1、第 1 页 共 29 页 人 力 资 源 建 设 规 划 方 案 俞章全 二一三年十月二十二日 第 2 页 共 29 页 目 录 一、人力资源综述 -03 （一） 人力资源管理 的定义 -03 （二） 人力资源管理 的基本概念 -03 1、 六大模块 -03 2、八 大模块 -03 3、九 大模块 -03 （三）人力资源的发展 -04 1、 人力资源管理阶段 -04 2、 人力资本管理阶段 -04 3、 以人为本管理阶段 -04 （四）人力资源规划 -04 （五）三个观念 -05 1、资源观 -06 2、战略观 -06 3、全局观 -06 （六）现代管理内容 -06 1、加强企业内部沟通机制
2、-06 2、改善激励机制 -06 3、注重员工的职 业生涯规划 -07 4、加强对员工的培训 -07 二、人力资源建设规划编写说明 -07 1、发展规划 -07 2、职务计划 -08 3、合理预测各部门人员需求 -08 4、确定员工供给状况 -08 5、制定人力资源管理政策调整计划 -08 6、编制人力资源费用预算 -08 7、编制培训计划 -09 8、规划目标 -09 三、人力资源基础建设 -09 （一）第一阶段定编 -09 1、编制组织机构图、岗位图 -09 2、编制制度 -09 （二）第二阶段：定岗 -09 1、编制职务说明书 -09 2、制定人员调配方案及招聘方案 -09 （三）第三阶
3、段：定薪 -10 1、编制公司薪资方案 -10 2、编制绩效考核方案 -10 （四）第四阶段：定制 -10 1、人力资源管理建设框架图 -10 2、组织机构制定与编制确定 -11 3、职务分析与职务说明书的编制 -11 4、薪资方案的编制基本程序 -11 （五）年度人力资源基础建设目标 -12 四、人才招聘 -12 1、年人才缺口预测 -12 2、年有关招聘方面预算 -13 3、年招聘目标 -13 五、人才培养 -13 （一）培训需求 -13 （二）年度培训重点 -14 （三）培训方式 -14 （四）培训预算 -14 （五）年培训目标 -14 六、薪酬结构 -15 （一）薪酬总体定位策略 -1
4、5 1、市场领先策略 -15 2、市场跟随策略 -15 3、成本导向策略 -15 （二）薪酬结构模型分类 -15 1、高弹性薪酬模型 -15 2、高稳定薪酬模型 -16 3、调和型薪酬模型 -16 （三）年薪酬预算 -16 （四）年薪酬调整目标 -17 七、绩效考核 -17 （一） 绩效管理 法则 -17 1、 法则一： -17 2、 法则二： -18 3、 法则三： -19 4、 法则四： -19 5、 法则五： -19 6、 法则六： -20 （二）年考 核目标 -20 1、建立量化考核体系 -20 2、执行效果与考核、薪资调整直接挂钩 -21 3、 建立完善的业绩 记录、 档案 -21
5、八、离职处理 -21 （一）离职坐标分析 -21 （二）有效沟通，善意处理 -21 （三）离职处理目标 -21 1、建立离职人员访谈制度 -21 2、强化离职人员交接制度 -22 3、控制离职率 -22 九、人力资源审计 -22 （一）人力资源审计方法 -22 1、比较分析法 -22 2、外部借鉴法 -22 3、统计核算法 -22 4、法规衡量法 -22 5、目标管理法 -23 （二）人力资源审计步骤 -23 （三）人力资源审计项目 -23 1、人力资源规划与组织 -23 2、人力配置与使用 -23 3、工作绩效考评 -23 4、能力开发和培训 -24 5、薪酬和福利 -24 6、劳动人际关系
6、 -24 （四）审计小组的组成方法 -24 （五）评分原则 -25 （六）评估方法 -25 1、审计资料 -25 2、评估结果 -25 3、 P.D.C.A 循环 管理原则 -25 4、 P.D.C.A 循环 管理 八个步骤 -26 （七）人力资源审计目标 -26 十、危机管理 -26 1、保持 镇定 -27 2、 言 明 真相 -27 3、重视 需求 -27 4、鼓舞 士气 -28 5、防 患未然 -28 6、危机管理目标 -28 十一、人力资源建设规划进程表 -29 第 3 页 共 29 页 一、人力资源综述 （一） 人力资源管理 的 定义 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地
7、对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动 主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，
8、对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 （二） 人力资源管理 的 基本概念 人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并 做出 人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术
9、界一般把人力资源管理分六大模块 、 八大模块或者九大模块 。 1、 六大模块 人 力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理。 2、 八大模块 人力资源规划 ； 招聘与配置 ； 培训开发与实施 ； 绩效考核与实施 ； 薪酬福利 ； 员工关系管理 ； 职业生涯管理 ； 人事管理 。 3、 九大模块 人力资源战略与规划 ； 人力资源组织设计与工作分析 ； 招聘管理 ； 薪酬与福利 ； 绩效管理 ； 员工发展与培训 ； 企业文化 ； 员工关系 ； 人力资源信息系统 第 4 页 共 29 页 （三） 人力资源的发展 1、 人力资源管理阶段 人力资源管理阶段又可分为人力资源
10、管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “ 人力资源 ” 这一概念早在 1954 年就由现代管理学 之父彼德 德鲁克在其著作管理实践提出并加以明确界定。 20 世纪 80 年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入 20 世纪 90 年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 2、 人力资本管理阶段 将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以
11、下的特点： 1.人力资本可以 产生利润 2.人作为资本，可以自然的升值 3.对人力资本的投资，可以产生利润 4.人作为一种资本，参与到利润分配中。 3、 以人为本管理阶段 以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，客户的 “ 上帝地位 ” 被员工取代。 以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。 （四） 人力资源规划 人力资源规划 (Human Resource Planning，简称 HRP）是一项系统的战略 工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查
12、现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源， 人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作，也不再是仅涉及到人事
13、部门的事情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。 所谓人力资源规划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职第 5 页 共 29 页 能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。 人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现组织的 发展要求。 人力资源规划最显著的特点是把员工看作是资源，这与传统的只涉及员工的招聘与解雇问题的人事计划完全不同。 传统的人事管理，是以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理；传统的人事
14、工作，仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作，而与公司长期发展规划、重大决策均无关联。传统的人事管理思想，认为人事管理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人事管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在无论什么员工离职，只要有钱就能招到新人，离开了谁地球照样转。传统的人事管理思想，把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力，认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任。 随着国际、国内竞争的加剧，企业之间在全方位发生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力
15、，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为任何企业都不得不正视的问题。 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学 技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 人力资源建设规划是实现组织战略的基础计划之一。制订人力资源建设规划的一个主要目的是确保组织完成发展战略。目前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制订了独特的战略，经营战略与计划一旦确定后，那么下一步就是要有人去执行和完成，人力资源建设规划的首要目的就是
16、有系统，有组织地规划人员的数量与结构，并通过职位设计、人员补充、教育培训和人员配置等方案，保证选派最佳人选完成预定目标。 人力资源建设规划不仅是面向企业 的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源建设规划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 要全面提升公司的人力资源管理水平，从根本上提高公司全体员工的综合素质，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源一个部门的努力就能实现的，需要公司的高层
17、领导及各级干部达成共识，共同努力。 人力资源建设规划 不仅要满足未来 人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于 “ 人 ” 与 “ 事 ” 的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项： 1、 职位功能及职位重组； 2、 工作指派及调整； 3、 升职及选调； 4、 职务丰富化； 5、 人力检查及调节。 （五）三个观念 首先，管理层要在意识上形成以下三个观念： 第 6 页 共 29 页 1、 资源观： 人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管，在做管理决策时
18、，对人力投入持何种观念，将 直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。 2、 战略观： 现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业发展战略时，亦应同步思考未来发展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。 3、 全局观： 不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往 只要是与人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念。
19、（六） 现代管理 内容 相较传统的人事工作，人力资源管理工作也在不断增加新的现代管理内容： 1、 加强企业内部沟通机制 在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通； 推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被压制； 在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以奖励。 总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导 关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。 2、 改善激励机制 人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺
20、乏有效的激励。 谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所忽视。 工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有激励作用，只具有保障作用 ，而工作成第 7 页 共 29 页 就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素，特别是对于高素质的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。 因此，可定期举办经验交流会，让公司中优秀
21、的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会或规划其在公司的发展道路；在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗；推行参与式的管理；在中秋、五一、国庆、春节等节假日，由高管带领管理人员慰问轮班的普通职员等，都是值得推行的激励措施。 3、 注重员工的职业生涯规划 企业正如球队一样，虽然可以高 薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计
22、划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”的念头。因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士 去做营业员的错误。 4、 加强对员工的培训 培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。 一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益。 另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好
23、礼物。 从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来发展的角度看，教育 和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。企业要发展壮大也有了充足的人力保障，毕竟现在社会上具有足够实力与经验，一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永远面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事的局面。 要点：各层次管理人员学习、了解公司的人力资源政策与实施方案。 二、人力资源建设规划编写说明 1、 发展规划 首先是根据公司的发展规划，结合公司各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力
24、资源需求的大致情况。结合公司现有人员及职务可能出现的变动情况、 职务的空缺数量等，掌握公司整体的人员配置情况，编制相应的配置计划，以明确描述公司未来的人员数量和素质构成。 第 8 页 共 29 页 2、 职务计划 在公司发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，特别是公司规模、业务范围发展。因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据公司的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为公司描述未来的组织职能规模和模式。在人力资源规划方案中，此方面工作将结合公司组织结构调整一起进行。 3、 合理
25、预 测各部门人员需求 在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况，将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。 4、 确定员工供给状况 人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式，公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门的优秀员工，了解符合提升条件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。 内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化
26、培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说，比内部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，特别是现在特殊人才供不应求，在确定人才供应状况时要做好充分考虑。 5、 制定人力资源管理政策调整计划 制定人力资源管理政策调整计划， 明确阐述人 力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等
27、等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。 6、 编制人力资源费用预算 费用预算包括招聘费用，员工培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。 第 9 页 共 29 页 7、 编制培训计划 对员工进行必要的培训，已成为公司发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培
28、训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。 要点：根据公司规划方案、公司实际情况进一步充实、细化每一步具体的实施方案。 8、规划目标 1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员； 2、充分利用现有 人力资源； 3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 三、人力资源基础建设 （一）第一阶段：定编 1、编制 组织机构图 、岗位图 确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图、岗
29、位图，明确部门编制； 2、 编制制度 明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。 （二）第二阶段：定岗 1、 编制职务说明书 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的 职务说明书。 2、制定人员调配方案及招聘方案 根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进第 10 页 共 29 页 行调整。 （三）第三阶段：定薪 1、 编制公司薪资方案 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2、编制绩效考核方案 根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定
30、绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 （四）第四阶段：定制 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程 序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 1、 人力资源管理建设框架图 明确公司战略任务、目标 设定组织结构，确定部门任务目标 岗位设定与职务分析 职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、年度目标 岗位技能要求、任职资格、待遇等 员工的招聘 根据职务说明书的要求进行 员工的培训 根据职务说明书中对技能的要求、升迁方向制定培训计划 岗位评估 评价出每个岗位的价值、确定岗位等级 设定年度工作目标
31、 进行项目评估、目标管理 制定薪资方案 由岗位等级建立工资等级制度 绩 效考核 进行目标考核，根据结果决定薪资、等级调整 第 11 页 共 29 页 2、 组织机构制定与编制确定 定岗定编，首先需要明确公司各部门、各车间、各班组的战略规划、组织目标、组织职责，方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机构图，应包括公司各部门各个层次的结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构图时，应充分考虑到公司未来三至五年的发展规 划，留有适当的发展空间，以保持组织机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。 3、 职务分析与职务说明书的
32、编制 职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。 职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。 职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以 便供管理人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可行。 (1)具体步骤： (2)职务分析的方法： 职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种
33、方法，都需争取到各部门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。 4、 薪资方案的编制基本程序 （ 1）薪资制定的程序和方法： （ 2）薪资结构： 部门工作任务、部门职位设置、人员编制确定 职位调查 采 用 工 作 日 志法、职务调查表 职务分析 收集、分析、评定调查的结果 职务说明书编制 岗位职责、权限、工作内容、年度目标、技能要求、任职资格、待遇等 薪资调查 合理薪资总额的计算 选择合适的薪资体系 选择合适的薪资结构 制定出规范化的薪资制度 公司工作 项目确定 职位工作 内容设定 职务分析、编制 职务说明书 职务类别划分 事务、管理、经营、技术 职务评价 因素评价、区分 职务等级划分 工作
34、价值相对序列 公司共同的资格标准和职务分类资格标准 职务工资等级表 每个员工的薪资纳入表中 制定考核方案 制定升等基准 实施薪资制度 第 12 页 共 29 页 （五） 年度人力资源基础建设目 标 1、配合完善、定稿公司的组织结构与编制； 2、公司所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考核要求，按 ISO9001质量管理体系认证、 ISO14001 环境管理体系认证、 OHSAS18001 职业安全健康管理体系认证要求建立 SOP 标准作业程序 ； 3、年度预算达成率 80% 4、公司与各部门形成统一的制度体系； 5、展开企业组织文化建设工作。 四、人才招聘 人才招聘，应着眼于长久
35、，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需公司各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变动 可能及时提出人员需求，人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。 在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甄选，尚难做到中长期的人员储备与 AB 角配置。特别是对外语要求高的岗位，如外贸人才、翻译人才、国际注册人才等，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。 计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；根据人才招
36、聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调 整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。 1、人才缺口预测 （本部分需根据公司各部门提供详细资料） 公司 /部门 人才缺口预测 备注 公司 公司 /信息部 经理 协助公司各部门导入信息系统 国际营销 外贸经理、外贸主办 国际营销体系的发展将取决于有业务开拓能力的人才储备 生产部 生产经理、车间主任 随着规模的扩大、产能的提高，需配备更多、管理能力更强的的生产管理人员 产品研发部 研发人员 为完成新产品导入任务，需尽速加强新产品研发实力 * 生产、品质管理人员 熟练操作工 生产任务翻 番，需全力提升生产能力，各部门主管需到位，扩充大批熟练操作
37、人员 由人员异动情况及招聘情况分析，公司急需增补的主要是高级外贸人才、国际注册人才、研发人才、行业生产管理人才，由于金华特殊的地理环境及周边人员的匮乏，这些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道，一方面要为外地员工提供更多的福利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根金华的想法。 第 13 页 共 29 页 2、年有关招聘方面预算 费用科目 费用详细说明 费用金额元 /年 招聘费用 -招聘网站使用费 金华（义乌）人才网 1500 待选网站（英才网）等增值服务费 5000 招聘费用 -人才市场费用 本地 300 场 /季 1200 外地 500 场 /季
38、 2000 差旅费 外地招聘 1 次 /季，预 3000 元 /次 12000 新高管、高工报到路费 4 次 /年，预 600 元 /人 2400 交际应酬费 新人欢迎费 高管、高工报到当日接风 1 人 /，预 300 元 /人 1200 合计 25300 招聘费用预算说明：多数网站使用效率低，而且在招聘高端人才时无法发挥作用，因此，拟淘汰使用效率不高的网站，选择 金华（义 乌） 人才网作为公司日常使用的人才网站，另根据公司未来发展规划，在高端人才招聘上将面临更大的压力，拟选择当地的人才网站、外贸人才网站、 英才网 站 等 作为补充，拓宽人才招聘渠道。 3、年招聘目标 各部门缺口人员及时招聘、
39、补充，人员及时到位率 80%； 新聘人员试用通过率 80%； 人员配置到位率 80%； 人员配置比例调整：（前列为现况 *，后列为目标 ） 硕士 (含 )及以上 本科 专科 中专 (含 )及以下 公司 高管 * * * 公司行政 经理、主管 * 公司 /信息部 经理 、主管 * 国际营销 经理、主管 * 生产部 经理、主管 * 产品研发部 研发人员 * * 品质部 经理、主管 * 品质检验人员 * 熟练操作工 * 五、人才培养 （一）培训需求 1、缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用； 2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的
40、团队领导人、新人培训师； 第 14 页 共 29 页 3、各层次职员对 iso9001 质量管理、 iso14001 环境管理、 ohsas18001 职业安全健康管理等国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才； 4、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。 （二）年度培训重点 1、企业文化塑造； 2、团队合作精神； 3、培训技巧； 4、管理与沟通技巧； 5、统计技术； 6、国际认证知识； 7、各岗位对应的专业知识 （三）培训方式 1、外聘请讲师集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果； 2
41、、对 内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高公司内部培训水平； 3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。 （四）培训预算 公司正步入稳定发展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新进人员的全方位培训、稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的问题，如仍单纯依靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式，将完全无法发挥培训应起的效果。因此需由公司提供一定的培训预算，由公司人力资源部根据各部门的情况进行统筹安排、考核，方可取得预期效果。 费用科 目 费用详细说明 费用金额（元 /年） 职工教育经费 -委外培训费用 中高层野外
42、拓展训练 1 次， 30000 元 /次 30000 TTT 内训师培训 2 人次， 25000 元 /人次 0 内审员 3 人，安全员 2 人，消防员 3 人，特种上岗证 2 人， 1000 元 /人次 10000 职工教育经费 -聘请外部讲师费用 1000 元 /课时， 20 课时 /年（ 20000 元） 0 职工教育经费 -内部讲师津贴 2 课时 /周， 100 元 /课时， 100 课时 /年 10000 职工教育经费 -培训资料费用 书本、光盘等（ 50 元 /人套，自费） 0 合计 50000 （五）年培训目标 1、通过野外拓展训练及各种活动组织，加深公司中、高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦； 第 15 页 共 29 页 2、通过 TTT 内训师培训及系列内部课程安排，将中、高层主管培训成为合格的管理者； 3、通过 委外培训 ，需持证上岗的岗位 100%培训合格 （ 内审员，安全员，消防员，特种上
