1、2009 年广东商学院管理学原理真题试卷及答案解析(总分：28.00，做题时间：90 分钟)一、名词解释题(总题数：6，分数：12.00)1.科学管理理论（分数：2.00）_2.标杆比较（分数：2.00）_3.路径一目标模型（分数：2.00）_控制_5.价值链管理（分数：2.00）_6.组织绩效（分数：2.00）_二、简答题(总题数：4，分数：8.00)7.管理职能有哪些内容?（分数：2.00）_8.试述企业道德的四种观点。（分数：2.00）_9.决定产业吸引力和盈利性的五种竞争力量是什么?（分数：2.00）_10.合适组织结构的权变因素是什么?（分数：2.00）_三、论述题(总题数：1，分数
2、：2.00)11.联系企业实际论述如何进行创新。（分数：2.00）_四、案例分析题(总题数：1，分数：6.00)飓风公司的青春期烦恼 飓风公司是一家成立于 1996 年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长李大风是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将飓风办成中国未来的微软。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着一股冲劲和对路的产品，飓风实现了超速成长。到 2002 年，销售收入已达到近亿元，员工发展到约 150 人。 近一年多来，公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是
3、员工的士气不高、抱怨较多、服务质量下降和员工的流失率居高不下。李总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事工作人员张明作了一个不记名的调查。其了解的基本情况是： (1)有 10的员工对目前的工资极不满意，有 45的员工表示基本满意。 (2)24的工程师表示来飓风的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用。 (3)56的员工表示在飓风工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。 (4)48的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也
4、不够。 (5)78的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的微软，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢。 (6)辞退离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有 35的人表示在外企的工资比原来在飓风的工资要高出 50200。 带着困惑，总经理李大风请教了一位管理咨询顾问，那个顾问告诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率。应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人”。该顾问还建议飓风应该逐步建立一个机制和工作流程
5、，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。 随后，李大风着手对工资结构进行了改革，过去，85的工程师月工资在 2 000到 3 000 元之间。他发现以前的工资结构没有拉开档次，于是，公司建立起一个工程师评级的制度，将工程师划分为 5 个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均 6 000 元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均 4 500 元；三级工程师是至少有 2 年以上实际技术工程经验的，每月平均2 800 元；四级工程师每月 2 000 元；五级工程师每月平均 1 000 元。 这
6、一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其是人事部的张明带头反对。这个利用业余时间在读 MBA 的人认为，李总经理的作法是治标不治本，首先他对高科技企业员工高流动属正常现象这个观点不以为然。张明说：“这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。”同时张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。 而李总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓，可能学 MBA 理论太多的人都这样
7、。另外，参谋就是参谋，哪知道老板的压力。 认真阅读本案例资料，要求回答下列问题：（分数：6.00）(1).本案例涉及管理学中的什么理论问题?为什么?（分数：2.00）_(2).飓风公司要改善公司目前状况，应采取哪些策略?（分数：2.00）_(3).阐明你提出方案的理论依据。（分数：2.00）_2009 年广东商学院管理学原理真题试卷答案解析(总分：28.00，做题时间：90 分钟)一、名词解释题(总题数：6，分数：12.00)1.科学管理理论（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：科学管理理论：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物有泰罗、吉尔布雷斯夫妇等。)解析：2.标杆
8、比较（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：标杆比较：标杆比较是指寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践。标杆比较的基本思想是管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量，即使是小型的公司也可以通过标杆比较技术获得巨大的利益。)解析：3.路径一目标模型（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：路径一目标模型：路径一目标管理理论是由罗伯特.豪斯把激发动机的期望理论和领导行为理论结合起来从而提出的。所谓“路径一目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。途径一目标理论认为，对于一个领导者来说，没有什么固定不变的领导方式，要根据不同的
9、环境选用适当的领导方式。)解析：控制_正确答案：(正确答案：控制：控制指对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取矫正措施。控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。)解析：5.价值链管理（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：价值链管理：价值链管理建立在作业管理思想基础之上，是一种基于“协作”的策略，它将组织目标确定为整个价值链上的部门有效协调与合作，最终为顾客提供有价值的产品或服务
10、。价值链管理能帮助组织把握其战略环节，集中资源培育核心竞争力，提高竞争优势。)解析：6.组织绩效（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：组织绩效：组织绩效是指所有组织中所有工作流程和活动的最终累积。组织绩效高的话可以导致更好的资产管理，为顾客创造价值，提高能力和组织知识含量。)解析：二、简答题(总题数：4，分数：8.00)7.管理职能有哪些内容?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。 (2)管理包括以下几个职能：计划职能，对未来活动进行的一种预先的谋划。其内容有研究活动条件、决
11、策编制计划。组织职能，为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。其内容有设计组织结构、人员配备、组织运行、组织监督。领导职能，管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。其内容有指挥职能、协调职能、激励职能。控制职能，保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。其内容有拟订标准寻找偏差，下达纠偏指令。)解析：8.试述企业道德的四种观点。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。组织的道德标准要
12、与社会的道德标准兼容。企业道德观有以下四种： (1)功利观。其主要观点是决策要完全依据其后果或结果做出，其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；另一方面，它会造成资源配置的扭曲，从而导致一些利益相关者的权利被忽视。 (2)权利观。其主要观点是决策要在尊重和保护个人基本权利(如隐私权、言论自由权和游行自由权等)的前提下做出。权利观保护了个人的基本权利；容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围。 (3)公平观。其主要观点是管理者按公平的原则行事。一方面，它保护了弱势群体的利益，另一方面，可能不利于培养员工的风险意识和创新精神
13、。(4)综合观。其主要观点是主张把实证和规范两种方法并人到商业道德中，综合了两种“契约”：适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的。)解析：9.决定产业吸引力和盈利性的五种竞争力量是什么?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：五力分析模型由迈克尔.波特(Michael Porter)于 20 世纪 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环
14、境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响产业的吸引力和盈利性。 (1)供应商的议价能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：供方行业为一些具有比较稳
15、固市场地位而不受市场激烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 (2)购买者的议价能力。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。购买者所购买的基本上是一种标
16、准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 (3)新进入者的威胁。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 (4)替代品的威胁。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会
17、以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量或者通过降低成本来降低售价或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 (5)同业竞争者的竞争程度。大部分行业中的企业，相互之间的利益都
18、是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。)解析：10.合适组织结构的权变因素是什么?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。影响组织结构的因素很多，有组织所面临的环境、组织战略、组织规模、组织生命周期、组织技术以及组织内人员的素质。 1)组织环境 环境的不确定性影响着企业对环境的
19、信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。 2)组织战略 战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可选择不同的战略。而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。 3)组织规模 研究表明，组织的规模明显地影响着组织的结构。很多学者的大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上在以下几方面有所不同：正规化程度、集权与分权、复杂性、人员比率。 4)组织生命周期 组织的演化成长呈现出明显的生
20、命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。 5)组织技术 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：生产技术、部门技术的影响、信息技术的影响、人员素质。)解析：三、论述题(总题数：1，分数：2.00)11.联系企业实际论述如何进行创新。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)“创新”(In
21、novation)一词最早是由美籍奥地利经济学家熊彼特(JASchumpeter)于 1912 年出版的经济发展理论一书中提出。他认为“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。 (2)1)信息搜集和整理阶段 检索环境中的技术信息、市场信息、规章制度及其他信息，充分利用和组织这些收集的信息，并将干扰信息滤除，及时更新检索信息，最后将信息转化成与决策相关的资料。王老吉公司发现在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法，这是王老吉公司进行创新阶段的信息搜集和整理阶段。
22、 2)创新战略分析与制定阶段 这一阶段主要是根据收集到的信息进行分析、选择和计划并根据行动的可能性对信号进行评价，与企业经营战略相关联，与核心知识库能力相关联，使创新战略随着企业发展进一步优化，最后评估不同方案成本和利润，选择最优的方案，制定并同意和投入投资计划。王老吉公司对各种方案进行整合，并制定了几个符合本公司的广告方案，通过分析、选择和计划选择了最优的广告方案，为王老吉凉茶成功打进内地市场提供了一定的基础。 3)提供资源阶段 这一阶段主要是根据已有的方案，利用可获得的知识解决组织遇到的问题，制定实现战略决策的采购方案，并通过研发活动实现企业内部的发明，使用现在的研发成果以及通过外包研发合
23、同而获得资源。王老吉公司从外形包装上进行改革，并对产品进行重新定位。 4)实施阶段 这一阶段是创新管理的核心，在前三个阶段的基础上，这一阶段的投入有明确的目标，即从广泛的的研究到关注具体方案的解决，最终导致创新结果，并为将创新结果推向市场做准备。这一阶段需要大量人力、时间、财力以及物力的投入。 5)学习再创新阶段 再创新包括两个方面的内容：一方面，本轮的创新成功实际是为下一轮创新提供动力；另一方面，如果创新失败，需要在失败中吸取经验教训，以资下一轮新借鉴。)解析：四、案例分析题(总题数：1，分数：6.00)飓风公司的青春期烦恼 飓风公司是一家成立于 1996 年的民办集体性质的高科技企业，由中
24、国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长李大风是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将飓风办成中国未来的微软。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着一股冲劲和对路的产品，飓风实现了超速成长。到 2002 年，销售收入已达到近亿元，员工发展到约 150 人。 近一年多来，公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多、服务质量下降和员工的流失率居高不下。李总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不
25、大。于是，他责成公司的人事工作人员张明作了一个不记名的调查。其了解的基本情况是： (1)有 10的员工对目前的工资极不满意，有 45的员工表示基本满意。 (2)24的工程师表示来飓风的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用。 (3)56的员工表示在飓风工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。 (4)48的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够。 (5)78的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的微软，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢。 (6)辞退离开公司进入外企的员工或
26、被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有 35的人表示在外企的工资比原来在飓风的工资要高出 50200。 带着困惑，总经理李大风请教了一位管理咨询顾问，那个顾问告诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率。应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人”。该顾问还建议飓风应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。 随后，李大风着手对工资结构进行了改革，过去，85的工程师月工资在 2 000到 3 000 元之间。他发现以前的工资结构没有拉开档次，于是，公司建立起一个工程师评级
27、的制度，将工程师划分为 5 个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均 6 000 元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均 4 500 元；三级工程师是至少有 2 年以上实际技术工程经验的，每月平均2 800 元；四级工程师每月 2 000 元；五级工程师每月平均 1 000 元。 这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其是人事部的张明带头反对。这个利用业余时间在读 MBA 的人认为，李总经理的作法是治标不治本，首先他对高科技企业员工高流动属正常现象这个观
28、点不以为然。张明说：“这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。”同时张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。 而李总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓，可能学 MBA 理论太多的人都这样。另外，参谋就是参谋，哪知道老板的压力。 认真阅读本案例资料，要求回答下列问题：（分数：6.00）(1).本案例涉及管理学中的什么理论问题?为什么?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：该案例涉及
29、管理学领域中的激励机制、企业文化以及薪酬体系的相关问题。飓风公司的薪酬体系存在一定的问题，对员工起不到激励的作用，没有划开相应的层级，并且飓风公司没有相应的企业文化来使员工对公司产生归属感。)解析：(2).飓风公司要改善公司目前状况，应采取哪些策略?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：设计合理的薪酬体系，不同技能和层次的员工发放不同的薪资，并且塑造与公司相适的企业文化价值观，建立相应的激励机制，对员工起到激励作用，从而减少企业的员工流动率。)解析：(3).阐明你提出方案的理论依据。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公
30、平及可持续发展的原则。飓风公司根据以下几个原则来设计： 1)内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2)外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3)与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4)激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计檄发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5)可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。)解析：
