1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 19 及答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 “M 型 ”组织结构是指( )。(中央财经大学 2010)（A）直线制组织结构（B）职能制组织结构（C）矩阵制组织结构（D）事业部制组织结构2 组织规模越大，集权越有必要。( )(深圳大学 2012)（A）正确（B）错误3 职能部门在任何情况下都不具有向直线人员下达命令的权力。( )(河北工业大学2012)（A）正确（B）错误4 试述组织部门化的基本形式与特征。(河南财经政法大学 2012)5 试述组织结构设计的四大影响力量?(西安交通大学 2016)6 比较分析锥形结构和扁平结构的
2、优缺点。(西南科技大学 2011)7 组织设计者应该如何提高组织对环境的应变性?(安徽大学 2016)8 绩效评估(河北大学 2014；沈阳师范大学 2014；中国传媒大学 2009；北京邮电大学 2008)9 简述组织结构的基本类型。(西南林业大学 2012)10 管理幅度和管理层次之间是什么关系?(深圳大学 2012；北京科技大学 2007)11 影响管理幅度的因素有哪些?(西南科技大学 2011；青岛大学 2011)12 简述矩阵型组织结构的优缺点。(西南科技大学 2011；深圳大学 2011；北京科技大学 2008)13 组织设计的原则是什么?(河北大学 2014；重庆理工大学 201
3、1)14 简述扁平结构组织形态的优点及其局限性。(山东科技大学 2011)15 影响分权程度的因素(华东师范大学 2008)16 何为授权? 它与分权有何不同 ?(西南科技大学 2011)17 简述组织内部的授权原则。(首都师范大学 2011；北京科技大学 2011)18 简述梅尔斯和斯诺的四种战略类型及相关的组织结构。(北京邮电大学 2009)19 简述组织设计的内容。(西安交通大学 2016)20 简述组织结构的定义及影响组织结构设计的 4 个因素。(哈尔滨工业大学 2017)21 简述组织设计的六要素。(西安交通大学 2017)22 请比较机械式组织和有机式组织。(中国人民大学 2017
4、)23 简述事业部制及其优缺点。(山东大学 2017)24 企业使用“ 人民子弟兵 ”(内部招聘)还是“空降兵”(外部招聘)更有利?(浙江师范大学 2011)25 简述员工培训的目标(北京科技大学 2007)26 简述绩效评估的五个步骤。(北京工商大学 2011)27 什么是绩效评估? 其重要性如何理解 ?(深圳大学 2008)28 简述人力资源管理与传统人事管理的区别。(中央民族大学 2017)考研（管理学）历年真题试卷汇编 19 答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 【正确答案】 D【试题解析】 M 型结构 (Multidivisional structu
5、re)亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。补充：产生于现代企业发展早期阶段的 U 型结构 (United structure)，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。U 型结构具体可分为以下三种形式：直线结构 (Line structure)；职能结构(Functional structure) ； 直线职能制(line and function system)。【知识模块】 组织设计2 【正确答案】 B【试题解析】 布劳等人认为，组织规模是影响组织结
6、构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。组织规模越大就越需要分权化。在分权化程度较高的组织中，决策更多的是在较低的层级上作出的，因此决策速度更快。【知识模块】 组织设计3 【正确答案】 B【试题解析】 职能部门或人员在得到正式授权的情况下，完全可能具有直接向直线人员下达命令的权力。【知识模块】 组织设计4 【正确答案】 部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。组织部门化的基本形式与特征比较：(1)职能部门化。职能部门是一种传统而基本
7、的组织形式，职能部门化是指按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现。缺点：由于资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调； 职权过分集中，不利于高级管理人员的培养和提高，不利于“多面手” 式的人才成长。(2)产品或服务部门化。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。优点：不仅有助于促进不同产品
8、和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；为“ 多面手”式的管理人才提供了较好的条件。缺点：需要更多的 “多面手 ”式的人才管理各个产品部门；可能存在的本位主义倾向会影响企业总目标的实现；某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加；增加了总部对“ 多面手”式人才的监督成本。(3)地域部门化。地域部门化指按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营； 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活政策；通过在当地招募职能部门人员，可以争取良好的环境，也可以
9、开拓市场，减少外派成本，减小不确定性。缺点：可以派出的地区主管稀缺，且难以控制； 职能结构重叠导致管理成本过高。(4)顾客部门化。顾客部门化指根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：通过设立不同的部门满足目标顾客的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业改进自己的工作；持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客需求，从而建立持续性竞争优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突； 需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员与一般人员；顾客需求的转移，可能导致企业无法时刻明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结果的不合理，从而影响对顾客需求的满足。(5)
10、流程部门化。流程部门化指按照工作或业务流程来组织业务活动。优点：充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，快速敏捷地反映市场需求，取得较明显的集合优势；简化了培训，形成良好的相互学习的氛围，产生明显的学习曲线效应。缺点：部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门之间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出“ 多面手”式的管理人才。(6)矩阵型结构。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。优点：一方面取得专业化分工的好处，一方面可以跨各职能部门获取所需的各种支持活动；资源可以在不同的
11、产品之间灵活分配； 可以克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员的责任感和工作热情。缺点：组织中的信息和资源一旦不能共享，项目经理和职能经理容易发生矛盾，协调处理这些矛盾会增加组织成本；一些项目成员接受双重领导，他们需要具备较好的人际沟通和平衡协调的技能；成员之间可能任务分配不明确、权责不统一，从而影响组织效率。(7)动态网络型结构。动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，以有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点：组织结构具有较大的灵活性和柔性，可以更好地结合市
12、场需求整合各项资源，容易操作，网络中的各个价值链部分也可以根据市场需求增加、调整或撤并；结构精炼、简单，组织结构扁平化，效率较高。缺点：可控性太差； 外部合作组织的临时性增加了解体的风险； 员工对组织的忠诚度较低。职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。【知识模块】 组织设计5 【正确答案】 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。(1)环境。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括
13、对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些具体的环境条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。(2)战略。战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。(3)技术。技术范式的重大转变，往往要求组织结构作出相应的改变和调整。(4)组织规模。大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。(5)生命周期。组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构
14、、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。【知识模块】 组织设计6 【正确答案】 (1)尖锥型和扁平型组织结构的优缺点比较(见表 82)：(2)考生作答时可结合管理幅度、管理层级等概念进行适当扩展讨论。 管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级是指从最高层的主管到最基层的工作人员之间形成的层次，这种层次便称为组织层级。 组织规模一定，管理层次与管理幅度呈反比。组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平型的组织结构形态；另一种是尖锥型的组织结构形态。【知识模块】 组织设计7 【正确答案】 (1)组织设计者在组织设计
15、的过程中，应该遵循一些最基本的原则：专业化分工的原则(分工 )；权责对等原则(责权利平衡 )； 统一指挥原则(纵向的指挥链顺畅)；控制幅度原则( 横向的管理幅度适度)；柔性经济原则(长期发展需要变化环境变化导致)。(2)组织设计者可以通过以下几种方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整；根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构；根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构； 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。【知识模块】 组织设计8 【正确答案】 绩效评估绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作
16、行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准与员工的工作绩效记录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系。【知识模块】 人力资源管理9 【正确答案】 职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。(1)职能部门化。职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化是指按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。(2)产品或服务部门化。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。(3
17、)地域部门化。地域部门化是指按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。(4)顾客部门化。顾客部门化是指根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。(5)流程部门化。流程部门化是指按照工作或业务流程来组织业务活动。(6)矩阵型结构。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。(7)动态网络型结构。动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，以有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。【知识模块】 组织设计10 【正
18、确答案】 管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级是指从最高层的主管到最基层的工作人员之间形成的层次，这种层次便称为组织层级。组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥形式的组织结构形态。【知识模块】 组织设计11 【正确答案】 管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理幅度的影响因素有：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。(1)工作能力 (上级和下级) ：主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以迅速地把握问
19、题的关键，对下属的请示提出适当的指导建议。(上级能力强，管理幅度就可以增大)如果下属具备所需要的能力，则可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当宽些。(下级能力强，管理幅度就可以增大)(2)工作内容和性质：主管所处的管理层次。高层管理人员的管理幅度比中层和基层管理人员小。下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质越相近，上级的管理幅度就可以增大。计划的完善程度。计划制定得越详尽周到，管理幅度就可以增大。非管理事务的多少。非管理性事务的增多，会使管理幅度缩小。(3)工作条件 (助手、通讯手段、地理位置) ：助手的配备情况。如果主管配备了助手，管理幅度就可以增大。信息手段
20、的配备情况。如果主管能够使用先进的通讯技术，管理幅度就可以增大。工作地点的相近性。下属的工作岗位在地理上越分散，管理幅度就越小。(4)工作环境 (组织内外环境稳定与否) ：环境变化越快、越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越小。必须根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度，从而决定管理层次。【知识模块】 组织设计12 【正确答案】 矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。优点：一方面可以取得专业化分工的好处，一方面可以跨各职能部门获取所需的各种支持活动；资源可以在不同的产品之间灵活分
21、配； 可以克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员的责任感和工作热情。缺点：一旦组织中的信息和资源不能共享，项目经理和职能经理容易发生矛盾，协调处理这些矛盾会增加组织成本；一些项目成员接受双重领导，他们需要具备较好的人际沟通和平衡协调的技能；成员之间可能任务分配不明确、权责不统一，从而影响组织效率。【知识模块】 组织设计13 【正确答案】 在组织设计的过程中，应该遵循一些最基本的原则：(1)专业化分工的原则 (分工) 。(2)权责对等原则 (责权利平衡) 。(3)统一指挥原则 (纵向的指挥链顺畅) 。(4)控制
22、幅度原则 (横向的管理幅度适度) 。(5)柔性经济原则 (长期发展需要变化环境变化导致)。【试题解析】 对于“柔性原则”的拓展理解：机械式和有机式组织结构的比较。(1)机械式组织 (mechanistic organization)是一种刻板的严密控制的结构。其特征是高度的专门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通(大多是下行沟通)以及基层员工很少参与决策。机械式的组织结构犹如高效率的机器，试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。人性特征被认为是非效率的，只会带来不一致。(2)有机式组织 (organic organization)是一种灵活的具有高度适应性的组织，
23、而机械式组织是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工经过良好的训练，并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题，因此，这些组织经常地使用员工团队。(3)有机式组织往往倾向于分权；机械式组织往往倾向于集权。【知识模块】 组织设计14 【正确答案】 尖锥型和扁平型组织结构的优缺点比较(见表 81)：【知识模块】 组织设计15 【正确答案】 影响组织分权程度的主要因素：(1)组织规模的大小。组织规模越大，组织分权程度就越高。(2)政策的统一性。政策的统一性越高，组织分权程度就越低
24、。(3)员工的数量和基本素质。员工的数量越多，基本素质越高，组织分权程度就越高。(4)组织的可控性。越是组织中的关键的职能部门，组织分权程度就越低。(5)组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，组织分权程度较低；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权程度越来越高。【知识模块】 组织设计16 【正确答案】 (1)授权是组织把某些职权授予下级，目的是为了共享内部权力，激励员工努力工作等。授权的含义包括：分派任务； 授予权力或职权，使之能有权处理原本无权处理的事务；明确责任，所负责任不仅包括需要完成的指定任务，也包括向上级汇报任务完成的具体成果。(2)授权与分权的区别：授权和分权都是分配任
25、务和权力下放的过程，但二者有明显区别。授权是将属于上级的权力授予下级，常常是一个短期、临时性的行为；分权则是上级把决策权力分配给下级，常常是一个长期、正式性的行为。授权常常是上级灵活决定的，涉及领导的艺术性；分权常常是通过组织制度决定的，涉及责权利的平衡性。【知识模块】 组织设计17 【正确答案】 (1)有效授权的要素：信息共享。员工如果能够充分获取信息，就会大大提高工作的积极性。提高授权对象的知识与技能。对员工进行培训，使他们的知识和技能获得提升。充分放权。使每个成员都能根据工作过程的实际情况获得相应权力。奖励绩效。对组织成员的绩效贡献给予奖励。(2)授权的原则：重要性原则。要敢于把一些重要
26、的职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性。适度原则。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致。级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权会破坏管理的秩序。【知识模块】 组织设计18 【正确答案】 梅尔斯和斯诺总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。其具体内容如下：(1)防御者型 (机械式组织结构) ：采用这种战略类型的组织一般都处于比较稳定的环境之中。决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业
27、活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。(2)探险者型 (有机式组织结构) ：采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中。决策者需要开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求作出灵活的反应。(3)分析者型 (机械式、有机式组织结构混合) ：采用这种战略类型的组织所处的环境是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要实行规范
28、化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化作出反应。(4)反应者型 (疲于应付型) ：采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的应变能力等，组织很难及时对外在环境变化作出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。【知识模块】 组织设计19 【正确答案】 组织设计的概念：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。(1)组织设计的内容：设计清晰的组一织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中职能职权、参谋职权、直线职
29、权的活动范围；编制职务说明书。(2)为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要注重以下几项工作：职能与职务的分析与设计(总体分析)；部门设计(横向设计)；层级设计(纵向设计)。【知识模块】 组织设计20 【正确答案】 (1)组织结构的定义：组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作出的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。(2)影响组织结构设计的四个主要因素有：环境的影响。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包
30、括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。战略的影响。战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。技术的影响。技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。组织规模和生命周期的影响。大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。【知识模块】 组织设计21 【正确答案】 管理者在进行组织设计时，必须考虑以下六个关
31、键因素：工作专业化。工作专业化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。部门化。工作分类的基础是部门化，对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中来实现规模经济。工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化。还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。指挥链。指挥链是一种不问断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工
32、作。管理幅度。一个主管可以有效地指导多少个下属，这决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，管理幅度越宽，组织效率越高。集权与分权。在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。正规化。正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来
33、说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。【知识模块】 组织设计22 【正确答案】 (1)机械式组织也称官僚行政组织，是坚持统一指挥的结果，具有一条正式的职权层级链，每个人只受到一个上级的控制和监督。机械式组织的特征有：严格的层级关系； 固定的职责；高度的正规化；正式的沟通渠道；集权的决策。(2)有机式组织也称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的，是一种松散、灵活的具有高度适应
34、性的组织形式。有机式组织的特征有：合作(纵向的和横向的)；不断调整的职责； 低度的正规化；非正式的沟通渠道；分权的决策。【知识模块】 组织设计23 【正确答案】 (1)事业部制组织结构的内涵：事业部制组织也称为“M 型”组织，以生产目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。事业部组织是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制组织一般在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中较适用。事业部制的主要特点是“集中决策，分散经营” ，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式是在总公司的领导下，按照产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是
35、独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并引用利润等指标对事业部进行控制。在事业部制的组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次作出。因此，与职能型组织相比，它有利于以分权的方式来开展管理工作。(2)事业部制组织结构的优点：提高了管理的灵活性和适应性。各事业部单独核算，具有较大的自主权，有利于调动其积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才。各事业部之间开展竞争，有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利
36、于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。(3)事业部制组织结构的缺点：增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。【知识模块】 组织设计24 【正确答案】 (1)外部招聘是指根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：具备 “外部竞争优势 ”，所谓“外部竞争优势” ，是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作的外来优势；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。 能够为组织输送新鲜血液，外部人员在工作中可以很少顾忌复杂的人情网
37、络。局限性：外聘者对组织缺乏深入了解，外聘者需要相当时间的磨合，才能与组织的文化相适应，才能真正开展有效的工作；组织对外聘者缺乏深入了解，被聘者的实际工作能力，与选聘时评估的能力，可能存在很大差距；外聘对内部员工积极性造成打击。(2)内部提升是指组织内部成员被委以职位更高的职务，以填补空缺了的管理职务。优点：有利于调动员工的工作积极性； 有利于吸引外部人才，内部提升制度为新来者提供了良好的发展前景；有利于保证选聘工作的正确性，对于已经在组织中工作一段时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者；有利于被聘者迅速展开工作，从内部提升上来的被聘者，熟悉组织中的机构、政策和人事，可以迅速地适应新的
38、工作。弊端：可能会导致组织内部“ 近亲繁殖”现象的发生，从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，这不利于创新和管理水平的提高；可能会引起同事之间的矛盾，落选者可能会产生嫉妒、不满情绪和“欠公平的感觉” 。(3)企业在选择招聘方式时应注意以下因素：第一，所需选聘人才的层次。一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先。第二，企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时，企业宜从外部选聘适合的人才。在环境迅速变化时，不允许企业坐等内部人才的成熟。第三，企业所处的发展阶段。处于成长期的企业，由于企业人员规模有限，内部招聘选择余地较小。在成长后期与成熟期，企业已经积累了一定的优秀人力资源，这时内部选聘更为恰当
39、。第四，企业战略和企业文化调整的需要。企业战略不变，需要原有的企业文化的支持，这时内部晋升可以保证企业文化的传承；相反，当企业对原来的战略进行调整时，需要从外部引进人员，以对内部的价值观、行为准则形成一定的冲击，从而促进企业文化的变革。【知识模块】 人力资源管理25 【正确答案】 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标：(1)补充知识。为了防止组织中各层级人员工作技能的衰退，组织必须不断地对员工进行培训，使他们掌握与工作有关的最新知识和技能。(2)发展能力。培训
40、可以提高员工在决策、沟通、创新等方面的综合能力。(3)转变观念。使员工了解并融于组织文化之中，形成统一的价值观念，与组织目标同步。(4)交流信息。加强员工之间的信息交流，使新员工能够熟悉未来的合作伙伴，准确而及时地定位。【知识模块】 人力资源管理26 【正确答案】 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准与员工的工作绩效记录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系。绩效评估分为以下步骤：(1)确定特定的绩效评估目标。根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评制度和绩效
41、评估目标。(2)确定考评责任者。考评责任者包括人事部门、直线领导、同事和下属。(3)评价业绩。通过绩效评价系统，对员工正确地考评。(4)公布考评结果，交流考评意见。(5)根据考评结论，将绩效评估的结论备案。【知识模块】 人力资源管理27 【正确答案】 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准与员工的工作绩效记录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系。绩效评估的重要作用体现在以下几方面：(1)绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据，是首要目标。(2)绩效评估为组织发展提供了重要的支持。其可以引导员工努力，是提升或降级的依据。(3)绩效评估为员工提供了一面有益的“ 镜子”。其有益于员工发挥潜能。(4)绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据。(5)绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。【知识模块】 人力资源管理28 【正确答案】 人力资源管理与传统人事管理的主要区别，如图 91 所示。【知识模块】 人力资源管理
