1、考研管理学（营运及价值链管理）历年真题试卷汇编 2 及答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 按顾客的需求特性分类，服务业运营可分为( )。(华东理工大学 2009 年)（A）通用型和专用型（B）技术密集型和人员密集型（C）流程型和加工装配型（D）订货型和备货型2 企业通过市场调查，预测用户需求趋势，并据此决定开发和销售的产品是( )。(吉林大学 2010 年)（A）市场拉动型新产品（B）技术推动型新产品（C）地区新产品（D）仿制新产品3 服务产品的特殊性表现为( )。(首都经济贸易大学 2011 年)（A）容易确定生产率（B）质量标准难以建立（C）服务过程与消
2、费过程分离（D）能通过库存调节供需4 通过收集以往的历史数据，并且按照时间序列排列，然后分析、预测将来的需求水平。这科方法被称为( )。(天津大学 2006 年)（A）周期模式分析（B）季节模式分析（C）随机事件分析（D）时间序列分析5 关键路线是指( ) 。(中央财经大学 2006 年)（A）活动(作业) 最多的路线（B）活动时间持续最长的路线（C）存在时差的作业构成的路线（D）成本高的作业构成的路线二、多项选择题下列各题的备选答案中，至少有一个是符合题意的，请选出所有符合题意的备选答案。6 一般来说，企业的战略可以划分的层次有( )。 (北京化工大学 2004 年)（A）公司发展战略（B）
3、公司级运营战略（C）公司营销战略（D）事业部级战略（E）职能级战略7 供应链管理的主要对象有( )。(北京师范大学 2005 年)（A）物流（B）人员流（C）信息流（D）资金流（E）能源流8 采购管理的主要内容有( )。(电子科技大学 2011 年)（A）接受采购要求或指示（B）选择供应商（C）订货（D）订货跟踪（E）货到验收9 实现适时适量生产(JIT)的基本方法有( )。(浙江工商大学 2005 年)（A）生产同步化（B）质量保证（C）弹性配置作业人数（D）生产均衡化（E）看板管理10 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的长期性工作。( )(北京化工大学 2009 年)（A）正确（B
4、）错误11 在运营计划体系中，物料需求计划是连接产、供、销的桥梁，可以将独立的需求转化为内部的计划信息。( )(湖南大学 2004 年)（A）正确（B）错误12 在定期控制系统中，企业连续不断地监视库存余量的变化，当库存余量下降到订货点时，就向供应商发出固定批量的订货请求。( )(上海大学 2009 年)（A）正确（B）错误13 主生产计划的对象主要是企业的生产流程。( )(东北财经大学 2010 年)（A）正确（B）错误14 企业如果能够迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量，就说明企业的柔性程度高。( )(西南交通大学 2008 年)（A）正确（B）错误15 牛鞭效应(南京大学 2010
5、年)16 供应链(中南财经政法大学 2007 年)17 供应链管理(中山大学 2007 年)18 批量定制(北京交通大学 2009 年)19 服务型组织(电子科技大学 2012 年)20 简要说明制造性运营与服务性运营的区别。(首都经济贸易大学 2005 年)21 简述管理生产率的内涵，并说明提高生产率的意义及如何提高生产率?(东北财经大学 2009 年)22 简述价值链管理与供应链管理的区别。(浙江大学 2011 年)23 什么是价值链管理?(清华大学 2016 年)24 简述全面质量管理的内涵及特点。(福州大学 2017 年)25 论述实施价值链管理的障碍。(中国人民大学 2009 年)2
6、6 分析除了控制，经营管理如何运用于其他的管理职能?(电子科技大学 2011 年)27 简述牛鞭效应产生的原因及减少牛鞭效应的对策与措施。(上海大学 2006 年)考研管理学（营运及价值链管理）历年真题试卷汇编 2 答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 【正确答案】 A【试题解析】 服务业运营同制造业运营相反，是指将人力、物料、设备、资金、信息、技术等生产要素(投入)变换为无形服务(产出)的过程。按照服务所涉及的领域不同，可将服务业运营划分为服务产业、辅助与支持性服务和制造业中的服务。按顾客需求特征不同，可将服务业运营划分为通用型运营和专业型运营；按运营系统的
7、特征分类，可将服务分为技术密集型运营和人员密集型运营。【知识模块】 营运及价值链管理2 【正确答案】 A【试题解析】 注意题干中的“通过市场调查，预测用户的需求趋势”。【知识模块】 营运及价值链管理3 【正确答案】 B【试题解析】 由于服务产品的质量是通过消费者的主观认知进行判定的，由于受教育水平、需求程度等的不同，对最终产品质量的判定存在差异。因此，服务型产品的质量标准较难建立。【知识模块】 营运及价值链管理4 【正确答案】 D【试题解析】 时间序列是指将某种现象的某一个统计指标在不同时间上的各个数值，先按时间序列排序，然后分析、预测将来可能的情况的一种预测方法。【知识模块】 营运及价值链管
8、理5 【正确答案】 B【试题解析】 关键路线也称关键路径，是由杜邦公司发明的，是指网络终端元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。【知识模块】 营运及价值链管理二、多项选择题下列各题的备选答案中，至少有一个是符合题意的，请选出所有符合题意的备选答案。6 【正确答案】 B,D,E【试题解析】 企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，按不同层次可将其分为公司级运营战略、事业部级战略及职能级战略等几个层面的内容。【知识模块】 营运及价值链管理7 【正确答案】 A,C,D【试题解析】 供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络，管理的主要对象是企业经营过
9、程中的物流、信息流和资金流。【知识模块】 营运及价值链管理8 【正确答案】 A,B,C,D,E【试题解析】 采购管理是从计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，是对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。【知识模块】 营运及价值链管理9 【正确答案】 A,D,E【试题解析】 为了达到降低成本这一基本目标，JIT 生产方式的基本手段可以概括为三个方面：适时适量生产；弹性配置作业人数；质量保证。实现 JIT 生产方式的具体手法和工具有：生产同步化；生产均衡化；生产柔性化。【知识模块】 营
10、运及价值链管理10 【正确答案】 B【试题解析】 项目只是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。【知识模块】 营运及价值链管理11 【正确答案】 B【试题解析】 主生产计划才是连接产、供、销的桥梁。【知识模块】 营运及价值链管理12 【正确答案】 B【试题解析】 在定量控制系统中，企业连续不断地监视库存余量的变化，当库存余量下降到订货点时，就向供应商发出固定批量的订货请求。【知识模块】 营运及价值链管理13 【正确答案】 B【试题解析】 主生产计划的对象主要是具有独立需求的物料和比较重要的物料。【知识模块】 营运及价值链管理14 【正确答案】 A【试题解析】 柔性生产即通过系统结构、
11、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。因此，企业能根据市场迅速改变产品设计及产品组合，反映了企业具有较高的柔性。【知识模块】 营运及价值链管理15 【正确答案】 营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应” ，指的是供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营
12、销的混乱，解决“ 牛鞭效应” 难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。【知识模块】 营运及价值链管理16 【正确答案】 供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。【知识模块】 营运及价值链管理17 【正确答案】 供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链是价值链的
13、一个重要部分，价值链管理包含了供应链管理，比供应链管理的范围更大。价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和价值链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率是效率导向的，它的目标是降低成本使组织更加多产。【知识模块】 营运及价值链管理18 【正确答案】 批量定制是指可以为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供某种产品。它要求采用弹性制造方法以及与顾客持续沟通。公司通过弹性制造，能够迅速地调适生产线，按照订单制造产品。互联网等技术的应用使组织更容易采用弹性制造技术，同时也促进了组织与顾客的持续沟通和交流。【知识模块】 营运及价值
14、链管理19 【正确答案】 服务型组织是指从事现行营业税“服务业” 科目规定的经营活动的企业，与制造型企业相比，服务型企业的一个最大特点就是人力资本在企业资本中的占比高，人力资本已经成为服务型企业的“第一资源” 。服务型企业的经营理念是一切以顾客的需求为中心，其工作重心是以产品为载体，为顾客提供完整的服务；其利润总额中，提供服务所创造的利润占据重要比例。与传统的产品型企业相比，服务型企业能够更好的满足顾客的要求，提高顾客的满意度和忠诚度，增加服务型企业的利润，增强服务型企业的市场竞争。在世界上绝大多数发达国家，都是服务业占据经济的主导地位。【知识模块】 营运及价值链管理20 【正确答案】 制造性
15、运营与服务性运营的区别：(1)产品物质形态不同。服务性运营的产品是无形的；制造性运营的产品是有形的。(2)顾客参与程度不同。服务性运营产品的生产和消费是同步的，因此，顾客参与程度高；制造性运营的产品生产、消费在时空上是分离的，消费者参与程度较服务性运营程度低。(3)对顾客需求的响应时间不同。由于服务性运营产品的生产和消费是同时进行的，因此对不同的顾客需求能及时调整，顾客需求的响应时间较短；而制造性运营与之相反，顾客需求的响应时间则长。(4)运作场所的集中性和规模不同。服务性运营由于产品生产、消费的同步性，运作场所相对集中、规模也较小；制造性运营则相反，同时生产过程中需要配套的基础设施。因而运作
16、场所比较分散，且规模一般较大。(5)在质量标准及度量方面不同。服务性运营的产品质量主要通过消费进行感知，具有较强的主观性，因而质量标准较难确定；制造性运营的产品是有形的、可见的，因此能根据各种不同的标准确定质量标准。此外，制造性运营和服务性运营的区别还体现在其他诸多方面，例如产出的物理性质不同、资本的密集程度不同、与顾客的接触程度不同、企业辐射的范围不同、绩效的评估方法不同等。【知识模块】 营运及价值链管理21 【正确答案】 (1)生产率是指产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入。高生产率可以带来经济增长与发展，提高生产率是每一个组织的首要目标。爱德华戴明的十四条原则指出生产率是一
17、个由人员和运营组成的变量。他概括了提高生产率的十四个要点：1)为长远的将来作计划。2)绝对不要对自己的产品的质量自鸣得意。3)对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做。4)只与极少数的供应商做生意，当然是他们中间最好的。5)查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分还是来源于整个过程本身。6)对于你要工人做的工作，得对他们进行训练。7)提高你的下属管理者的水平。8)不要害怕。9)鼓励各部门紧密地配合工作，而不是专注于部门或小组的差异。10)不要制定严格的数量指标。11)要求你的工人高质量地完成工作。12)训练你的雇员了解统计方法。13)当有新的需要时，训练你的雇员掌握新方法。14
18、)让高层管理者负责实施这些原则。高生产率不可能单独产生于好的“人事管理”。一个真正有效的组织通过使人员成功地与运营系统合为一体，来实现生产率的最大化。(2)提高生产率的意义：对于国家而言，高生产率可以促进经济增长和发展，员工可以获得更高工资，公司利润可以获得增长，而且不会引起通货膨胀。同时，也是增加社会财富的重要保证，对社会发展和促进就业具有重要意义。对特定组织而言，提高生产率可以给它们带来更具竞争力的成本结构，并且使它们能够提供更具竞争力的售价，是企业发展生产的重要途径。(3)戴明认为，管理者而不是工人，才是提高生产率的主要源泉。他为管理者提高生产率提供了以下建议：为长远的未来作计划；永远不
19、要对自己的产品质量感到骄傲自满；查明问题究竟是源于生产过程的某个特定局部还是源于整个生产过程本身；在要求员工从事某项工作之前先对其进行相关培训；提高一线主管的素质；要求员工高质量地完成工作等。生产率是由人员变量和运营变量组合而成的，仅仅是良好的“ 人事管理”并不能导致高生产率。真正有效的组织会通过使人员成功地融人整个运营系统来实现生产率的最大化。【知识模块】 营运及价值链管理22 【正确答案】 信息和网络技术的发展，使市场竞争更加激烈，也使企业与供应商、顾客之间的合作成为企业参与竞争的关键因素。越来越多的企业认识到竞争的实质是企业价值链之间的竞争，而供应链则成为企业降低成本的有效切人点。因此，
20、价值链和供应链的研究与应用越来越重要。(1)供应链与价值链的概念内涵：供应链：企业从原材料的采购、运输、加工制造、分销直至最终送达消费者手中的业务流程，被看作是一个环环相扣的“链” ，由于相邻节点的企业间表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链。在这条链上，物流、信息流、资金流沿着两个方向在不同环节间流动，因此，供应链又是动态的。一个典型的供应链涉及许多环节，包括原材料配件供应商、制造商、批发商分销商、零售商以及最终消费者。供应链的每个环节履行不同的职责，并与其他环节相互作用。事实上，一个制造商可能从几个供应商那里采购原材料，并给几个分销商供货。因此，大多数供应
21、链实际上是一个网络结构，或者叫供应网络或网链更为准确。供应链不仅是一条联结供应商到消费者的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。但供应链上的节点企业必须同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。价值链：最先由美国学者迈克尔波特于 1985 年在其写的竞争优势中提出，迈克尔波特认为价值活动是企业从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动。它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作为企业创造利润，从而形成企业的价值链，包括企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。(2)价值链管理与供应链管理的
22、区别：价值链管理是一种战略管理方法，强调协调价值链上的诸多联系。价值链管理不仅仅局限传统的客户供应商联系，目前已经发展到包括分享计划、库存、人力资源信息技术系统，甚至公司文化，形成了网络覆盖的多渠道沟通。价值链管理与供应链管理的侧重点不同。供应链的重点是面向效率，即降低成本和提高生产力方面，而价值链的重点是面向效益。当企业强调效益时，没有必要努力降低成本，而是致力于为顾客创造更多的价值。价值链更确切地说是一种战略决策方法，最初提出时主要是用于企业竞争优势的研究，着眼点是企业的价值增值过程，目标是企业如何从价值链各个环节寻找自己的竞争优势根源，从而达到成本、产品歧异化或目标集聚的竞争战略。价值链
23、管理的基本问题是：价值是如何创造的? 如果改进的效益降低了对最终客户的成本，是否会增加价值的百分比?由于价值链管理包括对各种水平的顾客的管理，使生产过程中曾经孤立的活动开始与顾客需求相联系，因此为更好地服务于顾客带来了许多机会。【知识模块】 营运及价值链管理23 【正确答案】 (1)价值链和价值链管理的定义：价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，“所有增加价值的步骤” 所组成的全部有组织的一系列活动。价值链管理就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供价
24、值。(2)价值链管理的目标：创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。(3)价值链管理的作用：价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。价值链对收益、国际分工以及经营
25、战略具有重大作用。波特的“ 价值链 ”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”【知识模块】 营运及价值链管理24 【正确答案】 全面质量管理(TQM)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。是以质量管理为中心，以全员参与为基础
26、，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一一种管理途径。它有如下特点：第一，全面性。全面性是指全面质量管理的对象是企业生产经营的全过程。第二，全员性。全员性是指全面质量管理要依靠全体职工。第三，预防性。预防性是指全面质量管理应具有高度的预防性。第四，服务性。服务性主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。第五，科学性。科学性指质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。【知识模块】 营运及价值链管理25 【正确答案】 价值链管理是指管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的
27、全部过程。在价值链管理过程中经常遇到的障碍包括组织障碍、文化态度、能力要求以及人员四个方面。(1)组织障碍。组织障碍包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和对安全的考虑。不进行信息的共享，就不会有紧密的协调与合作。组织员工如果不愿意或者拒绝改变他们在组织中的地位状态，那么就会对组织实施和成功推行价值链管理产生阻碍作用。(2)文化态度。不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为实施价值链管理的重大障碍。信任是一个两难问题，相互失信和过于信任都是不利的。组织要有效率，价值链中的成员就必须相互信任。成员之间必须相互尊重，诚实地对待链中每个成员的活动。当相互之间缺乏信任时，成员就
28、不愿意分享信息、能力和生产过程。但是，过多的信任也是一个问题。任何组织都非常容易被窃取知识产权，而这些知识产权正是组织能达到高效率和高效果运行所依赖的东西。(3)能力要求。价值链成员必须要满足许多方面的能力要求，其中的许多能力都很难提高或达到。例如，良好的协调和合作，组合满足供应商和客户要求的产品或服务，对于内部和外部成员的培训等。但是，这些因素对于开发和实行价值链管理却是非常重要的。(4)人员。没有组织成员坚定不移的承 诺和履行，价值链管理是不可能成功的。如果员工不愿意或者拒绝变得灵活，那么，组织便无法在环境发生变化之后作出灵活的反应。另外，实施价值链管理的组织面临的一个最大的人力资源问题就
29、是，缺乏一些有经验的管理人员带领组织来实现价值链管理。【知识模块】 营运及价值链管理26 【正确答案】 经营管理是包括战略管理、作业管理、价值链管理、营销管理、财务管理和人力资源管理等一系列活动在内的管理活动。经营管理贯穿于管理职能的各个方面。(1)计划。计划工作包含制定组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果(做什么)，也关系到手段(怎么做) 。运营战略的制定就充分发挥了管理的计划职能，战略的制定是战略管理的重要任务之一。在制定战略时，企业不仅要对已经使用或正在使用的战略的效果作一评价，而且要确认这些战略与企业内部能力、外部环
30、境变化和趋势是仍能保持一致还是相差距离较大，从而做出恰当的战略决策。恰当的战略选择也是为战略的有效实施奠定了基础。在营销管理、财务人力资源管理、作业管理等方面，都需要进行计划，计划工作是经营管理活动的开始。(2)组织。经营管理需要拟定计划，计划之后的工作就是组织计划的实施。比如要进行成功的价值链管理，就需要对影响价值链管理成功与否的因素进行综合考虑，对组织资源进行再分配，价值链管理从根本上改变了组织过程，即组织运行的方式。当经理人员决定利用价值链管理来运行时，旧的组织过程便不再适合了。经理人员必须非常客观地对企业从开始到最后的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力和资源，以
31、便决定在哪儿增加价值。对于那些不增加价值的活动应该予以剔除。如何进行组织过程的变革有以下三个结论：首先，需要加强与客户和供应商的联系，从而更准确地对需求进行预测；其次，价值链中的各成员需要特定功能的相互合作，这种合作可能要延伸到相互分享雇员；最后，需要一种新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况。这一系列活动的展开，都要充分发挥管理的组织职能。(3)领导。领导是一个影响群体成功地实现目标的过程。经营管理过程包含着管理领导职能的发挥。领导活动对组织和营销具有决定性的影响，战略管理中的战略实施、营销管理中的营销计划的实施、作业管理和价值链管理的具体落实，都需要发挥管理的领导职能。领导
32、职能的发挥，主要表现在以下三个方面：指挥引导作用。在经营管理过程中，需要领导者高瞻远瞩、头脑清晰地分析所处的环境和形式，指明活动的目标和实现的途径，并身体力行地为实现目标全力工作。沟通协调作用。经营管理过程中，需要领导者来协调人们的关系和活动，将大家团结起来，使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。激励鼓舞作用。任何组织都由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致，经理领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，保持高昂的士气，自觉地为运营战略目标的实现做出贡献。总而言之，如控制一样，成功的运营管理在组织的计划、组织、领导职能中也同样非常
33、重要。为建立实际战略和最大化可获得资源的运营计划，组织中不同层次的管理者都应该通过学习和经验理解运营管理。在组织职能中，管理者必须发展适合于他们运营管理的适当的组织结构。在领导职能中，管理者必须考虑到他们最重要资源的背景、文化、能力和技能的多样性，以及组织中实施运营战略的员工。【知识模块】 营运及价值链管理27 【正确答案】 牛鞭效应是指供应链上的需求放大的现象，也是营销活动中普遍存在的现象。当供应链上的各级供应商根据来自相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。(1)牛鞭效应产生的原因主要是需求扭曲，而造成需求扭曲主要有以下三个方面的
34、原因：供货时间。供货反应的时间是产生牛鞭效应最重要的原因之一。供货反应时间与需求的扭曲主要反映在安全库存上。供货时间是下级企业向上级供应商订货后，货物送达之前的时间。如在这段时间内下级企业接到意外客户的订单，就可能出现缺货。为快速满足客户的需要就会增加这种货物的库存量，即安全库存。安全库存的目的是为了满足供货时间内发生的需求变化，需求变化越大，要求的安全库存就越多，供应时间越长，要求的安全库存也越多。为了满足市场的需求下级企业向上级供应商加大订货量，安全库存会沿着供应链向上，在各级供应商那里不断累积，这就是造成需求扭曲的主要原因之一。商业折扣和折价促销。商业折扣和折价促销也是形成需求信息扭曲的
35、一个原因。许多公司都会定期或不定期举办促销活动，每次促销活动因价格优惠，许多顾客会一次性大量购买商品或带来很多额外的订单，常常造成供不应求的现象，但这也造成了顾客需求量增大的假象，人为制造了需求的扭曲。恐慌性购买。当产品供不应求的情况下，通常是供应商按订货量的比例分配。订货量大的客户相对多分配一些，订货量小的客户少分配一点，此时零售商或客户为了得到更大份额的配给差一般会加大订货量。如果每个客户都这样做，供应商从客户订单获得需求信息将会被夸大。这种短缺情况下的恐慌性购买会导致需求信息的扭曲，由此可见，恐慌性购买也是产生“牛鞭效应” 的一个原因。(2)可从如下三个方面减少“ 牛鞭效应”：缩短供货时
36、间。供货时间长短影响到销售商的安全库存的多少，也影响到销售商的订货量的增加。缩短供货反应的时间，安全存货量就会下降，销售商的订货更接近需求，需求的扭曲得到了缓解。因此，通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，建立快速反应系统，同时通过多频率、小批量联合送货方法，努力将供货时间缩短到最短，减弱“牛鞭效应”。减少需求变动性。价格折扣、商品促销等销售手段会使顾客的需求发生很大的变化。通过减少顾客需求过程中的变化可以缩小“牛鞭效应” 。建立合作伙伴关系。供应链上的企业就必须建立合作伙伴关系互相信任，实现信息共享、利益共享和风险分担。改造库存管理方式，这种合作伙伴关系可以消除“牛鞭效应 ”的影响。在合作伙伴关系上，由于信息共享，制造商了解顾客的实际需求。这时，制造商并不依据零售商发出的订单生产，而会自己根据顾客的实际需求确定生产多少、每一期保存多少库存、向零售商供应多少商品，这样则可以避免“牛鞭效应”。【知识模块】 营运及价值链管理
