 SWOT 方法对 A 公司进行战略综合分析，给出 A 公司的战略选择。3 公司合并后，A 公司的现有产品战略存在什么问题 ?应如何调整?应采取什么措施保证该战略的实施?二、第二题3 A 公司成立于 1998 年，经过近 10
6、 年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业，拥有员工 300 人，年营业额已经达到 3 亿元。公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区，管道煤气用户暴增。公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐，抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。公司的产品质量过硬取得了客户的好评，为公司赢得了良好的声誉。随着燃气计量表
7、市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争日趋激烈，B 企业后来居上已经超过了 A 公司。A 公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的日渐激烈，特别是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。在经过分析后，刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势，而智能燃气表代表了燃气表的发展方向，所以决定退出这一市场，专注智能燃气表市场。之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智能燃气表事业部，开发各种型号的家用燃气表。随着西气东输工程的完成，工业管道燃气用户迅猛增长，各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表，B 企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者。
8、看到工业表市场的红火，虽然 A 公司在这一方面没有设计、制造经验，但刘董事长的决心很大，一定要生产出工业燃气表，与 B 企业一争高下，因此 A 公司想办法从 B 企业高薪挖了 3 名技术人员，生产与 B 企业性能一致的工业燃气表。A 公司在产品销售方面采用直销的模式，没有在外地设立分公司、办事处等机构。全国分为华南、华北、西南、西北、东南、东北 6 个片区，每个片区配备 12 人。虽然确立销售区域制度，但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售，引起当地区域销售人员的不满。销售人员平时都在总部与客户进行电话联系，也可以根据自己的需要自由选择出差时间、地点，很多业务员都只与负责区域内的部分客
9、户进行过接触；技术支持人员也是在进行产品调试，或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出。最近，客户的投诉不断增加：“到货不及时” 、“服务不及时”、“ 产品安装调试不能顺利进行” 很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉，刘董事长忙于四处救火，每天搞得疲惫不堪。刘董事长也感觉销售人员、技术支持人员缺乏，但以公司目前的实力还很难将销售网络在全国铺开，而且公司也很难招到合适的销售人员。目前，销售工作只能是刘董事长自己多承担一点。今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告，小李是公司的业务骨干，公司有 10的订单都是小李拿到的。刘董事长赶忙找小李谈话，小李大吐苦水：“ 销售部工资普遍比较
10、低，底薪 1500 元，没有进行绩效考核，部门经理每月根据销售情况发给每人 10001500 元左右的团体奖金，销售人员之间的差距也不是很大，在 100300 元之间。干好干坏一个样，大家没有积极性。而 B 企业的业务员是底薪加提成制度，其负责北京区域的业务员的年收入在 8 万元左右。销售部员工跳槽现象比较普遍，能力较强的，大都走了。公司去年新招的 4 个本科生已经跳槽走人了。” 面对小李，刘董事长陷入了沉思。问题：4 根据目标市场分析(STP)理论，对 A 公司的产品开发和销售策略进行分析。5 A 公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略 ?6 根据案例，分析 A 公司存在
11、的主要问题。7 如何解决 A 公司所面临的销售人员管理的问题?三、第三题7 A 公司是一家 2002 年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。截至 2006 年底，公司员工从初期的 15 人发展到 210人，出版教育类图书 700 余种，建立全国销售代理网点 800 余家，年发行图书销售收入近 3 亿元人民币。公司在 4 年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销( 新华书店系统)、包
12、销( 其他出版社) 、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制” ，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。公司刘董事长今年 50 岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。公司实行“ 超扁平” 的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话
13、。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营。销等各个方面的绝对决策权。在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改” ，随意性很大。公司办公室仅有 1 人，由总经理助理兼任；该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理；总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有 4
14、 名司机，1 人归前台调配，其他 3 人与库房人员共同办公，出车任务由司机之间相互协调。公司设有语文、数学、英语、物理、政治等 5 个编辑室和 1 个美编室，共有编辑人员 110 名。整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责，即便如此，还是有许多事情管不过来。各编辑室工作忙闲不均，有的编辑室加班加点工作，有的编辑室常常无事可做，因没有建立一套有效的考评制度，难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩，在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。由于美编室未设主管负责人，图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。公司众多事情均由刘董事长一人包办，员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董
15、事长出面。如果刘董事长需要开会，临时通知有关部门；如果刘董事长看到员工工作不够努力，便直接过问；如果需要制订管理制度，便亲自起草，打印后张贴在墙上。刘董事长一旦出差，整个公司几乎处于“无政府状态” 。公司没有专门的人力资源管理部门，新员工无人培训和指导，员工流动率很高。刘董事长的用人原则-是“忠诚第一、能力第二” ，公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长，完全根据刘董事长的指令行事，一旦遇到新问题或突发事件，往往手足无措。近 70的员工反映：公司的事业前景非常好，具有很强的吸引力，但公司“待遇不留人 ”、“管理不留人”、“氛围不留人” 。公司每年盈利多少、亏损多少，哪个项目盈利、哪个项目亏损，
16、新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表。刘董事长逐步认识到，公司规模越来越大，事情越来越多，很多事情和问题的处理已力不从心，如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展，于是请来了咨询公司。问题：8 分析 A 公司创业期快速发展的主要原因。9 A 公司的组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。10 分析 A 公司目前存在的主要问题。四、第四题10 A 公司 1995 年成立，是一家专业生产油漆涂料的股份制企业。经过十多年的发展，A 公司已经建立了较完善的产品研发和市场营销体系。目前产品有六大系列，共 400 多个品种，主要用于建筑物内外墙、木器家具、金属等表面涂饰，包括底
17、漆、面漆、罩光漆等。产品的主要原料是成膜聚合物、溶剂、助剂和颜色填料等。不同颜色、不同用途品种的产品由不同种类的原料、按不同的比例和一定的配方构成。每一种原料又分为不同的子系列原料，公司生产用的全部原材料总计有近 1000 种。2007 年 6 月某一天，高总经理针对今年上半年不能按时交货，引起很多客户的抱怨，甚至取消订货合同，如不及时解决，将严重影响今年销售目标的完成的问题，组织销售部、生产部、供应部、财务部、技术部、质量部、企划部等部门的经理紧急召开生产经营分析会议。会上，高总经理说：据销售部反映，由于我们未能及时交货，一家重要客户取消了订单，这种事情在最近 3 个月已经发生了多次，问题很
18、严重，已影响到公司的信誉。今天的会议，希望各部门系统地查找问题，认真分析原因，针对性地提出解决方案。销售部经理说：取消订单的重要客户是一家大型的建材装饰公司，每年订货总需求量约为 2500 吨。去年年初开始与他们联系，自今年 3 月份，该客户分 4 次、少量地从我公司订货，考察我公司的产品质量、交货周期和售后服务情况。经过我们的努力，3 周前该客户终于与我公司签订了 15 个品种、共 300 吨的大订单，意味着与我公司开始深层次的合作。因为不能按时交货，该客户已从我们的竞争对手处订货了。生产部经理说：3 周前销售部就将该合同转到我们部门，我们及时安排了生产计划。因缺少的两种主要原料迟迟不能到货
19、，而无法进行生产。这种问题的原因，一是原料库存品种不全、存货数量不足、进货不及时，使排定的生产计划不能生产，打乱了整个生产计划；二是市场预测错误，紧急订货品种多、数量大，经常使我们无法正常安排生产计划，经常加班加点，生产秩序常常被打乱。销售部经理说：我们可以通过提高生产批量、增加产品库存来解决这一问题。提高生产批量，一方面可以减少更换产品的时间，提高产量；另一方面如果库存充足，销售部门还可以“ 以产促销 ”，多卖 15产品。财务部经理说：这种方法绝对不可以!目前公司的原料、半成品和成品库存已经很大了，占用了大量的资金，公司现金流量已经非常紧张。技术部经理：如果采用提高生产批量、增加库存的方法，
20、必须注意产品的有效期问题。因为我们的产品和有些原料的有效期一般是两年，有些是一年，最短的 6 个月，如果加大库存，需要防止出现过期产品和原料的报废。生产部经理说：我们的产品品种有 400 多种，一方面产品的订货周期短，产品的有效存储期短；另一方面公司的现金流量又比较紧张，综合考虑只能采取现在的少批量、高频率的生产方式。做到这一点，希望各个部门积极配合。供应部经理说：我们的工作也很被动，技术部根据产品要求我们紧急提供某些原料，生产部没有考虑采购周期的问题，有时紧急供应是不可能的。加上公司资金紧张，不付款，某些原料的供应商不供货。相反，有些原料订货后，又很长时间用不完，积压在仓库中。销售部经理说：
21、现在客户要求越来越苛刻，订货周期越来越短，交货数量和交货期要求越来越严，对产品质量要求越来越高，而且对售后服务越来越重视，这些给营销工作带来巨大的挑战。会议参加者纷纷反映情况、发表意见，讨论非常热烈最后，高总经理说：会议开得很好，大家反映了很多的问题，有些问题已经到了不尽快解决会严重制约我公司持续发展的地步。会后，企划部针对各部门反映的情况，进行系统地分析，并拟定出解决方案，下周一召开专题会议进行讨论。问题：11 根据上述提供的资料和信息，分析和判断 A 公司经营生产系统存在的主要问题 ?12 销售部经理提出的提高生产批量和增加库存的方法是否可行?为什么?13 针对 A 公司存在的主要问题，提
22、出改善建议?五、第五题13 A 公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖 11 个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到 15左右，是当地财政的主要支柱，年上缴税收占全市财政收入的 14。公司现任王总经理是在 2004 年到任的，时值烟草组织体制变革，县、区公司撤消法人资格，市公司成为法人经营主体。王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟 ”业务。经过两年的努力， 2006 年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很
23、多问题，在一定程度上制约了公司的发展。2004 年，县、区公司取消法人资格，市公司成为法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求，A 公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是 A 公司的职能部门，不做具体经营业务。在A 公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这 5 个职能中心。如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广；卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟
24、和烤烟的统一销售；生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11 个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。虽然 5 个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。对自己所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。在绩效考核方面，无论是对部门领导还是对员工，其考核内容
25、均为德、能、勤、绩等 4 个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时，更多的是凭印象、感情打分，大部分员工考核结果都是“优” 或“良”。因为每次考核结果都差不多，既不影响员工升迁，也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事，只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。 在用工制度方面，公司整个系统正式在编人员为 2000 人，因工作需要又受上级公司编制的限制，多年来除正式员工外，还招用了大量不同身份、不同等级的三产工和聘用工。截至 2006 年底，公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的 30、18和 52。三种不同身份的员工待遇相差悬殊，即使同一岗位，薪酬水
26、平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三产员工和聘用员工意见很大，工作责任心和积极性受到一定的影响。面对这些问题，王总经理一筹莫展，希望管理咨询公司帮助解决问题。问题：14 A 公司人力资源管理工作存在哪些问题?15 A 公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性 ?16 结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。17 如果对 A 公司重新进行岗位价值评估，应考虑哪些因素 ?管理咨询师（企业管理咨询案例分析）模拟试卷 2 答案与解析一、第一题1 【正确答案】 (1)C、D 公司合并后，应明确战略发展方向，调整产品结构，重新定位市场，打造核心能力；(2)如何实现 C、D
27、两公司优势互补，实现 1+12 的效应，提高整体竞争优势；(3)如何最大限度减少 C、D 两公司合并的融合成本；(4)资源型企业受到国际资源供需及国内宏观经济政策的影响，如何规避宏观经济和政策的影响与风险。【试题解析】 A 公司战略问题主要表现在两个方面：企业并购中出现的战略问题；作为一种资源性企业需要考虑国内外宏观环境的影响。2 【正确答案】 SWOT 分析：优势：两公司合并，规模变大，实力增强；国有企业，受当地政府支持；较完善的产品生产能力；相对稳定的客户资源；劣势：社会负担沉重；搬迁任务重；合并后的各方面须进行融合调整；产品结构分散；机会：国内经济发展迅速，对特钢需求旺盛；企业迁址可获政
28、府财政支持；国内行业结构不合理；国内高端特钢产品产能不足；威胁：资源获取成本上升且不稳定；国家日益增长的环保、节能要求；国内外竞争者(现有、潜在) 。战略选择：(答出任何一种战略组合即可)SO 战略：抓住市场机会，争取政府支持，调整产品结构，做好做精核心产品；ST 战略：利用规模优势，与上下游企业形成战略联盟，引进节能环保技术，塑造品牌；WO 战略：利用政府政策，发展第三产业，减轻社会负担，集中精力做好特钢高端产品；WT 战略：建立纵向联盟，引进先进生产技术，调整产品结构。【试题解析】 在 SWOT 分析中，优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较，即企业内部能力的分析；机会和威胁分
29、析则是重点放在外部环境的变化对企业的可能影响上，即企业外部环境的分析。因此，我们可以据此对材料中涉及的内容进行归纳，整理出 A 公司面临的优势、劣势、机会和威胁。在此基础上，建立分析矩阵，分别进行匹配，得出 4 种战略选择。3 【正确答案】 问题：(1)产品品种较分散，涵盖了高、中、低端的特钢产品，核心产品不突出； (2)C、D 公司产品生产能力重叠，没有形成规模经济；(3)产品目标市场大部分重合，市场覆盖率较低。产品战略调整：以公司合并和整体搬迁为契机，调整产品结构；集中优势资源，以生产高端特钢产品为主，中低端特钢产品为辅；塑造高端品牌，打造企业核心竞争力。战略保证措施：(1)加大技术研发，
30、开发高端特钢新产品；(2)利用企业迁址，合理规划产品生产布局，调整生产线配置(高端产品与其他分开)；(3)进行组织变革，适应产品战略调整；(4)与上下游企业形成战略联盟(重点铁矿石供应商、高端特钢用户)；(5)采取多种措施，减少企业负担，发展第三产业，分流富余人员。二、第二题4 【正确答案】 (1)STP 理论：市场细分、目标市场、市场定位。(2)在厂家大打机械燃气表价格战的情况下，通过对市场的分析，毅然决定退出机械燃气表生产领域，专注于开发各种型号的家用智能燃气表。(3)抓住国内城市管道燃气事业的飞速发展机会，紧跟全国公用事业改革的步伐，产品销售目标城市定位于大城市，实行跨区域销售制度。(4
31、)A 公司采取迎强定位的方式，在公司不具备工业燃气表设计和制造经验的情况下，下决心、想办法聘请技术人员，生产与 B 企业性能一致的工业燃气表。【试题解析】 目标市场营销主要有 3 个步骤：首先通过市场细分(Segmenting)来区分不同的消费者群体；然后进行目标市场的选择(Targeting)，即评价和比较细分好的消费者群体，从中选择最有潜力的一个或几个作为自己的目标顾客群体；最后，进行目标市场定位(Positioning)，建立与在市场上传播产品或服务的关键特征和利益。这三步环环相扣，简 STP 战略。5 【正确答案】 (1)在家用燃气表的产品开发上，采用了技术合作战略和技术领先战略。(2
32、)在工业燃气表的产品开发上，采用了模仿(跟随)战略。【试题解析】 结合第 3 自然段，“公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。”可以判断，A 公司在家用燃气表的产品开发上，采用了技术合作战略和技术领先战略。结合第 6 自然段，“B 企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者”、“A 公司想办法从 B 企业高薪挖了 3 名技术人员，生产与 B 企业性能一致的工业燃气表”，可以判断，A 公司在工业燃气表的产品开发上，采用了模仿 (跟随)战略。6 【正确答案】 (1)客户投诉多，客户服务不及时、不到位；(2)销售管理制度不
33、完善或销售人员差旅费问题；(3)缺乏合理的绩效考核机制；(4)薪酬结构不合理，难以有效激励员工；(5)销售人员少或销售人员流失；(6)销售网络不健全或跨区域销售管理；(7)新产品技术开发能力不足。【试题解析】 主要从最后 3 个自然段中推断。7 【正确答案】 (1)建立健全销售管理制度(客户服务)；(2)建立合理的绩效考核机制；(3)进行薪酬制度改革，激励销售人才；(4)加强销售人员的培训，提高综合素质。三、第三题8 【正确答案】 (1)主业符合国家优先发展教育的政策，教育项目发展空间很大。(2)公司主要领导人市场意识强、具有开拓精神、公关能力强。(3)组织扁平，集权管理，市场敏感度高、反应快
34、和决策快。(4)高度重视销售渠道的建设，渠道资源丰富，销售机制灵活。(5)建立了独特的编辑流程，效率高、质量高。(6)积极引进国外专家参与教材研发，提高图书的品味和品质。【试题解析】 根据材料 16 自然段的说法，可以总结出上述 A 公司创业期快速发展的主要原因。9 【正确答案】 (1)直线制或直线职能制。(2)优点：结构简单；指令统一、决策快。缺点：管理幅度大； 决策风险大；制约员工工作积极性。【试题解析】 根据 79 自然段的说法，“刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权”、“公司办公室仅有 1 人，由总经理助理兼任”、“公司设有语文、数学、英语、物理、
35、政治等 5 个编辑室和 1 个美编室，整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责”等，A 公司组织结构属于直线制或直线职能制。10 【正确答案】 (1)公司治理和领导方面。决策机制不健全，经营决策风险大；管理政策不稳定；停留在“ 人治管理 ”阶段。(2)组织方面。管理幅度过宽；职能交叉、职责不清。(3)人力资源管理方面。缺乏有效的培训、绩效考核和薪酬体系。(4)财务管理方面。内部财务管理工作薄弱。【试题解析】 根据 712 自然段的说法，总结出 A 公司所面临的问题。四、第四题11 【正确答案】 (1)公司基础管理工作薄弱，主要表现在销售部门、供应部门和生产系统没有建立科学、系统的期量标准
36、，如：销售部门没有建立各产品的订货周期标准，供应部门没有建立各原材料采购周期标准，生产系统没有建立各产品的生产周期标准。(2)公司生产计划管理工作薄弱，主要表现在生产计划编制思路与生产类别、生产能力的分析不匹配，特别是瓶颈资源的生产能力分析不到位，销售计划与生产计划及物资供应计划的严重脱节。在编制计划时，销售计划、生产计划和供应计划没有进行综合平衡，造成信息不对称，各项工作不衔接。(3)销售部缺少对市场的调查、分析与预测，缺少对重点客户经营情况、生产情况和需求情况进行跟踪调查、分析与预测，客户关系管理工作不科学、不系统。信息反馈不及时、不系统，不能给生产计划提供准确的依据，一方面造成公司盲目生
37、产，另一方面因订货周期短，导致生产秩序混乱，供货不及时。(4)供应部的原料采购存在严重问题，没有建立起合理的库存和采购供应系统，缺少对原料的分类管理，导致要么需要的原料不能够及时采购供应，要么是一次采购量过大，库存过多。(5)没有建立公司完善的内部管控制度，没有做到定期或不定期对公司内部的各项管理工作进行分析、研究和整改。问题严重了，才引起重视和改进。公司企划部门没有发挥职能作用。【试题解析】 本题考查生产运营管理咨询内容。主要问题是生产计划体系、生产现场管理基础工作、生产管理信息系统和供应链管理薄弱。12 【正确答案】 销售部经理提出的方案不可行。原因主要有以下几点：(1)A 公司的产品种类
38、繁多，不可能对每一种产品都扩大批量生产，如此下去，全年生产计划根本不可能完成。(2)如果一味增加库存，将占用大量资金，进一步造成公司现金紧张。(3)公司的产品存在有效期问题，库存过多会造成某些产品销售不出去而过期报废，给公司带来财务上的损失。(4)公司产品已经出现的不合理的高库存，销售部提出的库存充足就可以多卖出15产品缺少可行性分析，具有许多不确定性和盲目性。【试题解析】 本题考查生产运营管理生产计划咨询内容。销售部经理提出的方案不可行的理由是依据生产类型的不同而需要采用不同的生产方式。一般多品种、小批量生产不设库存。13 【正确答案】 (1)加强基础管理工作，科学系统地建立包括销售、生产、
39、物资采购、物资供应、物资保管、信息化等系统的各项期量标准。建立技术、工艺、质量等标准和工艺规程等。(2)加强公司生产计划管理工作，根据自身的生产能力建立起以经营销售为主线的年度综合经营预算计划和季度、月度经营生产计划体系。制定科学、系统的生产计划编制工作流程，明确各种计划编制的内容和责任主体，不断提高各种生产类型计划编制的准确性、系统性、全面性和计划实现率。(3)加强建立生产管理反应灵敏、快速的信息网络系统。建立客户关系管理体系，加强重要客户的管理，建立稳定的销售渠道和销售网络体系。(4)加强物资供应与保管工作，对原料进行 ABC 分类管理，对需要量大的、占用资金较多的原料实行重点管理。对每种
40、原料制定出合理的采购计划和库存标准，按照采购周期进行正常采购，合理储备，保证各种物料供应，节约和合理占用资金。(5)根据公司产品品种多(400 余个) 和原材料多(1000 余种)及储备周期、订货周期较短的生产特点，尽快建立一套完善的信息化管理系统，使销售、技术、供应、生产、财务、形成信息化管理。【试题解析】 本题考查生产运营管理咨询的内容与方法。五、第五题14 【正确答案】 (1)公司人力资源管理与管理体制变革、组织结构调整不匹配。(2)人力资源开发中心没有发挥应有的作用。(3)公司缺乏科学的职务分析和岗位评价。(4)公司绩效考核，考核指标过于定性化，难于操作。(5)考核结果不能有效发挥绩效
41、考核的作用。(6)薪酬与岗位价值、绩效考核脱节，身份决定薪酬，同工不同酬。(7)公司缺乏必要的岗位职责与技能培训。【试题解析】 根据材料 3-6 自然段的说法，可以总结出上述 A 公司人力资源工作存在的问题。15 【正确答案】 (1)提高人们对绩效考核工作的认识。(2)进行职务分析和岗位价值评估。(3)在完善现有定性指标的同时，设置并强化定量指标，使考核指标更具有实操性。(4)转换人力资源开发中心角色，强化其在绩效考核管理中的指导、监督和检查作用。(5)将绩效考核结果与薪酬奖励、职务升迁以及能力开发紧密结合起来。(6)做好绩效评价与反馈工作。【试题解析】 针对绩效考核中存在的问题，分别制定相应
42、的改良措施。16 【正确答案】 (1)职务分析的主要内容包括：职务标准分析和任职条件分析。(2)重要性：是企业制定人力资源需求计划，进行人才预测的重要前提；为企业招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；是企业岗位评价的重要依据；是企业开展员工培训和能力开发的重要依据；为企业员工的考核、晋升提供了依据；为企业建立较为公平、合理的薪酬制度奠定基础。【试题解析】 职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析说法过程。职务标准分析是根据企业的目标和工作内容，以及部门的目标和工作内容，确定每个岗位的目标责任和工作内容。任职条件分析是根据职务标准，分析任职者必须具备的条件。17 【正确答案】 (1)岗位
43、责任因素。重点考虑岗位责任大小，所负的领导责任、对内外协调的责任，对决策和工作结果的直接责任以及人力资源管理责任和法律责任等。(2)知识技能因素。主要分析岗位任职者必备的专业知识、工作经验和专业技能等，包括语言与文字表达能力、社交能力、管理技能和专业工具的使用能力等。(3)岗位性质因素。主要考虑岗位对企业的直接贡献，工作复杂性、特殊性、劳动强度、工作地点稳定性及对创造性的要求。(4)工作环境因素。主要包括岗位环境的舒适性、危险性、时间特征及有无职业病等方面。【试题解析】 岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
