1、采购管理模拟试卷 2 及答案与解析一、计算题1 某企业在计划期需要采购某种钢材 500 吨，有 A、B 两个供应商的货物质量均符合企业的要求，信誉也较好。A 供应商相距企业 25 公里，其报价为 4100 元吨，运费是 36 元吨公里，订购费用支出为 180 元；B 供应商相距企业 12 公里，其报价为 3500 元吨，运费是 15 元吨公里，订购费用支出 360 元。请采用采购成本比较法确定该企业的供应商。2 某单位计划期需要采购某种物资 200 吨，甲、乙两个供应商供应的物资质量均符合企业的要求，信誉也比较好。距企业比较近的甲供应商的报价为 320 元吨，运费为 5 元吨，订购费用(采购中
2、的固定费用)支出为 200 元；距企业比较远的乙供应商的报价为 300 形吨，运费为 30 元吨，订购费用(采购中的同定费用)支出为500 元。请判断，应如何选择该物资采购的供应商?二、论述题3 如何理解采购，它包含哪些活动?4 试论述各种不同采购模式。5 试论述采购管理的目标。6 试论述供应商的选择步骤。7 论述自提进货方式的管理环节。8 论述采购合同的主要条款。9 论述采购合同管理的基础工作。10 论述采购绩效考核与评估指标的内容。三、案例分析题10 2003 年某月，某行业协会下属的 17 家供货商联合向家乐福发难，要求家乐福砍掉某些不合理收费，否则他们将集体撤离家乐福。双方的谈判不欢而
3、散。该行业协会说，一些供货商由于家乐福的高额进场费而造成亏损。随后，来自北京、南京等地的部分供货商声援这家行业协会，家乐福面临四面楚歌。形成对比的是，世界最大的零售商沃尔玛对国内供货商一般只收几百元作为所谓的“进场费”，而且 6 月沃尔玛到北京开店时，向供应商公开承诺免收进场费。沃尔玛给人们留下印象最深的是它的整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通” 的范畴，形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。其创始人山姆沃尔顿有句话说：“供应链制胜的关键永远都要比对手更好地控制成本”。11 试剖析家乐福收取高额进场费的原因，并分析沃尔玛采取
4、免费进场的有效手段。12 请你为家乐福设计改进方案，以保持其与供应商的合作。12 美好生活俱乐部萨莉牛顿是美好生活俱乐部惟一的采购人员。这家俱乐部是一家健身俱乐部，在得克萨斯有 19 家分部。2 月份，她刚刚推行了一项一个月之前设计的集中化采购计划。现在，她正在考虑如何处理来自一些经理(特别是达拉斯的三家健身中心“联盟”的经理)的阻力。美好生活俱乐部美好生活俱乐部十年前由占姆斯图尔特创办。占姆是来自奥斯订的一名商学院的毕业生。25 岁时，他在奥斯订开办了第一家健身叶心。经过十年的苦心经营，中心逐渐发展壮大，目前在得克萨斯一共有 19 家连锁健身中心。目前，总部还是设在奥斯订。萨牛顿萨利牛顿 2
5、4 岁。结束了在奥斯订一所大学心理学课程之后，她就加入了美好生活俱乐部，成为一名采购人员。她的工作包括对采购的管理和对库存的控制。在大学之前，她曾经有过几年的工作经历。尽管她做过多种不同的工作，但是没有一种与采购或库存控制有直接联系。正如她所说的，“ 这是我在这一领域从事的第一份工作。” 萨利牛顿来之前美好生活俱乐部的采购体系对这一一问题，一名职员是这样评价的：“如果说在萨莉牛顿来之前美好生活俱乐部真有什么采购体系的话，我只能说它是非常松散的。”为了维持各健身中心的运作，美好生活俱乐部需要很多不同的东西。包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。萨莉进入美好生活俱乐部
6、之前，每一家健身中心负责自己的采购事项。绝大多数的中心不保持库存而是随需随买。在总部，曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制。不过她只负责总部的工作，不负责其它 18 家健身中心的物品采购，仪仪做做记录。萨利牛顿的新集中化采购体系到美好生活俱乐部的第一个星期，萨莉查阅了她所接替那名兼职工作人员留下的两本记录。她对于俱乐部所使刚的健身中心为主的随需随买的采购体系感到诧异，认为这种情况使用集中化采购会更有效。她向老板谈了想法，老板鼓励她深入地调查研究。于是，她就着手对这一问题进行了一些凋查研究工作，结果发现，集中化采购系统确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，她找到一家供应商。如果俱乐部向其批量购
7、买卫生用品的话，这家供应商可以把价格降低-半左右。于是，在寻找更多的提供不同物品的供应商的同时，萨莉开始制定集中化采购体系的细节。萨莉设计的集中化采购体系基本上将所有的采购集中到了总部。健身中心的经理们不能再像原来那样购买各自中心所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单然后传真到总部。这一工作的最后期限是每星期一的下午 5 点钟。在下个星期一，各中心所请购的物品将被送达。萨莉发现各中心所请购的物品不合适时，有权力对之加以否定或是减少采购量。不过，每一个中心有 100 美元的现金用于应付可能发生的紧急需求。1 月底，萨莉完成了计划，这一计划立即得到了老板的同意。接着，她以备忘录的形式向所有的
8、19 个中心解释了新采购体系的实施原因和具体细节。健身中心经理的抵制在新计划实施一个月之后，萨莉受到了挫折，因为有几个健身中心的经理对这一计划加以抵制。最棘手的是达拉斯的三家健身中心经理“联合” 起来拒绝接受新的采购体系。萨莉认为，在她 1 月份发出备忘录之后，这三家达拉斯健身中心的经理就会过面，并决定在达拉斯联合起来采购其所需的物品，而不采用萨莉的集中采购体系。她的这一猜测没有证据证明，但她确实也没有从达拉斯的任何一家健身中心接到过采购申请。至于其它的健身中心，萨莉不知道是否其所需的所有物品都是由她来采购。她从每一家健身中心都收到过请购单，而且也尽力满足这些采购申请。可是，她为所有的采购申请
9、所设的一个星期的周转期在实际当中也不是都能达到。为了满足所收到的各种不同的采购申请，她常常忙得焦头烂额。因此也就没时间去静下心来评判一下集中化采购体系的运作效果。13 三家健身中心经理“ 联合 “起来拒绝接受新的采购体系的原因是什么?14 如果你是萨莉，你会如何设计及实施方案?萨莉现在应如何做?15 你对本案例有什么体会?16 A 供应商接到 B 公司的上海分公司打来电话，说要购买 10 台笔记本电脑，不久又接到 B 公司总部电话询问 100 台电脑的价格，其中有 10 台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。A 供应商了解到这家公司 2008 年有大的采购项目，频频添置新设备，于
10、是就立即派人员到 B 公司总部。八供应商感觉到 B 公司整体的采购力被分散、浪费了，价格五花八门，没有任何优势。B 公司的电脑品牌多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，服务水准较低，管理混乱，舞弊成风，形象受损。分析下列问题：针对 B 公司的存在采购管理问题，你认为可以采取哪些改进措施?17 采购之透视沃尔玛帝国的秘密在 2002 年 2 月 1 日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在 2 月 1 日这一天接过支撑 2000 亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在紧
11、张的时间里在全世界成立 20 多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了 20，超过了整个沃尔玛营业额 12的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何存?全球采购的组织在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中同的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他罔家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。企业活
12、动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司允分利用该域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。崔辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立罔别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。
13、全球采购的流程在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。“我们的全球采购办公室并不买任何东西。” 崔辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司 ”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的
14、供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“ 不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二个要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我
15、们的采购不要超过任何一个供应商 50的生意。”崔辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仪是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”请分析下列问题：沃尔玛成功采购业务的秘密何在?17 哈尔沃金斯是圣安医院的采购主任。2008 年 2 月底的时候，他就准备为一次性外科手术中选定一家供应商。圣安医院的两个供应商都认为这份合同会落在他们手中，而哈尔也不知道应
16、该如何处理。圣安医院圣安医院是一家国办的教学医院，拥有 24 间手术室和 910 张病床。在过去十年中，同大多数医院一样，圣安医院也大幅度地削减了预算，并且仍有较大的财务压力。为了对财务成本加以控制，医院限制并制定了外科医生每年的手术预算，用以支付人员工资以及设备和医疗用品的费用。这项政策极大地引起了医生们对成本的关注，因为一旦预算用完后，他们就无法再进行手术，因此也就不会赚到任何佣金。采购采购部门共有 15 人，职责是购买医院所有的医疗和非医疗用品。采购部的主任哈尔沃金斯受雇于 2007 年 8 月。每年手术用的医疗用品价值达 150 万美元，其中大约价值 80 万美元的用品从泰勒医疗用品公
17、司采购，50 万美元的用品从阿尔法产品公司采购，其余的用品由另外两家医疗产品供应商提供。在选择医疗用品时，圣安医院依据两种评价：有关医护人员的临床评价以及采购部门的财务评价。从传统上说，临床评价在采购决策中起主要作用。如果医生想要某种产品，采购部门就订购这种产品。在这种体制下，医院分别从大量供应商中采购相对很少的数量。是现在，由于预算紧缩，情况发生了变化，圣安医院已经使用了主要供应商协议。与阿尔法公司的协议两个月前到期,已经进行了重新谈判；与泰勒公司的则又续签四年。在这些协议的规定条款下，在购买协议中规定的产品时，供货商将提供 152的数量折扣；而作为交换条件，供应商享有这些产品的优先或独家供
18、货权。由于订货是靠数量来获取折扣的。采购部门不得不说服医生们使用协议中规定的产品，而不是像以前那样使用他们所选择的产品。采购部门实现这一做法是通过将折扣的金额返还到医生的手术预算中，这样，医生可以把这些钱用在其他方面(人员工资除外)。一次性手术中手术中是在手术中用来遮盖病人的。它是很大的一块布。在某些地方剪掉一小块(切口)，以便在那里进行某种外科手术。过去，圣安医院一直使用重复可用的麻布中，但现在觉得换用最近新开发的一次性手术中可能会节约成本。尽管财务分析对一次性手术中很有利，但最终决定前还必须进行临床评价，圣安医院决定对阿尔法产品公司的一次性手术中进行试验。临床评价也对此给予肯定，所以圣安医
19、院决定转用一次性手术中。这时，医院通过市场招标来决定哪个公司能获得这份价值 40 万美元的合同。虽然圣安医院在选择阿尔法公司的手术中做试验产品时，并没有明确表示会从它们那里进货，但阿尔法公司还是对圣安医院公开招标的做法很不满意。他们认为，既然他们的产品在临床评价中效果满意，他们就应该得到这份合同。当哈尔沃金斯六个月前就任采购经理时，招标已经过去两个月仍然没有确定谁中标。他的第一个任务就是检查一次性手术中的物料，审查主要供货商协议，并且评价投标公司。哈尔发现泰勒公司的投标价比较低，并且觉得他们的产品临床上也可以接受，所以应该被选中。2007 年 10 月，他征得手术部门主管人员的同意，从 12月
20、 1 日起，对泰勒公司的产品进行为期三个月的试用。对泰勒公司产品的评价喜忧参半，它满足了手术中的最基本的要求，能够盖住病人而且切口的位置也比较合适。可是护理人员更愿意用阿尔法公司的产品。他们觉得阿尔法公司的产品更容易展开。而且他们认为泰勒公司的产品切口处经常破裂，从而使无菌区域受到损害，所以他们经常扔掉这种手术中。2008 年 2 月 27 日，哈尔接到了阿尔法公司新修改的主要供货商协议的最后条款。出乎他意料的是，阿尔法公司的折扣已经做了很大的让步。在新的条款下，阿尔法公司对一次性手术中合同的投标价格尽管仍然比泰勒公司高出 5，但它看起来却更有竞争力。哈尔的困境哈尔不知道该怎样做。在这个阶段出
21、现这条新信息，他感到很难做出决策。在原来投标的基础上，尽管医护人员偏爱阿尔法公司的产品，但泰勒公司显然会获胜，因为价格的差别实在太大。而且，泰勒公司已经知道试用的结果，由于其产品能以低得多的价格满足要求的规格，所以他们期望得到这份合同。另一方面，由于阿尔法公司已经提出了新的主要供货商协议，因此，也更有能力在这一产品上同泰勒公司竞争。哈尔知道，医护人员希望选用他们偏爱的产品，这确实是一个很大的压力。哈尔就任采购部主任已经六个月了。他上任时没解决的大多数问题，现在都已经解决。哈尔迫切希望这个问题也能得到解决，他知道，阿尔法和泰勒公司都期待着很快从他这里听到好消息。18 为什么两个供应商都认为他们应
22、该得到这份合同?采购管理有何要改进的地方?19 当前应如何处理这个问题，主要理由是什么，主要应对措施是什么?20 尽管哈尔为难，但是圣安医院好像获得了好处，如何看待这件事情?21 试分析供应商的选择方法，并回答本案例中采用了哪种供应商选择方法?22 与我国大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。据统
23、计，通用在美国每年的采购量为 580 亿美元，全球采购金额总共达到 1400-1500 亿美元。1993 年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会。四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针
24、对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而对表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟订的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仪使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。请分析下列问题：你认为上面的案例中涉及了哪些采购的新趋势?结合中国实际谈谈你的看法。22 西门子公司的采购组合管理采购组合管理这种采购战略的形式在很多大公司已经被普遍采用，并已经产生了不错的效果。西门子公司就是其中一例。1993 年，西门子公司在世界范围内有 420 个采购部门，并且
25、在日本、新加坡和美国建立了 3个国际采购处。当时，公司有 4200 名员工从事采购。西门子采用采购组合管理的目的是能够和供应商更好地进行(国际)协调。如图显示了对西门子设在德国工厂的采购部门进行分析的结果。总共有 410 单位金额的采购量，采购了 4425 单位数量的零件，实际有 430 家供应商。其中，对所有采购仔细观察可以发现一般产品占采购金额的 25。然而，该部分包含了产品总数的 55，涉及的供应商占供应商总数的比例为 96；相比之下，战略产品只占到产品数量的 5，涉及的供应商占供应商总数的比例为 26，但是却占到了采购总成本的 75。对两种商品继续细分，可以把一般产品分为两类：一类占
26、6的采购金额，而零件数量占 13，涉及的供应商数量占总供应商的 16；另一类产品采购金额只占总金额的 19，而零件数却达到了 82，提供这些产品的供应商占总供应商的 83。同理，可以对战略产品分为两类。即把所有产品可以分为四类。西门子为每一类产品发展了自己的战略，其主要目的在于：降低采购成本，降低采购部门的工作量。西门子的采购政策以大大减少供应商的数量为目标，以与保留的供应商建立一种集中于发展、质量和物流的紧密合作；23 西门子公司的采购组合管理体现了什么原则?该原则的核心思想是什么?24 西门子公司在运用供应细分分析法时，主要考虑了哪些因素将采购产品进行分类?为什么要综合考虑这些因素?25
27、结合案例谈谈当前国内中小企业在采购战略管理方面有哪些不足?给了我们哪些启示?26 Acme 是一家大型家用电器制造和组装公司。公司遵循大幅度减少基本供应商的方针政策，现在用于生产制造家用吸尘器的序号为 149 的部件的供应商只有一个了。吸尘器的销售量在国内和出口的总和超过 10 万台。149 号部件是非常便宜的，但它却是一个含有高安全风险的部件，其中一个要求就是部件的电气绝缘必须足够可靠，以防止用户使用时遭到电击。149 号部件是由 Elston 电气工业公司供货的。Elstm 公司是在 6 年前被 Acme 公司从 5 个潜在的供应商候选名单中挑选出来的。当时的选择原则是 Elsn 产品的价
28、格与最相近的竞争对手的价格相比是相当便宜的。另外，Elston 已具备了相关的 BSENlsO 质量资格证书，Acme 公司的设计人员和采购人员对它的质量管理系统也做了全面彻底的独立调查。Elston 公司以每两天的问隔向 ACme 公司供应 149 号部件 750 件，估计每月要用 15000 件。Elslon 的车间位于 Acme 公司 60 英里远的地方，所以， Acme 公司只要有两天用量的缓冲存货即可，合同中的条款已确认 ACme 公司无须对 149 号部件冉进行任何独立的进货检验。直到现在，Elsttm 公司供应的 149 号部件没有 m 现过任何质量问题的记录。因此，ACme 公
29、司按照惯例续签新的一年的合同，仅仅需要协商适当地提高价格。由于对所供应部件的质量的信任，从下达最初的订单起，Acme 公司就没有再对 Elstn公司的质量管理系统做审计。然而，Acme 公司近来开始接到零售商的抱怨了，用户开始反映 ACme 公司的吸尘器有轻微的电击现象，更严重的是一个心脏衰弱的用户使用 ACme 公司吸尘器时受到电击致死，该用户的律师来信声称对 Acme 公司要采取法律行动。对 Acme 公司吸尘器的负面报道也出现在国内的宣传媒体上，因此，销售量也开始大大下滑。经调查，已确定电击是由于 149 号部件造成的。进一步的调查又揭露出，正是Elston 公司在不通知 Acme 公司
30、的情况下决定在 149 号部件中使用更便宜的绝缘材料，通过这种降低成本的方法才使 Elston 公司保持了相当便宜的价格。对此，Acme 公司已经决定召回它在过去 4 个月中销售出去的 35000 台吸尘器。公司也已经发出指示，绝缘材料必须恢复到原来的标准，但是公司知道，它的新供应商要达到这个要求至少需要 14 天，而且也必然要提高价格。在此期间，Acme 公司的生产组装线必须停顿下来。请分析下列问题：对于 149 号部件的采购，应当与供应商建立起何种关系?为什么? 怎样建立?27 C 公司向 D 公司进口定做木质宾馆家具 700 套，合同规定买方发现单货不符时索赔期限为货到目的港的 30 天
31、内，付款期为 90 天内。由于 C 公司的客户 E 宾馆尚未建好，家具无法安装。两个月后，待宾馆完工，家具就位，发现某些家具发生起壳，就向 D 公司提出拒付，但 D 公司依据合同规定的单货不符合索赔期限，即货到目的港的 30 天内。如今 C 公司发现单货不符(家具起壳)提出拒付的时间已是货到目的港的两个月(60 天)以后了，这早已超过了合同规定的单货不符的索赔期限。最终 D 公司理由充足地拒绝了索赔。请分析下列问题：采购合同的哪个方面出了问题?你认为应如何防范这些问题的发生?采购管理模拟试卷 2 答案与解析一、计算题1 【正确答案】 由题意可分别计算从 A、B 两个供应商采购所需支付的成本：从
32、 A 供应商进行采购的总成本为：500 吨4100 元吨+500 吨25 公里36 元吨公里 +180 元=2054680 元：从 B 供应商进行采购的总成本为：500 吨3500 元吨+500 吨15 公里12 元吨公里 +360 元=1759360 元：从 B 供应商进行采购的总成本比从 A 供应商采购低了： 2054680-1759360=295320(元)，在交货时间与质量都能满足企业需求的情况下，应选择 B 供应商为合适的供应商。【知识模块】 采购管理2 【正确答案】 根据题意，可分别计算从甲、乙两个供应商采购所需支付的成本：从甲供应商进行采购的总成本为：200 吨320 元吨 +2
33、00 吨 5 元吨+200 元=65200 元：从乙供应商进行采购的总成本为：200 吨300 元吨 +200 吨 30 元吨+500 元=66500 元：从甲供应商进行采购的总成本比从乙供应商采购低了 1300 元(6650065200)，在交货时间与质量都能满足企业需求的情况下，应选择甲作为物资采购的供应商。【知识模块】 采购管理二、论述题3 【正确答案】 (1)采购的含义传统意义的采购传统意义上，采购仅是指一个组织从目标市场取得满足质量、数量和价格要求的相应资源的购买过程，即包括确定采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款。在这个过程中，一是要实现将资
34、源的所有权从供应者手中转移到用户手中，二是要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。前者是一个商流过程，主要通过商品交换来实现商品所有权的转移。后者是一个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置的转移。采购实际上是商流与物流相统一的过程。采购的对象即“资源” ，包括生活资料，也包括生产资料；包括物资资源，也包括非物资资源。能够提供这些资源的供应商就形成了资源市场。广义的采购广义的“采购 ”内涵婴涵盖包括诸如供应商之间的业务关系、对等贸易协定、从外部机构雇用临时人员、缔结广告合同等活动。不同行业、不同企业因所处的环境不同，对采购的理解也就不同，所采取的运
35、作方式也就有所差异，对于“采购” 概念的认识基本可以分为以下几个方面：a采购是到有形的市场里直接购物，强调购买的一次性作用；B采购是从众多供应商中通过寻价而购买，强调与提供货物的供应商的经济关系；c.采购尤其要关注采购成本以及所购物品的规格以及由此而产生的后期费用，强调的是通过一个合理的总成本优势而获得资源；d，采购是与供应商之间合作从而提高质量、缩短交货期以降低供应风险的过程，强调的是供应商管理；e，采购的最终目的在于使企业自身具有竞争力的同时也使供应商增加价值，强调的是外部资源如何转化为具有竞争力的供应链协作关系，因此现代采购决策的本质是采购竞争力。(2)采购所包含的活动传统采购所包含的活
36、动传统采购职能就是购买，实现这个职能包含的活动主要有：确定需求、选择供应商、达成一个合适的价格、确定条款和条件、发出合同或订单、确定合适的交货方式。广义的采购所包含的活动根据广义的“ 采购” 概念，采购职能针对的活动包括：确定需要购买的商品和服务的规格(按照要求的质量和数量)、选择最合适的供应商、为制定协议做准备和实施与供应商的谈判、将订单发给优先级供应商、对订单进行监督和支出控制、后续工作和评估(例如，解决索赔、产品和供应商档案的更新、供应商评级和分类)，虽然采购职能不包括诸如物资需求汁划、原料的安排、存货管理、引入检查和质量控制等活动，但是，为了能够更加有效地提高采购的效率和效益，应提倡采
37、购经理了解并支持维护上述每一项职能活动。采购人员必须同设计人员和工艺人员一起，按照价值工程的原理和同步工程的方法，在保证产功能的前提下，采用最低成本的方案进行分析，以便从源头控制整个制造成本。【知识模块】 采购管理4 【正确答案】 (1)传统的采购模式传统的采购模式是每个月的月末，企业各个单位申报下月的采购申请计划，然后由采购管理部门把各个单位的采购申请计划汇总，形成一个统一的采购计划。根据这个采购计划，分别派人出差或到各个供应商那里订货。然后策划组织运输，将所采购的物资运输同来并验收入库，存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。传统的采购模式以各个单位的采购申请计划为依据，以填充
38、库存为目的，其管理比较简单，容易产生库存量大、资金积压多、库存风险大等问题。(2)订货点采购模式订货点采购模式是由采购人员根据各个品种需求量和订货捉前期的大小，确定每个品种的订货点、订货批量或订货周期、最高库存水准等。然后建立起一种库存检查机制，当发现到达订货点，就检查库存、发出订货，订货批量的大小由规定的标准确定。订货点采购模式分为订量订货法采购与定期订货法采购：订量订货法采购：是预先确定一个订货点和一个订货批量，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货批量的大小每次都相同。常规非重要品和紧缺非重要品适合该模式。定期订货法采购：是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以
39、规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。常规重要品、紧缺重要品适合于该模式，紧缺非重要品也可采用此模式。订货点采购模式都是以需求分析为依据，以填允库存为目的，采用一些科学方法，兼顾满足需求和库存成本控制，原理比较科学，操作比较简单。但是由于市场的随机因素多，使得该方法同样具有库存量大、市场响应不灵敏的缺陷。(3)MRP 模式MRP 采购主要应用于生产企业。它是由企业采购人员采用 MRP 应片软件，制订采购计划而进行采购的。MRP 采购的原理，是根据 MPS 和 BOM 以及主产品及其零部件的
40、库存量，逐步计算求出主产品的各个零部件、原材料所应该投产时间、投产数量，或者订货时间、订货数量，也就是产生出所有零部件、原材料的生产计划和采购计划。然后按照这个采购计划进行采购。MRP 采购也是以需求分析为依据，以满足库存为目的。由于计划比较精细、严格，所以它的市场响应灵敏度及库存水平都比以上方法有所进步。(4)JIT 模式JIT 模式又称准时化采购，是一种完全满足需求为依据的采购方法。用户需要什么品种、需要多少、什么时候需要、送到什么地点等都要符合客户需求。JIT 采购的特点主要表现在：直接而向需求；送货直接送达需求点；用户需要什么品种、质超、需要多少、什么时候需要、送到什么地点等都要符合客
41、户需求。JIT 采购做到了灵敏地响应需求、满足用户的需求，又使得用户的库存量最小。用户不需要设库存，所以实现了零库存生产。这是一种比较科学、比较理想的采购模式。(5)VMI 采购模式VMI 采购模式，其基本思想是在供应链机制下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作。VMI 采购是用户只需要把自己的需求信息向供应商连续及时传递，由供应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制订自己的生产计划和送货计划，用户的库存量的大小由供应商自主决策的采购模式。VMI 是一种科学的、理想的采购模式。其最大的受益者是用户，它已经摆脱了繁琐的采购事务，从采购事务中解脱出来了，甚至连库存负
42、担、运输进货等负担都已经由供应商承担，而服务率还特别高。供应商能够及时掌握市场需求信息、灵敏地响应市场需求变化、减少库存风险、提高经济效益。但是供应链采购对企业信息系统、供应商的业务运作要求高。(6)电子采购模式电子采购即网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的基本原理是由采购人员通过在网上寻找供应商、寻找所需采购的对象、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，最终实现送货或进货作业，完成全部采购活动。网上采购扩大了采购市场的范围，缩短了供需距离，简化了采购手续，减少了采购时间，减少了采购成本，提高了工作效率，是一种很有前途的采购模式。网上采购要依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高
43、。而这二者要取决于整个国民经济水平和科技进步的水平。我国现在已经有不少企业以及政府采用了网上采购的方式，网上采购正在不断地发展和普及。【知识模块】 采购管理5 【正确答案】 采购管理就是以实现采购经济效益最大化为目标，对采购过程进行计划、组织、指挥、协调、控制等一系列活动。(1)采购管理的重点要保障供应，保障企业正常生产、降低缺货风险；要保证所采购供应的物资质量；要尽量降低物资采购的成本；要利用“采购”这个与资源市场的关系和信息接口，与供应商建立一种相互支持、相互配合的良好供应关系，供企业进行管理决策。(2)物资采购管理的目标现代的物资采购管理的扩展首先，采购管理对提升企业竞争力的贡献已被越来
44、越多的企业家所认识，表现在继“改进生产工艺、降低原材料消耗” 、“增加销售量、提高销售利润率”等提高企业利润的途径后，“ 加强采购管理、降低采购成本 ”正成为企业的重要利润源泉。其次，采购行为作为供应链管理体系中的首要环节正被视为是一种战略导向，发挥着市场价格发现、战略伙伴关系定位等作用。再次，采购方式多样化与企业信息化紧密相连，基于 ERP 环境下的采购模式演变成广大的制造业管理系统之变革中不可缺少的首要环节。物资采购管理的“5R” 目标就物资采购管理的目标而言，一般用“5R”来表述，即适当的时间、适当的数量、适当的质量、适当的价格、适当的供应商，具体内容如下：a适当的时间指采购时间应该具有
45、科学性，不宜太早或太晚，树立“ 零库存”观念，适时采购、及时交货；b适当的数量指采购的数量以需求量为指导。尽量避免“过与不及” 。采购量太多，一旦产品需求降低或产品改型换代，将会造成呆料或废料。若采购量太少，则可能会因增加采购次数而增加采购费用；c适当的质量指以满足企业生产需要的质量为准则。质量太好，购入成本相对会偏高，或者质量功能浪费。质量太低，又达不到使用的目的而造成新的浪费；d适当的价格指以准确的市场价格为准则；e适当的供应商指选择一定数量的符合企业要求的合格供应商，并与其建立平等互惠的买卖机会，维持长期的合作关系。(3)采购预算与成本控制目标采购预算一项合理、完善的采购计划不仅要预估物
46、料或商品需用时间和数量，保证连续供应，并且要配合企业生产计划与资金制度，还要避免物料储存过多，积压资金等。因此，采购部门要事先准备以选择有利时机购人物料，而且要明确物料耗用标准，以便管制物料采购数量以及成本。所以应该对采购计划设定一个资金预算目标。影响该目标值大小的凶素通常包括：采购环境、年度销售计划、生产效率、用料清单、库存记录单、物料标准成本等。采购成本控制采购成本是指企业为购进原材料、配套件、外协件而发生的相关费用，它不仪包括买价，而且还包括运输费、包装费、途中保险费、自然损耗等其他费用。影响采购成木的因素很多，包括采购次数、采购批量大小、采购价格的高低，同时还受企业采购战略的影响、企业
47、产品成本结构和供应商成本结构，采购品种和谈判能力的影响的功能方而。从成本控制角度看，成本控制有绝对成本控制和相对成本控制之分，绝对成本控制是以预定成本限额为目标，相对成本控制是以成本最小化为目标。从企业采购成本形成来看，以预定成本限额为目标的成本控制是由采购制度的规范化制约的规范化行为，而实际上企业追求的是采购成本最小化的经营目标，即降低采购成本。因此，控制和降低采购的目的是：在不影响产品品质的前提下，找出并减少不必要的成本部分。降低采购成本的方法有：集权采购、价值工程与价值分析、目标成本法、作业导向成本法、竞争对手成本分析法和标竿制度(BenChmarking)。【知识模块】 采购管理6 【
48、正确答案】 供应商评选的操作分为七个步骤：(1)分析市场竞争环境为了找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，企业必须知道现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么，以此来确认客户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，同时了解现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。(2)建立供应商选择的目标企业必须确定供应商评价程序如何实施，而且必须建立实质性的目标。供应商评价和选择不仪仪是一个简单的过程，它本身也是企业自身的一次业务流程重构过程。如果实施得好，就可以带来一系列的利益。(3)建立供应商评选标准供应商评价指
49、标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合。不同行业、企业，不同产品需求和环境下的供应商评价应是一样的，不外乎都涉及以下几个可能影响供应链合作关系的方面：供应商业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、客户满意度、交货协议。(4)建立供应商评选小组企业必须建立一个专门的小组来控制和实施供应商评价，这个小组的组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主。这些组员必须有团队合作精神，而且还应具有一定的专业技能。另外，这个评选小组必须得到采购企业和供应商企业领导人的支持。(5)供应商参与企业应尽可能早地让供应商参与到评选的设计过程中。然而，企业的力量和资源毕竟是有限的，只能与少数关键的供应商保持紧密的合作关系，所以参与的供应商应该是经过精选确定的。(6)评选供应商评选供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评选了。(7)实施供应链合作关系在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化
