1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 4 及答案与解析1 小企业老板的工作与大公司总裁的工作会有哪些差异?(浙大 2009 年研)2 简述 Z 理论的主要内容。(广东财大 2013 年研)3 企业承担社会责任的必要性和实现途径(中南财大 2015 年研)；什么叫社会责任?企业的社会责任体现在哪些方面(电子科大 2013 年研)?4 组织扁平化为什么会受到重视?企业组织扁平化实践可能遇到什么问题?( 南开大学 2010 年研)5 激励、领导、管理这三个概念之间有什么区别和联系?(南开大学 2010 年研)6 战略管理的过程是什么(人大 2011 年研)；战略管理的基本过程包括哪几个方面(厦门大学 20
2、11 年研) ；简述战略管理的过程(北师 2007 年研)。6 阿里巴巴集团创始人马云、蔡崇信 24 日联合宣布，将成立个人公益信托基金，该基金来源于他们在阿里巴巴集团拥有的期权，总体规模是即将上市的阿里巴巴集团总股本的 2。马云说，这个基金重点会用在环境、医疗、教育和文化领域方面，涉及中国内地、香港和海外。提到基金的名称，他说“还没想好” 。阿里巴巴集团此前已宣布启动赴美上市事宜，并将于近期向美国证监会递交上市文件。目前市场对阿里巴巴集团的估值大体在 1000 亿美元到 2000 亿美元之间。据此估算，该公益基金的规模可能在 20 亿美元到 40 亿美元之间。“我和太太在创业的时候就想好了，
3、50 岁之前赚钱，50 岁之后要投入在慈善和公益事业上。去年我宣布退休时，心里面最想做的事，就是公益。”马云说。去年 5月，马云卸任阿里巴巴集团 CEO，随后出任 TNC(美国大自然保护协会)中国理事会主席。据马云介绍，这个公益基金最想投入的四个领域：环境，医疗、教育和文化，也是当前中国矛盾和怨言最集中的地方。马云说，很多年前，他在美国参观了约翰霍普金斯医院，了解到那些捐款建医院的人帮助了那么多人。他告诉自己：“虽然这辈子做不了医生，但是只要愿意，有一天也可以用自己的方式救死扶伤。”对于教育，马云也有自己的一些计划：“ 现在的教育有很大问题。每个人都想着考高分，进重点学校。这是不对的，教育应该
4、专注在建立价值，比方说小学应该教会孩子们互相欣赏，而不是为了考试死记硬背书本。”巴菲特和比尔盖茨等人获悉马云将捐出巨款后，第一时间给马云“点赞” 。伯克希尔哈撒韦公司董事长兼总裁沃伦巴菲特在给阿里巴巴集团的信件中说：“我钦佩他们，并为他们的行为喝彩。马云和蔡崇信在商业上已经是卓越非凡的领导者，现在他们在公益事业上也成了领袖。”比尔盖茨向阿里巴巴集团办公室发表看法，表示：“这个决定意义非凡。马云和蔡崇信的慷慨和领导能力，以及他们所树立的榜样，在中国公益事业不断发展的这个关键时刻，将会带来极大的示范效应”。(东北财大 2015 年研)问题：7 “商业和慈善的结合 ”实质是什么 ?反映了一种什么样的
5、社会责任观?8 “商业和慈善的结合 ”会为企业带来哪些绩效 ?你怎么看待这一问题。8 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先，他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘
6、总感到很困惑。(西安交大 2005 年研)请根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析以下问题：9 刘总的做法存在哪些问题?10 他应该如何更好地实施目标管理?10 “如果能再给我一次机会，我会选择不挡别人的道儿，只去做好自己的本分。”这是 2011 年 6 月九头崖集团董事长任长旺在公司重回超市主业时发出的感慨，也是对其扩张历程的总结。1993 年 10 月，任长旺在河南平项山开设了一个不足 200 平方米的“食品城” ，并打出了“品种牌 ”和“服务牌”。国营商场等着人家送货，任长旺就东奔西走地进货：国营商场服务质量差，任长旺就强化营业员的服务意识，让当时的平顶山消费者第一次感觉到什么
7、叫“ 上帝”，生意因此兴旺发达。到 1999 年，食品城已经发展到 30多家连锁店，成为平顶山一支独秀的龙头连锁企业。1999 年 2 月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开始生产月饼。2003 年，公司收购平顶山啤酒总厂，开始生产啤酒。从连锁超市业出发，九头崖逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。由于九头崖超市在平顶山市处于垄断地位，“超市” 概念深入人心，许多当地人至今仍将九头崖当作超市，并执拗地沿用“食品城” 这一称谓。最初，九头崖收购的一些业务发展很快。2002 年，九头崖的月饼销售收入达到3000 万元，2006 年位列全国第
8、9。2007 年，公司斥资 1200 万元在中央电视台打广告，在业内引起轰动。毕竟一家年销售收入只有 6000 万元左右的企业在央视做广告有些“疯狂 ”。然而，多元化之路一直坎坷不平。超市业务显然是九头崖集团中的“现金牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓“明星”业务，而明星还是没有出现。从 2007 年起，九头崖开始缩减业务。用任长旺的说法，就是“ 自砍四刀” 后又 “摘除 8 个毒瘤”。2011 年连续发生的“ 零供对峙事件 ”和“啤酒涉仿事件”更是将九头崖公司推向了舆论的风口浪尖。3 月 26 日，平顶山数百家超市供货商聚集在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强
9、征“苛捐杂费” 、恶意欠款，结果导致九头崖旗下部分门店停业一天。屋漏偏逢连夜雨。6 月初，媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒 ”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放不足的事实。九头崖啤酒公司产能为 10 万吨，年度产量则约 3 万吨。这在时下“利润比刀薄” 的啤酒行业，基本可判定为入不敷出。九头崖希望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，但由于超市规模有限，节约的交易成本十分有限。同时，进行自主品牌销售，不可避免地影响与供应商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加复杂，运营成本反而增加。任长旺一度认为，如果做好一件事得 100 分，不如做
10、两件能得 70 分的事情。但是，当多元化扩张遇到困境时，他承认“这种想法错了” 。(中财 2012 年研)问题：11 九头崖公司在扩张中出现了哪些问题?(至少列出 6 条)12 自有品牌销售给九头崖与供应商、九头崖与其他超市的关系带来了哪些影响?13 九头崖的扩张采用了哪种类型的一体化发展战略?九头崖的案例对于中国其他流通企业实施该战略有哪些借鉴意义?(至少列出 6 条 )14 人际关系角色(东财 2009 年研)15 管理的权变观点(东财 2009 年研)、管理权变观点(中国传媒大学 2014 年研)16 非程序化决策(华南理工 2013 年研；东财 2009 年研；中南财大 2007 年研
11、)17 企业使命(中财 2011 年研)18 集权与分权(中山大学 2009 年研)19 组织冲突(北科 2011 年研；中山大学 2008 年研)、冲突(华科 2016 年研)20 人力资源规划(中财 2013 年研；北科 21)13 年研；中国传媒大学 2011 年研)21 管理者与领导者(中山大学 2015 年研)22 沟通过程(人大 2005 年研)23 预算控制(吉林大学 2015 年研)24 战略管理(华中师大 2016 年研；哈工大 2015 年研；四川大学 2013 年研；东财2009 年研；中财 2008 年研)25 组织创新(大连理工 2016 年研；北理 2005 年研)
12、26 论述决策理论的主要观点。(北二外 2010 年研)27 试述坦南鲍姆和施密特的“领导行为模式的分类” 。(北邮 2010 年研)28 有人认为应该严禁小道消息在组织内的传播。你对此有何评价?请解释。(上海理工 2005 年研)29 结合实际分析控制与管理的其他职能之间的关系及其重要作用。(中财 2009 年研)30 试述知识经济的发展对管理产生的影响。(中财 2010 年研)考研（管理学）历年真题试卷汇编 4 答案与解析1 【正确答案】 在小企业里，小企业老板既是高层管理者又是基层管理者，而在大公司里的总裁则是高层管理者，他们工作上存在很大的差异。(1)管理层次又称组织层次，是指从最高一
13、级领导职务到最低一级管理组织的各个职务等级。管理层次是描述组织纵向结构特征的概念。一般说来，组织规模越大，人数越多，管理幅度越小，就需要越多的层次。但层次越多，对组织的消极影响也就越大。层次过多，不但会影响信息的有效沟通，增加协调的困难，而且浪费时间、精力和经费，造成机构臃肿，组织反应缓慢。(2)管理人员按层次分为：高层管理人员，即对整个组织的管理负有全面责任的人。其主要职责是制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。中层管理人员。其主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员特别注意日常的管理工作。基层
14、管理人员。其主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。作为每一个层次的管理者，其工作的性质和内容基本上都是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，主要是在于履行各项管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。对于小企业的老板来说，他不仅是企业的高层管理者也是企业的基层
15、管理者，因而他不仅要考虑企业发展的战略上的问题，还要考虑处理日常工作中的具体作业问题，显然这不利于企业的长远发展；而对于大企业的总裁来说，他只是担任起企业高层管理者的职责，其主要考虑的是企业的长远规划问题，属于战略层面的问题，这将比较有利于企业的长期发展。【知识模块】 管理概述2 【正确答案】 Z 理论是由美国日裔学者威廉大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照 X 理论和 Y 理论，提出来的新理论。其研究的内容是人与企业、人与工作之间的关系。Z 理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行民主管理。Z 理论强调管理中的文化特性
16、，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动生产率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。(1)要在文化背景完全不同的美国企业中买现向“Z 型”企业的转化，必须要做到以下几点：建立支持管理宗旨的“ 新的 ”平等关系；发展人际关系的技能；使雇佣稳定化；设立一种缓慢的评价和晋升制度；扩大职业发展的道路，发展非专业化职业道路；确立实行参与管理的领域；使
17、整体关系得到发展。(2)Z 理论下的团队的突出特点包括：任务权力不等同于行政权力，职责规定与完成专业任务之间存在一定的差异，任务的完成与个人的能力、自觉性有关。一些非正式组织的方法在一定程度上淡化了“行政权力 ”对工作的影响。人员就业和发展是稳定的，但整个外部“ 赶超型”的经济发展环境维持了个人应有的竞争危机感，从而促进团队的整体性发展。强调营造独特的企业文化，对每个人员的行为产生足够的影响力，支持团队宗旨的最终贯彻。强调人际关系的沟通技能，实现“ 日本式”的微妙管理。决策由集体做出，责任也由集体共同承担。这样，就使得企业所需要的创新性建议和变革，极可能由于被认定偏离企业文化主流而遭到拒绝。这
18、样，以这种团队为基础的企业，在面对环境变化时就无法及时做出反应。总之，X 理论和 Y 理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z 理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。Z 理论可以看作是对 X 理论和 Y 理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。【知识模块】 管理思想与理论沿革3 【正确答案】 关于企业是否应该承担社会责任的问题，主要有以下两种观点：一种观点站在纯经济的立场，认为管理者的责任是追求利润最大化；另一种观点站在社会经济的立场，认为管理者的责任不仅仅是追求公司利润最大化，同时也要
19、为社会福利做贡献。(1)纯经济观纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，把管理者的任务限定在设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，从而为企业创造最大的利润。这种从纯经济的角度看待企业社会责任的主要论点有：企业参与社会目标会冲击工商企业的根本使命；企业已经拥有较大的权力，不应扩张；并没有广泛的社会授权要求工商企业参与社会问题；企业承担大量的社会责任不实际可行；企业的社会行为会降低企业的国际竞争力；缺乏对企业参与社会活动的全力支持；企业的社会参与可能使企业负担过量成本。(2)社会经济观除了要赚取合理利润外，企业也应为相关利益群体承担其应负的社
20、会责任。认为企业承担社会责任的主要论点为：社会大众期望企业承担社会责任；企业承担社会责任是一种长期的自利；企业拥有解决社会问题的资源和能力；企业拥有大量的权力，企业承担同等程度的社会责任是应当的；现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动影响着外部环境；通过企业的参与来防止社会问题的发生；企业参与社会工作，抑制了额外的政府法规管理和干预，其结果是使企业决策有了更大的自由和灵活性。社会为企业的生存和发展提供了肥沃的土壤，企业是依托社会而存在的。充分履行自己社会责任的企业，才会最终获得消费者的高度认可，使企业有良好的形象，这是企业兴旺发达的首要条件。(3)企业如何承担社会责任企业应承担的社
21、会责任可分为两类：一类是企业对社会造成影响的责任；另一类是企业对社会问题的责任。这两类责任可以采取不同的措施来应对。企业对社会造成的影响，都必须负起责任，具体可以采取三种方法：通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。其可操作性差，因为有些活动对社会产生的影响是很难彻底消除的，如不能因为有人利用计算机犯罪而取消计算机在各个领域的应用。把这些社会影响转化成企业的发展机会。美国的道化学公司在 20 世纪 5060年代解决空气污染就是很好的例证。道化学公司在第二次世界大战后不久就确定：空气和水污染对环境造成了负面影响，应予以消除。道化学公司及早地在工厂中采取了完全消除污染的措施，它采取系统的步骤把烟
22、囱和水道中排出来的有毒气体和有毒物质转化成可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。我国的环境保护法、反不正当竞争法就是基于此建立起来的。企业对社会问题承担责任的最有效的办法是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。如 IBM 公司在大萧条时是一个不起眼的小公司，但它针对当时美国社会因衰退引起普遍的恐惧、不安全感和尊严的丧失等社会问题，勇敢地向职工提供社会保障，并付给他们固定的薪水而不是计时工资，这一创举不仅解决了相应的社会问题，而且也为公司网罗了一
23、大批优秀的专业管理人才。【知识模块】 管理环境和社会责任4 【正确答案】 组织结构的扁平化是指组织通过裁减多余人员、精简机构、再造工作流程、增加授权、扩大管理跨度等措施减少组织层次的过程。其目的是提高组织的运作效率，增加组织的灵活性与适应性。(1)组织结构扁平化的背景：传统的金字塔式的层次结构，比如直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构，由于主要依靠高层主管的权威和由上向下的垂直指挥链来运作，导致信息沟通不畅，决策迟缓，内：部官僚作风严重，严重影响了企业的活力和竞争力，很难适应灵活多变的外部环境，同时也压抑了员工的工作积极性和创造力。在这种背景下，大型企业普遍认识到：要改变被动局面
24、，只有精简机构，减少结构的中间层次，从根本上改变金字塔的框架结构，即企业结构的扁平化。(2)企业组织扁平化的优点有：由于管理层次较少，同高层结构比较起来，它的信息传递速度快、失真少；便于高层领导了解基层情况；管理费用少；主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，还有利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。(3)企业组织扁平化并不是万能的，在实践中也会遇到一些问题，这些问题主要包括：领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的领导
25、。对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象。主管人员与下属结成较大的集体，固然有利于承担复杂工作，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。(4)扁平化组织的实现途径减少管理层次。如通畅信息流动，决策民主化，给知识员工以较多的现场处置权，缩短上下级之间的距离等。扩大员工工作范围。丰富员工的工作内容，扩展水平及垂直方向的工作范围，允许他们做完整的工作，让他们加入到需要相互交换工作技能的群体中，并参与决策和工作绩效的评估。同时对业务流程进行整合，建立以客
26、户需求为核心的一体化业务流程，扩大员工的业务技能与范围。构建多功能、跨等级的项目结构和团队。当员工从静态岗位转向捕捉时机解决一系列动态问题时，跨部门、跨等级的项目结构和工作团队是非常合适的。打破组织边界。利用外部资源，建立以合作为基础的虚拟组织或知识联盟。构建学习型组织。终极的组织结构应当是持续适应环境并能够不断自我改进的。【知识模块】 组织设计与运作5 【正确答案】 (1)领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程；管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程；激励是指为了特定的目的而去影响人们的内在需求或动机，从而强
27、化、引导或改变人们行为的反复过程。(2)领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。而管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。领导不同于管理，两者既有联系又有区别。在生产力十分落后的情况下，领导和管理是“合二为一 ”的。管理工作的独立是社会分工的结果，领导从管理工作中独立出来，也同样是社会分工的结果。只有在生产力发展到一定水平，社会活动日趋复杂的情况下，领导才有可能从管理中分化出来。领导与管理构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，它们各有其自身的功能和特点，同时又都是当今经济条件下，组织取得成功必不可少的组成
28、部分。1)领导与管理的联系两者都是适应社会组织活动的客观需要而产生并发展的，其功能是为了提高社会组织活动的有效性；两者都是社会组织活动中一种行为、关系、职能、过程，都有决策、组织、指挥、协调、激励、控制、监督等具体职能；两者的活动实施都需要行为主体(领导者、管理者)拥有一定的职务、职权、职责等必要的素质，而其实现都需要主体(领导者与管理者)拥有某种权威的客体(被领导者、被管理者)的某种服从，特别是自觉自愿地服从；两者都有主体(领导者、管理者 )、客体(被领导者、被管理者)、目标、中介(手段)、环境等基本相同的构成要素和活动原理、原则、秩序，二者之间是相互包含、相互渗透并在一定条件下相互转化的。
29、2)领导与管理的区别范围。从一般意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。作用。管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转，领导在组织中的作用则表现在为组织活动指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面。从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。功能。管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的
30、效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。(3)激励不同于管理，管理涵盖了各种管理职能，而激励仅仅作为管理的一种方法，这种方法有助于实现管理目标，也就是工具和目的之间的联系关系。另外，激励的对象仅仅局限为人，管理的对象既可以是人，也可以是物，对象较广。激励不同于领导，但也与领导有一定的联系。首先，激励和领导的对象都是人，都是为了引导人的行为，这是它们的共同之处，其次，激励也是领导的一种方法，领导可以充分运用激励的各种手段，达到领导职能的目的。再次，领导是一种管理职能，而激励仅仅是一种工具，是一种领导的工具而已。【知识模块】 激励6 【正确答案】 战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，
31、它涵盖了战略的计划、实施和评估，如图 132 所示。(1)步骤 1：识别组织当前的使命、目标和战略使命(mission)是指对组织目的的陈述。定义组织的使命会迫使管理者确定企业的业务范围。其构成要素一般包括：顾客；市场；对生存、成长和盈利能力的关注；哲学；对公共形象的关注；产品或服务；技术；自我定位；对员工的关注。(2)步骤 2：进行外部环境分析进行外部环境分析，管理者可以了解到各种相关信息。在外部环境分析中，管理者应该考察经济、人口、政治法律、社会文化、技术和全球化等方面的因素以发现有关的发展趋势和变化。对外部环境进行分析之后，管理者需要准确地找出组织可以利用的机遇以及组织必须抵御或应对的威
32、胁。机遇(opportunities)是外部环境中的积极趋势；威胁(threats)是消极趋势。(3)步骤 3：进行组织内部分析 内部分析可以提供组织的具体资源和能力的重要信息 a资源是指组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产金融资产、有形资产、人力资本和无形资产；b能力是指组织用来从事一切必要活动的技能和才智组织如何开展工作。核心竞争力是指组织最主要的价值创造能力。组织拥有的资源和核心竞争力决定了组织的竞争武器。内部分析之后，管理者应该能够识别组织的优势和劣势。优势(strengths) 是指组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣势(weaknesses) 是指组织不擅长的行动或者该组
33、织需要但却并不拥有的资源。SWOT 分析法。外部环境分析和组织内部分析结合起来称为 SWOT 分析(SWOT analysis) ，即对组织的优势、劣势、机遇和威胁的分析。在完成 SWOT分析之后，管理者应该准备制定合适的战略，所制定的战略应实现以下几个方面：a充分利用组织的优势和外部机遇；b减少或避免组织的外部威胁；c 弥补或纠正组织最主要的劣势。(4)步骤 4：制定战略管理者制定战略时，应该考虑到外部环境的实际情况以及组织拥有的资源和能力，以设计出有助于组织实现所设目标的战略。管理者制定的三种主要的战略类型是企业战略、竞争战略和职能战略。(5)步骤 5：实施战略制定战略之后，就必须予以实施
34、。无论一个组织如何有效地规划自己的战略，可如果这些战略没有正确实施，那么该组织的绩效会受到很大影响。(6)步骤 6：评估结果对战略实施的效果进行评估，作出反馈，为后期的战略调整和优化奠定基础。【知识模块】 战略管理【知识模块】 管理环境和社会责任7 【正确答案】 (1)企业具有五个基本属性：商品性、独立性、集团性、盈利性、社会性。企业是经济组织同时又是社会组织。企业不仅有经济上的追求还有社会上的责任，为人类的幸福和文明尽义务。从现代公益的角度上来说，相比传统慈善来说范围更加广阔，参与主体更加多元，方式更加多样，因此在现代公益视角下，慈善与商业也不再水火不容。“商业和慈善的结合” 实质是商业企业
35、承担社会责任的一种体现。(2)社会责任观分为三种：第一种观点认为，企业社会责任主要是指公益活动，称为公益型 CSR。第二种观点反对从事公益活动，认为企业的社会责任是在经营活动中对社会负责，称为业务型 CSR。第三种观点认为，不仅要在生产经营活动中体现出社会责任感，而且还应从事慈善活动，综合型 CSR。案例材料反映出一种综合性的社会责任观。(3)这种商业和慈善的结合承担了企业的社会责任，慈善责任归为企业社会责任，达到了回馈社会的效果。【知识模块】 管理环境和社会责任8 【正确答案】 “ 商业和慈善的结合 ”对企业有三个方面的益处：(1)招贤纳士，形成人才竞争力。一旦进入这样的企业工作，员工自己也
36、会“脸上有光”，能从企业慈善行为中获取提升自我形象、个人社会地位，增加个人效用等好处。因此，捐赠企业可能吸引更多的应聘者，吸引优秀人才。(2)增加企业竞争优势。经过精心设计，企业对那些既能带来社会效益、又能带来经济效益的“ 互利” 慈善领域进行战略性投资，对竞争环境的各个方面都将产生十分重要的影响，从而实现社会公益和企业绩效的双赢。(3)公益营销提升企业形象，增加销售收入。公益营销是企业与慈善组织合作，将产品销售与社会问题或公益事业相结合，在为相关公益事业进行捐赠、资助其发展的同时，达到提高产品销售额，实现企业利润，改善企业的社会形象的目的。综上所述，在责任竞争时代，企业慈善捐赠绝非单纯的利他
37、行为，而是重要的竞争手段，对企业有着巨大的价值和作用，是企业从优秀走向卓越，实现永续经营的必由之路。【知识模块】 管理环境和社会责任【知识模块】 决策9 【正确答案】 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简而言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制” 并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。从目标管理的基本思想和基本原理来看，刘总的做法存在以下问
38、题：(1)对目标管理简单理解。目标分解之后不仅不能相互矛盾，而且还必须真正落实，要让每一个接受目标的职员和下级管理人员都明白什么是目标管理，自己在目标管理中的地位，怎样参与目标管理，完成自己的任务。目标管理不是简单地下达任务，落实任务，它是一种职工主动参与管理的制度，要发挥职工的积极性和主动性。孔茨等人也指出：目标管理看起来简单，但要把它付诸实施，管理人员必须很好地领会和理解。他们必须依次向下属人员解释目标管理是什么，为什么要实行目标管理，在评价时它起什么作用，以及最重要的是参与目标管理的人能够得到什么好处。这个原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的是使管理人员成为内行。(2)基础
39、工作不到位。目标管理需要扎实的基础性工作，如目标的确定要合理、目标要进行正确的分解。这项工作一定要做仔细、做深入，因为目标分解到组织中的所有成员，关系每一个人的切身利益。目标要能够为每一个人所接受，正确评价每一个人的业绩，没有科学合理的目标体系是不可能的。所以，对这一项管理基础工作必须高度重视、认真组织。(3)只下任务，不检查、不协调。各部门都有了自己的任务，有了各自的利益，即使目标分解时充分注意了协调性，在执行中也可能产生不协调的现象，部门间可能产生矛盾。如一些部门为了保证自己的任务优先完成，不颐及总体计划的平衡性。这就需要做好协调工作，这是高层管理部门的责任和义务，不能任务下达之后，就万事
40、大吉，撒手不管了。(4)没有书面的文件或章程可依。目标管理是和绩效评价相联系的，目标管理的优点之一就是和员工的个人利益相联系。将目标管理的任务与所受奖罚以书面的形式确定下来，有利于员工打消心中疑虑，认真严肃地对待目标管理和积极的投入进去。【知识模块】 决策10 【正确答案】 根据目标管理的概念与特点，刘总可以考虑从以下几个方面落实目标管理：(1)做好教育宣传。实施目标管理，首先要使公司上下对目标管理有一定的了解。使他们明白什么是目标管理，进行目标管理的好处和应该注意的问题，目标管理的过程和实施程序。(2)参与决策。目标管理中的目标与传统的目标设定的方法截然不同，不是单向由上级给下级规定目标，然
41、后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次目标责任制，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至八人目标责任制。(3)制定合理的目标。在民主决策的情况下，制定出公司的总目标，然后再将目标层层分解，同时也要做好协调工作。目标分解有利于明确各部门、各层次的责任，调动他们的积极性，有时也会带来协作难度增大的困难。因为明确了部门责任之后，在本位主义思想支配下，各部门往往会将部门的利益置于全局利益之上。做好协调工作，此时就显得格外重要了。(4)下放权力，落实责任。目标即是责任，履行责任需要有相应的权力，所以，在目标管理中，
42、任务下达到各个部门的同时，应下放完成任务所需要的权力，下放权力也就是分权。(5)制度规定。目标管理是公司实施的一项比较重要的管理方法，有必要将目标管理的实施程序以及奖惩规定等用制度的形式规定下来。这有利于目标工作绩效的考核与评定，也有利于目标管理方法的长期开展。【知识模块】 决策【知识模块】 战略管理11 【正确答案】 九头崖公司在扩张过程中至少出现了以下几个方面的问题：(1)盲目且迅速地跨领域、跨地区扩张1999 年 2 月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开始生产月饼。2003年，公司收购平顶山啤酒总厂，开始生产啤酒。从连锁超市业出发，九头崖逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼
43、烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。(2)巨额广告费用2002 年，九头崖的月饼销售收入达到 3000 万元，2006 年位列全国第 9。2007 年，公司斥资 1200 万元在中央电视台打广告，在业内引起轰动。毕竟一家年销售收入只有 6000 万元左右的企业在央视做广告有些“疯狂” 。(3)没有专注于把“ 现金牛”业务做大做强，而是发展所谓的 “明星”业务超市业务显然是九头崖集团中的“现金牛” 。它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓“明星” 业务，而明星还是没有出现。(4)长期不平等的运营关系，导致与超市供应商的关系严重恶化2011 年 3 月 26 日发生的
44、“零供对峙事件” 。平顶山数百家超市供货商聚集在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费” 、恶意欠款，结果导致九头崖旗下部分门店停业一天。(5)“啤酒涉仿事件”暴露出啤酒生产入不敷出2011 年 6 月初发生的“ 啤酒涉仿事件 ”。媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒 ”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放不足的事实。九头崖啤酒公司产能为 10 万吨，年度产量则约 3 万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，基本可判定为入不敷出。(6)自主品牌销售策略收效甚微且影响与供应商之间的关系九头崖希望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本
45、，但由于超市规模有限，节约的交易成本十分有限。同时，进行自主品牌销售，不可避免地影响与供应商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加复杂，运营成本反而增加。(7)领导者经营理念与战略决策失误任长旺一度认为，如果做好一件事得 100 分，不如做两件能得 70 分的事情。但是，当多元化扩张遇到困境时，他承认“这种想法错了” 。【知识模块】 战略管理12 【正确答案】 (1)自有品牌销售给九头崖与供应商的关系带来的影响九头崖试图通过自有渠道销售自有品牌产品，降低原来送货到超市上架销售的诸如进店费、店庆费等的交易成本，势必使供应商的业务量缩减，导致供应商利润下降，影响与供应商长久以来建立的良好合作关系。(
46、2)自有品牌销售给九头崖与其他超市的关系带来的影响九头崖试图通过自有渠道销售自有品牌产品，势必减少原来向各超市发送的货品供应量和品种，给超市生产经营造成不便，试图降低原本向超市缴纳的费用，与合作超市产生矛盾；同时，自由销售渠道与其他超市形成竞争对手，导致企业经营环境更加复杂，势必增加运营成本。【知识模块】 战略管理13 【正确答案】 (1)一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的战略。与企业现有业务有直接联系的有供应商、销售商和竞争者三个方面，由此一体化发展战略也可以划分为后向一体化、前向一体化和水平一体化三种：后向一体化，指企业向其供应商系统发展，实现供产一体化的战
47、略。企业实施这一战略，一方面可以利用其供应商系统出现的市场机会，另一方面可以有效避免供应商系统对企业经营的制约。前向一体化，指企业向其销售商系统发展，实现产销一体化的战略。如果企业的销售商系统具有企业可以利用的市场机会，或销售商系统对企业的发展构成制约，企业就可以通过实施这一战略，确保企业发展。水平一体化，指企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制的战略。企业实施这一战略可以通过兼并或新建、扩建同类企业，达到提高企业竞争地位的目的。九头崖企业通过自有渠道销售自由品牌产品的销售路径选择，不仅影响了供应商的发展，也与销售商超市形成了对立的局面。同时，生产月饼、啤酒、矿泉水等跨领域、跨地区的业务
48、扩张，无形中增加了企业的竞争对手。综上所述，九头崖企业采取了后向一体化、前向一体化、水平一体化的一体化策略。(2)九头崖的案例对于中国其他流通企业实施该战略有以下几个方面的借鉴意义：在专注、不断发展壮大“ 现金牛”业务的同时，经过系统的考查与论证，再尝试发展其他业务、拓展业务领域范围；采取科学的群体决策策略，而不是让企业随着领导者个人意愿而发展；企业领导与管理方式创新，要建立在对市场经营环境的充分认知与分析之上；与供应商、销售商等合作伙伴形成良性的运营合作关系至关重要。【知识模块】 战略管理14 【正确答案】 亨利明茨伯格的管理角色理论认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的 10
49、 种不同但高度相关的角色来恰当地描述。管理角色是指特定的管理行为类型，可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色是指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，主要包括代表人、领导者和联络者。在管理实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着代表人的角色。进一步，管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。此外，管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部与利益相关者和社会各界保持经常的联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。【知识模块】 管理概述15 【正确答案】 权变理论是 20 世纪 70 年代在经验主义学说基础上进一步发展起来的管理理论。该理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的” 管理理论和方法。权变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术的因变数之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。它要求具
