1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 11 及答案与解析0 1998 年 8 月 8 日是 A 集团公司 10 周年大庆的日子。而此时此刻，关于该公司濒临破产的说法却已是妇孺皆知。从 1989 年的年产值 4300 万元到 1993 年以 13 亿元的业绩傲视群雄，再到 1997 年的产值降至 2 亿元和上市股票仅值 9 分钱，变化之大确实令人扼腕。在此期间，其管理体制经历四次大的“地震” ：1990 年董事长 L先生“杯酒释兵权 ”。在保持待遇不变的情况下，原与其一起闯天下的 9 位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。1991 年
2、，企业的发展更为迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到三百万，对企业的内部管理提出了更高的要求。此时，L 先生千方百计从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任 A 公司的一级经理(副总)，掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。有效解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定 A 公司“层级结构” 管理模式。使 A 公司的整体工作风格从“主观发挥 ”为主转向以控制为主。这种制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决策却往往拖而不决。在1995 年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，L 先生痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部
3、推到基层担任省级分公司副经理。希望他们直接了解市场一线的竞争状况。与此同时，L 先生选择了 10 余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。但是由于种种原因，这些措施似乎进行得不是很顺利。1996 年，总经理助理室主任、曾为打下西南地区市场立下大功的 Z 先生辞职。1997 年，L 先生聘请美国哈佛大学 MBA 毕业生 W 先生为 A 公司集团股份公司执行董事和 A 公司集团有限公司总经理，他的年薪为 140 万港元，远远超过原来一级经理的待遇。同时他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，W 先生虽然来头不小，但
4、因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过该行业。对于 A 公司的局面，L 先生自然难辞其咎，他深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连许多高层人员都说，说服 L 先生的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理，在 L 先生的雄辩面前，没人能获得成功。(浙大 2009 年研)问题：1 请根据组织结构变化的权变因素，分析它进行这四次管理变革的必要性。2 请运用相应的领导理论分析该公司陷入困境的内部管理原因主要有哪些?3 作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，L 先生该有哪些应吸取的教训?请用菲德勒 (Fred Fiedler)所提出的综合的领导权变模型分
5、析之。4 通过此例。您的最大感受是什么?5 例外管理原理(同济大学 2015 年研)6 法约尔跳板(大连理工 2016 年研；首都师范大学 2014 年研)、“等级链”( 法约尔跳板)(北科 2014 年研；北航 2005 年研)7 社会责任(暨南大学 2015 年研；吉林大学 2015 年研；浙大 2012、2008 年研)；企业的社会责任(厦门大学 2011 年研；东财 2011 年研；南京财经大学 2011 年研)8 古典决策理论(北邮 2009 年研)9 非正式组织(吉林大学 2015 年研；同济大学 2013 年研；深圳大学 2011 年研；华南理工 2011 年研；东财 2010
6、年研；北二外 2010 年研)10 敏感训练(北邮 2009 年研)11 马斯洛的需求层次论、需要层次论(首都师范大学 2010 年研；中南财大 2010 年研；东财 2009 年研)12 战略联盟(吉林大学 2012 年研)13 论述计划的编制过程。(安徽大学 2016 年研；电子科大 2011 年研)14 试论企业文化的构成与功能。(人大 2008 年研；南京大学 2007 年研；武汉理工2006 年研；四川大学 2006 年研)15 企业为什么要将人才管理放在首位，采取哪些措施才能最大限度地实现企业人力资源的开发?(首都经贸大学 2008 年研)16 如何有效地激励管理年轻的员工是当前管
7、理工作中的热点和难点。首先，作为年轻一代的一员，请你谈谈年轻员工有哪些特点?其次，假如你是管理者，你开展激励工作的基本思路是什么?针对特点采取的主要策略有哪些?( 武大 2008 年研)17 如何整合组织的力量?(东华大学 2006 年研)18 请简述霍桑试验的内容。以及霍桑试验得出哪些主要结论(厦门大学 2011 年研)；霍桑试验的结论是什么(华南理工 2010 年研)?19 说明不同类型决策问题的特点。(首都经贸大学 2006 年研)20 计划的目的(或作用) 有哪几个方面(暨南大学 2011 年研)；简述计划的作用(华东理工 2007 年研)。21 战略与组织结构的关系(中国传媒大学 2
8、009 年研)；简述企业组织结构与战略的关系(四川大学 2006 年研；南开大学 2005 年研；西南财大 2005 年研)。22 组织变革主要有哪几种类型(广东财经大学 2015 年研；北师 2012 年研)；什么是组织变革? 试述组织变革的主要类型及变革内容(中山大学 2013 年研)。23 简述组织文化的内容(中财 2012 年研)；简述组织文化的结构与内容(北邮 2009年研)。24 领导行为及行为理论。按其发展阶段来看形成了三类理论。简单回答这三类理论各自的研究侧重点和基本观点；再简答路径一目标理论的基本原理和四种领导者行为的特点。(武大 2008 年研)25 非正式沟通有何特点?管
9、理人员如何对待非正式沟通(湘潭大学 2015 年研)；非正式沟通的特点(广东工业大学 2015 年研)。26 领导中的激励的定义(中国农业大学 2015 年研)；简述激励的含义及其激励形成应把握的要点(北理 2006 年研)。27 请简要说明有效控制应具备的基础条件(中南财大 2009 年研)；有效控制的要求是什么(上海交大 2005 年研；电子科大 2004 年研)?28 创新主要包括哪些内容(首都师范大学 2012 年研)；简述创新职能的基本内容(北科 2010 年研)。29 什么叫价值链管理? 成功价值链管理的 6 个主要条件是什么(湘潭大学 2015 年研)?如何实施有效的价值链管理(
10、浙大 2011 年研)?考研（管理学）历年真题试卷汇编 11 答案与解析【知识模块】 领导1 【正确答案】 根据组织结构变化的权变因素，对这四次管理变革的必要性分析如下：(1)L 先生的“ 杯酒释兵权”，9 位“开国元勋”退出高层管理，年轻一代登上高管舞台。组织在创业阶段，规模较小，是非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。(2)国企精英空降高管层。在组织发展的成长期，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此
11、时便进入了迅速成长期，对企业的内部管理提出了更高的要求，L 先生千方百计挖到国企高管，满足了对人才的需要。(3)高层行政主管挂职下放，组建总经理助理室。国企精英的加入在一定程度上解决了企业迅猛发展过程中出现的管理问题，层级管理的控制制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决策却往往会拖而不决。高层下放势在必行，组建总经理助理室赋予他们体制调整的权力。(4)高薪聘请海外 MBA 担任总经理。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着 A 公司的不断发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之而经常进行调整。
12、因总经理助理室做事不力，L 先生作出相应调整，不再依赖总经理助理室，而是重金从海外聘请哈佛MBA 担任总经理。虽然由于语言的原因导致该总经理与下层沟通存在障碍，但从整体角度思考，此次管理变革仍然十分必要。【知识模块】 领导2 【正确答案】 (1)公司陷入困境是由于 L 先生的专权型领导方式所致。专权型领导是指个人决定一切，布置下属执行。此种领导方式要求下属绝对的服从，并认为决策是管理者的事情。本案中的 L 先生的领导方式就是典型的专权型领导，导致的直接后果就是逐渐失去公司员工、特别是高层人员的信任，使得公司各层人员针对公司发展提出建议积极性不高。(2)根据美国管理学家罗伯特布莱克和简穆顿 19
13、64 年设计的管理方格图，可知本案中 L 的领导方式属于“91 任务型” 。领导者关心生产任务胜于对职工的关心，这是实践中经常存在的一种情况。L 先生不顾公司高层领导者的个人意愿，对多位公司高层人员做出挂职下放的决策，最终导致部分人员离开公司，同时公司业绩逐步下滑。(3)对公司总经理职位的人员调整未有成效。因总经理助理室未能达到 L 领导的要求，在公司体制调整和战略规划中没有实质性的进展，使得公司最终以重金聘请哈佛大学 MBA 担任公司总经理一职。但在职位调整实施中，未能考虑到沟通是领导中最重要的环节之一。新任总经理由于语言问题不能与下属员工进行有效的沟通，从而导致其领导效率低下。同时，其未有
14、该领域的相关工作经验也是此次职位调整中的一个失误。【知识模块】 领导3 【正确答案】 (1)菲德勒的研究结果表明：根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。当情境非常有利或非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为重的领导方式更为有效。L 先生应该认识到他所执行的是一种专权型的领导方式，他应该认识到这种领导方式所带来的管理上的不足和公司业绩的下滑，从而在领导方式上有所改变，逐步向民主型领导方式过渡。(2)菲德勒经过试验，把影响领导有效性的环境因素归结为以下三个方面：上下级关系；职位权力；任务结构。上下级关系是指群众和
15、下属乐于追随的程度。职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。任务结构指任务的明确程度和部下对任务的负责程度。案例中，L 领导始终把追求完成工作任务放在首位，并没有过多的重视领导与下属之间的相互关系。按照领导权变模型，他属于低 LPC 型领导，也就是如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。【知识模块】 领导4 【正确答案】 通过本案，可知领导是管理中一个非常重要的职能。它的重要作用体现在：(1)指明目标及达到目标的途径；(2)认识到分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行为；(3)组织成员个人目标与组织
16、目标不完全一致，领导者将其结合起来。本案中，A公司的案例提供的启示，作为一个高层管理者，必须灵活得改变公司的发展战略，使之与环境的变化相适应。另外，L 先生应该集思广益，而不应独自做决策，不听取任何人的建议。处理好集体决策和个人决策之间的关系，既要发挥决策的科学性，又要保持决策的民主性。【知识模块】 领导5 【正确答案】 例外管理原理是指在生产活动中，管理者应当只关心一些主要偏差(即那些最好的或是最糟的)，而把其他的工作让下属员工去做的原理。该原理是泰罗组织理论的一个重要内容，实质上是一种分权思想，即主张企业的高层管理者应该把一般性日常事务授权给下级管理者，让下级管理阶层按照既定的原则和制度自
17、行处理日常事物，上级一般不予干预。上级仅保留对例外事项，即超出原则和制度惯例以外的重要事项的决策权和监督权。这样，既可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，致力于企业的全局和长远发展，又可以使各级管理人员在制度范围内充分发挥主动性，大大提高工作效率。这一思想后来发展为管理上的分权原则和实行事业部制等管理体制。【知识模块】 管理概述6 【正确答案】 等级链是法约尔一般管理理论中的重要观点之一，是 14 项管理原则中的核心原则之一。等级链是从组织的最高权力机构直至低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途
18、径。如果企业规模较大、层次较多，这种方法有时反而会影响行动的速度，进而影响组织的效率。为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种“联系板” 的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。这个“联系板” ，又称为“法约尔跳板”。跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。【知识模块】 管理思想与理论沿革7 【正确答案】 企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：第一，企业遵守法律，并且追求经济利益；第二，企业是一种道德机构，在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。(1)对于企业是否承担社会责任的
19、观点，在总体上可归为两大类：纯经济观和社会经济观。纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，认为公司管理当局的任务就是设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，使企业的利润最大，而不应该承担社会责任。社会经济观认为，企业除了取得一定的利润外，还应为基本相关的利益群体承担其应负的社会责任。(2)一般而言，企业与管理者应该承担的社会责任主要有：企业对环境的责任；企业对员工的责任；企业对顾客的责任；企业对竞争对手的责任；企业对投资者的责任，为投资者带来有吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务状况；企业对所在社区的责任。(3)企业承担社会责任的方法可以
20、分为三种：通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；把不利社会影响转化成企业的发展机会；通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。【知识模块】 管理环境和社会责任8 【正确答案】 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人” 假设提出来的，主要盛行于 1950 年以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策
21、理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。【知识模块】 计划9 【正确答案】 非正式组织是指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受
22、并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。(1)非正式组织的积极作用有：可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理的满足；创造一种更加和谐、融洽的人际关系；提高员工相互合作的精神，最终改变正式组织的工作情况；为了群体的利益，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护活动秩序。(2)非正式组织的消极作用有：非正式组织的目标若与正式组织的目标相冲突，则可能对正式组织的工作产生不利
23、的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员个人的发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。【知识模块】 组织设计与运作10 【正确答案】 敏感训练又称实验室训练，是指通过集体内部的互相作用而改变行为的方法。其目的是使参加者通过互相帮助，提高自我的认识能力和体会别人、认识别人、分析别人的能力。通过训练解决自己在工作中的问题，促进个人的价值观念，培养参加者在实际环境中做出成绩。敏感性训练适用范围为：组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格塑造训练，新进人员的集体组织洲练，外派人员的异国文化训练等。【知识模块】 人力资源管理11 【正确答案】 需要层
24、次论是美国心理学家马斯洛提出的最著名的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度，分为五个层次：生理的需要，这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。安全的需要，这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。归属的需要，这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。尊重的需要，这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。自我实现的需要，这主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。这五种需要之间存在递进规律，只有未满足的需要才能影响行动。【知识模块】
25、 激励12 【正确答案】 战略联盟是指企业之间组成的一种合作战略，是一种合作协议。在这种协议之下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互之间营销各自的产品，或者合作生产配件、组装产成品等。战略联盟的目的有：进行技术合作，开发有前途的新产品，在共同研究、共享技术诀窍以及合作开发互补型技术和产品时，各个联盟公司可以从对方那里学到很多东西。提高供应链的高效率，制造商追求同零配件供应商建立联盟的目的在于改善供应链管理的高效率，以及加快新产品推向市场的速度。在生产和市场营销方面，由于其中某一方面的规模经济，通过合作生产零配件、组装模型、或者营销联盟公司的产品，公司可以实现单靠
26、自己的小规模实现不了的成本方面的节约。可以通过相互研究和学习各自的制造方法来改善它们的产品生产程序和质量控制。填补它们在技术和制造技能方面的缺口。获得或改善市场准人。一般情况下，联盟的组建是为了分享分销设施和特约经销商网络或者联合促销能够互相补充的产品，从而相互扩大和加强到达顾客的渠道。战略联盟的优势有：企业之间建立起来的联盟关系可以使各联盟公司能够有效利用它们的竞争能力共同对准它们的竞争对手，而不再是彼此拼搏；行业领导者建立战略联盟的目的是为了更为有力地反击那些雄心勃勃的竞争对手，从而开辟新的市场机会；二流公司为了减小同一流公司之间的竞争差距，同时保持自己的独立性，它们也多愿意采取合作战略。
27、战略联盟的劣势在于：战略联盟最致命的弱点是企业在关键技能和能力上长期依赖于别的公司，从而会丧失自己的竞争优势。为避免这种情况的发生，企业必须在能保护自己竞争力和建立竞争优势的重要领域里开发属于自己的资源和能力。【知识模块】 战略管理13 【正确答案】 计划工作是指计划制定过程中的一系列活动的总和。(1)计划工作(planning)包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果(做什么)，也关系到手段(怎么做) 。计划的目的：指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；制定标准以利于进行控制。计划和绩效的关系：a正式计划通常与
28、更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系；b高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能实现较高的绩效；c凡是正式计划能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。(2)由于管理的环境是动态的环境，管理活动是个发展变化的过程，计划是作为行动之前的安排，因此计划工作应是一种连续不断的循环。任何计划工作的编制过程都是相近的，依次包括以下内容：确定目标。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。认清现在和过去。分析自身的变化，优势与劣势，分析外部环境给组织带来的机会与威胁，目的在于寻求合理的实现目标的途径。一方面
29、从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探求事物发展的一般规律。预测并有效地确定计划的重要前提条件。前提条件是计划实施的环境和条件。对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效。拟订和选择可行性行动计划。包括拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划。制订主要计划。就是将所选择的计划月文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件，要清楚地确定和描述 5W1H 的内容。制订派生计划。基本计划需要派生计划的支持，也可以理解成配套计划。制订预算，用预算使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面企业更易于对计划执行进行控制。【知识模块】 决策14 【正确答案】 (1)企业文化的构
30、成根据定义，企业文化的内容十分广泛，但其最主要的内容应包括以下几点：企业哲学，又称经营哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。价值观念，是指人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们(个人、组织)本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、差异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产
31、生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。企业精神，是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快
32、的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。企业道德，是指调整本企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有强制性。它具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。团体意识，是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企
33、业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。企业形象，是指企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是
34、以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。企业制度，是指在生产经营实践活动中昕形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。(2)企业文化的功能导向功能。企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，它主要通过经营哲学和价值观念的指导、企业目标的指引来完成。具体表现在两个方面：a对企业成员个
35、体的思想行为起导向作用；b对企业整体的价值取向和行为起导向作用。一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。约束功能。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用，主要是通：过完善管理制度和道德规范来实现。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达
36、到行为的自我控制。凝聚功能。指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种粘合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。激励功能。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是对人的最高精神需求的
37、一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。辐射功能。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体，公共关系活动等。企业文化的传播对树立企业
38、在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。品牌功能。企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素，二者相辅相成。企业品牌展示一个企业的形象，企业形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现。企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。企业如果形成了一种与市场经济相适应的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，即形成企业品牌，就能产生强大的团体向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造精神，从而推动企业经济实力持续发展。【知识模块】 组织变革与组织文化15 【
39、正确答案】 (1)人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能作出较大贡献的人，是社会需要的高素质的人。越来越多的企业开始关注员工的需求，把对员工尤其是核心员工的管理放在企业管理的首要地位，主要原因如下：在当今知识经济的浪潮中，信息技术迅猛发展，外部环境不确定性增加，创造价值的载体已经从传统的体力劳动转移到以知识分子和企业家为代表的脑力劳动者上来。人才已经成为企业竞争最激烈的稀缺资源。企业的利润来自于顾客的购买行为，而顾客购买企业的产品或服务是由于其带给他们的独特价值。不管是产品还是服务都是企业员工行为的结果，因此，员工的价值观、态度、知识和技能等实际上是企业利润的最
40、终来源。在信息技术基础上，任何一项创新或者资源都可能被迅速模仿，只有深深打上企业发展经历、企业文化烙印的人才才是竞争对手难以模仿的，才是企业的核心竞争优势所在。人才短缺。全球经济一体化加快，人才在国际间流动，当前世界劳动力市场的供求形势是，一般劳动力过剩，优秀人才尤其是高科技人才、复合型管理人才严重短缺，一场人才争夺战正在全世界展开，谁拥有了稀缺人才，谁就拥有了竞争优势。因此，现在企业高度重视对人才的管理，并将其放在管理的首位。(2)人力资源的开发，是指一个企业或组织团体在现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划和调整，以提高组织现有的人力资源管理水
41、平，为企业创造更大的价值。企业要最大限度地实现人力资源开发，必须采取以下措施：重视员工的培训。对员工进行培训已经成为现代企业管理的一个趋势。企业不仅要关注组织的发展，同时也要把员工的职业发展规划考虑在内，从而实现组织和雇员的“双赢 ”。一个有效的职业发展计划将确保组织拥有必要的人才，它还能提高组织吸收和保留高素质人才的能力。合理使用人才。主要做到以下几点：a给予员工足够的信任和权力，让其充分发挥主观能动性和创新精神；辅以相关的专业知识培训，使其在所属领域有更进一步的提升，以提高其对本职工作的忠诚度。b认真研究人才结构和岗位结构的匹配问题。使人才在最合适的岗位上工作，从而使企业的人力资源得到最优
42、配置。c采用适当的激励方法。强化员工在工作中的积极表现，要根据员工的实际需求，采取合适的方法给予满足；控制其消极行为，在处理员工的消极问题时，要尽量采取正向激励方法，以免员工产生抵触心理。建立有效的激励体系。为保证人员的合理使用，企业应推广科学的人员测评体系，并建立科学的绩效考核体系，将绩效考核结果作为薪酬升降、培训开发以及晋升的依据。调动人才的积极性和主动性，发挥其最大潜能。营造良好的文化氛围。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励；如果在企业中形成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，就会使企
43、业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。【知识模块】 人力资源管理16 【正确答案】 (1)年轻员工主要的特点对于薪水、奖金等物质条件很看重，因为他们工作时间不长，经济基础还不牢固；对于成就的欲望强，希望能够充分发挥自己的能力，实现自己的价值；自尊心较强，受到表扬会更加努力的工作，而受到批判后，会出现严重的怠慢情绪；思维活跃，创新能力强，且不安于现状；对企业未来的发展较为关心，因为这直接影响到其自身的职业发展及人生发展。(2)开展激励工作的基本思路明确激励的目标。即是为了激励年轻员工的工作积极性、工作创意，还是为了安抚年轻员工，或是为了让员工了解企业的发展方向，以增加他们对企业的认同感、忠诚度。了
44、解要激励的对象。弄清楚激励对象的特点和需求，了解年轻员工的主要需求是为了晋升、加薪还是成就感、安全感等，针对不司的激励对象采用不同的激励措施。认清激励和行为之间的关系。只有当激励行为能够带来组织想要的行为，即基于激励的行为能够给组织带来更高的绩效的时候，这一激励才是有必要的。否则不能给组织带来好处的激励行为是没必要的，因为这样既浪费资源又于组织无益。将激励能带来的好处和要产生激励效果所需要的要素对比，只有收益大于投入的时候，这一激励才是有必要的。(3)针对员工的特点，可以采取如下激励策略：给员工提供相当于同行业的平均水平或平均水平以上的工资，并且满足他的基本的生活保障需要。针对于年轻员工设立多
45、元化的绩效工资和奖金，激励员工为了一定的目标好好工作。对能够很好地完成工作的员工给予一定的口头：或书面表扬，使其得到更多人的认可，有更大的信心和意愿更加出色的完成工作。给予有创新精神的员工更多的具有挑战性的，新颖的工作。这样才能激发他们的工作积极性，并进一步激发他们的工作潜力，完成具有价值的工作。尽量用正向激励方法以让员工产生积极的行为和态度，对员工的错误也要采取适当委婉的手段，以免对员工产生负面的消极影响。对年轻员工进行在职培训，培训的内容不仅应有助于员工对新技能新知识的获取，还应包括企业的使命、发展规划等，以使员工更全面认识企业，提高他们对企业的期望。【知识模块】 激励17 【正确答案】
46、组织的力量有狭义和广义之分。狭义力量是指企业正在运作的所有力量，如人、财、物、组织机构、管理制度、社会关系等等。狭义力量运作的理论依据是现有的各项相对独立的管理成果，如财务管理、力量计划、客户关系管理等等。从另一层定义来说，它的本身也是一种力量。企业的广义力量不仅包括自然力量和社会经济力量，也包括游离在企业已经运用的力量之外的力量，如不同体系的力量，社会进步下产生的新力量、新科技、新材料、新文化、新体制等。组织的力量整合按照组织力量的分类可以分成组织狭义力量的整合和广义力量的整合：(1)组织狭义力量的整合。组织狭义力量的整合是力量整合的一个阶段，关于狭义力量整合的方法论就是组织正在运用的所有力
47、量的整合，是利用现有的各项相对独立的管理理论对已知的力量的整合。另外，狭义力量的整合往往被理解成人财物方面的整合，而真正意义上的整合是管理意义上的改革和创新，治理上的变革。应该从横向和纵向两个方面来考虑力量整合的分类，就组织狭义力量整合而言，主要有两种形式：纵向的继承型整合和横向的选择型整合。继承型整合。现代管理是在继承和发展过去几百年以来的管理经验和理论的基础上发展起来的，而现在组织或者组织的发展要面对快速变化的外部环境以及复杂的内部因素变化，这就要求现代的组织应该能够继承学习和运用已有的各项管理成果，做到及时地消化吸收、发展整合，转化为自己的核心竞争力。在继承中发展，是很多组织发展的成功模
48、式。选择型整合。狭义力量的定义就是组织现在正在运用的力量、现有的力量，如人、财、物、组织机构以及社会关系等等。这些力量实际上是真正属于组织现有的力量，如何真正地理解和认识这些力量，应该是组织力量整合的要点。选择型整合就是面向形成核心竞争力的力量整合，这种思路就是有所为，有所不为，对力量进行有选择的整合，提升自己的核心竞争力。世界上很多成功的公司都是通过力量的选择型整合来凸现自己的比较优势和竞争优势，GE 公司是这方面的典型案例之一。(2)组织广义力量的整合。组织广义力量的整合是组织力量运筹方法论的发展方向，它代表着趋势和未来。这是一种感觉上的东西，因为广义力量是游离于组织已经运作的组织力量之外
49、的一些力量，它可能是与原来并不相干的，甚至是不同体系的东西，但是运用世界是广泛联系的哲学观点来看问题，就不难发现，力量的广义整合同样有着深厚的理论基础和广阔的发展前景，并且有章可循。同样从横向和纵向考虑，可以将组织广义力量的整合分为横向的外延型整合和纵向的攀升型整合两类。外延型整合。外延型整合着重于横向的扩大和对广义力量的采纳、融合。外延型整合提醒组织应该注意周围广大范围内的不同类型的力量，可能是旧有的、对别人无用但对自己有用的、别人没有发现的等。外延型整合的最大好处就是能很快地扩张，而且成本较低。攀升型整合。与外延型整合不同，攀升型整合关注的是纵向的、新型的力量。在这种力量整合中，组织应该具有的是对发展方向的前瞻性，对未来战略的决策性还有对新兴事物的敏感性。攀升型的力量整合本身也会通过力量整合产生前所未有的新兴事物，完成质的飞跃。(3)组织力量的混合型整合。现实生活中，整合并不是单纯的狭义或者广义上的整合，还有很多狭义和广义同时存在的混合型整合。混合型整合的例子在经济政治生活中也是屡见不鲜。总之，以上所述的这几种有关力量整合的方法论只是大的分类，力量整合的关键应该是对力量含义的理解。如果能从组织运筹
