1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 8 及答案与解析0 CD 公司是一家投资近 3 亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映。CD 公司是一个年销售收入高达 10 亿元人民币的企业。CD 公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：“我们公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合” 。 “中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不大一致的价值观、思维方式、行为习惯。这
2、些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化” 。“ 我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇一律。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心”。张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，希望在不久的将来可建立CD 公司自己的文化，企业文化建设包括以下活动。(1)开展员工座右铭活动员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这棵树上挂上种植人的姓名，并由种植人负责照看，意即“ 十年树木，百年树人 ”，
3、员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪一位员工的座右铭最好、最有意义。(2)开展集思广益活动集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意、想办法、提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的集思广益招贴板上，如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周内尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，
4、安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工作安排等事项。(3)开展文化活动公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时让每个员工参加这些活动并评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都可以去投一票，投票给自认为最佳或最差的作品。更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正万形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。一段时间后，上述这些活动变得难以深入展开了，因为老是这些活动，几次一搞便成了形式化，员
5、工门也开始厌倦。怎么办?是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立? 张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化的问题，但从何处着手呢?(电子科大 2011 年研)请回答下列问题：1 什么是组织文化? 包括哪些要素、内容及形式 ?2 CD 公司企业文化建设存在哪些问题?你认为应该如何进行文化建设?3 中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法?4 某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自 2000 年 7 月成立以来发展迅速，销售额每年增长 50以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人
6、员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。(电子科大 2014 年研)问题：该公司的冲
7、突有哪些?原因是什么? 如何解决该公司存在的冲突 ?5 阐述管理者的角色与技能的含义以及具体内容。结合自己的工作实践，运用有关管理者角色与技能的理论与知识。以实例来具体说明管理者承担的角色以及应具备的技能(上海财大 2007 年研；中山大学 2006 年研)；论述对管理者的基本技能要求(即美国管理学家罗伯特卡茨提出的三项基本技能)(中国传媒大学 2009 年研)。6 在现代管理活动中，社会责任问题已是组织与管理者不可回避的问题。请列举主要的赞同与反对在管理中承担社会责任的论据，并具体指出企业与管理者应承担什么社会责任。(北科 2005 年研)7 试述决定分权的因素及其重要性(复旦大学 2002
8、 年研)8 根据组织文化理论，分析隐性文化对组织成长的作用。(东财 2008 年研)9 试述期望值理论的基本内容及其对管理工作的启示。(中财 2007 年研；四川大学2006 年研)10 论述波特(MPorter)三种基本竞争战略各自的特点、实现途径与适应条件。(华东理工 2007 年研；武大 2005 年研)11 管理的二重性(四川大学 2011 年研)12 组织的具体环境(中国传媒大学 2009 年研)13 德尔菲法(四川大学 2016、2011 年研；同济大学 2015 年研；南开大学 2010 年研)、特尔菲法( 首都师范大学 2009 年研)14 滚动计划(吉林大学 2015 年研)
9、15 组织结构的扁平化(北理 2005 年研)、组织的扁平结构(中山大学 2009 年研)、扁平结构(东财 2010 年研)16 核心价值观(中财 2010 年研)17 全方位考评(北邮 2010 年研)18 变革型领导者(中山大学 2009 年研；东财 2009 年研)19 市场补缺者(中财 2009 年研)20 知识管理(东北大学 2015 年研；中国传媒大学 2013 年研；中财 2009 年研；华东理工 2007 年研；上海财大 2007 年研)21 法约尔的等级制度与跳板原则。(北理 2008 年研)22 简述预测的主要作用和类型。(北师 2007 年研)23 影响组织结构设计的主要
10、因素包括哪些(山东大学 2015 年研；大连理工 2014 年研；武大 2011 年研)；简述组织结构设计必须考虑的关键因素(中山大学 2015 年研)。24 组织文化如何影响管理者履行其四种管理职能?(中国传媒大学 2009 年研)25 如何进行员工培训效果评估?(人大 2006 年研)26 何谓沟通? 如何实现管理的有效沟通 ?(中山大学 2009 年研)27 请简述超 Y 理论的主要内容。(人大 2012 年研)28 什么是控制? 控制的基本要素是什么 ?(华侨大学 2011 年研；东华大学 2010 年研)29 阐述卢因的三步骤变革过程。考研（管理学）历年真题试卷汇编 8 答案与解析【
11、知识模块】 组织变革与组织文化1 【正确答案】 (1)组织文化是指组织的最高管理者倡导的，组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。(2)组织文化的要素有结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。(3)组织文化的层次和内容主要有：组织精神，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括；组织价值观，是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针，其最突出的特征就是以人为本；组织形象，是社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声
12、誉和知名度。【知识模块】 组织变革与组织文化2 【正确答案】 (1)CD 公司企业文化建设存在的问题主要包括：没有达成文化建设的共识。不可否认，张总经理对企业文化建设有关键性的作用，但：如果没有其他高层人员、中层主管、基层主管和全体员工的支持配合，文化建设很难做下去。缺乏系统的文化建设方案，没计划、没步骤，没人员，有点随心所欲。没有明确责任，没有提出 CD 公司的核心价值观到底是什么。提炼出核心价值观，文化建设才能跟上。从案例看，它的核心理念应该是“以人为本、创新” ，遗憾的是企业没有很好地提炼。把文化建设仅仅停留在理念上是远远不够的，还要落实在各项制度中，体现在员工和企业的具体行为上，而不是
13、简单地走形式。文化活动的开展很重要，但应围绕核心理念进行，不能为了活动而开展活动。(2)针对这些问题，应该采取以下措施：选择正确的价值观。价值观要立足于本组织的特点，体现出组织的宗旨、管理战略和发展方向，认真听取员工意见，被员工认可和接纳。组织价值观与组织文化各要素要相互协调，实现系统优化。强化员工认同。充分利用一切宣传工具和手段，宣传组织文化的内容和要求，人人皆知，营造浓厚的氛围，树立榜样人物并对员工进行培训教育。提炼定格。在经过群众性初步认同实践之后，详细分析，全面归纳，把价值观、组织精神条理化、完善化和格式化。巩固落实。建立必要的制度使员工、企业的行为习惯符合文化建设的要求。同时领导也要
14、率先垂范，起带头作用。丰富发展。不断地调整、丰富和发展。【知识模块】 组织变革与组织文化3 【正确答案】 中外合资企业文化冲突解决的思路与方法主要包括：(1)选择合适的跨文化管理人员企业中的领导人员对于企业的经营管理和经济效益有着至关重要的作用，特别是合资企业，领导人员对于调和冲突、增强管理有效性的作用更为明显，选择合适的跨文化管理人员是解决中外合资企业冲突的主要方法。合格的外方上司应该得到中方下属的尊重和信任。(2)完善培训过程和内容企业跨文化管理中需要解决的一些基本问题包括：学习国际通用语言和合作知识，在合作中把文化冲突缩小到最低限度，谨慎度过“磨合期” 。这些可以通过培训来解决。(3)进
15、行有效的组织沟通跨文化沟通是中外合资企业面临的问题之一。没有有效的沟通和理解，也便没有中外合资企业跨文化合作的必要。通过正式或非正式的交流，增加双方沟通的机会，创造一种融洽、和谐、愉悦的氛围。【知识模块】 组织变革与组织文化4 【正确答案】 (1)由材料可知该公司的冲突包括以下几方面：中日双方管理制度和文化冲突。如在材料中提到的，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬，因此公司合资后引进了日本企业的这种做法，经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司，这体现了存在于合资企业管理中的制度和文化冲突，适合日本企业和日本员工的先进管理做法未必适合中国企业和中国员
16、工。部门之间协调的冲突。由于公司采取的是直线职能制的组织结构，各个部门之间又缺乏充分的沟通，各自为政，缺乏全局意识，工作中相互掣肘。员工利益引起的冲突。如研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落等等。(2)该公司冲突产生的原因分别为以下几点：沟通的差异。由于文化和历史背景的不同造成中日双方对于加班薪酬的意见的不一致；并且对日本先进的管理做法过度迷信，没有顾及中国文化和员工的心理。结构差异。公司的组织结构是直线职能制，由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问
17、题上都会产生不同看法。缺乏统一的企业文化。各部门之间没有统一的大局意识和相互协作精神，由此可见该企业缺乏良好积极的企业文化环境。个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。由于公司中一些个人的个人品质问题，会直接影响到其他员工工作的积极性和对公司的信心。(3)根据该公司情况，可从以下几个方面处理冲突：通过有效沟通，使该企业加班薪酬化，消除员工不满情绪，留住优秀员工，使企业获得更高的效益。就加班事宜对员工做出合理的解释，加班应是自愿行为，要么停止加班，要么给予员工合理、合法的加
18、班费用，并与员工达成协议。根据公司运营特点，更改组织结构，使各部门有效合作。有意识地鼓励、支持、任用和晋升持不同意见的人，使工作更透明化，避免个别打压现象。公司首先要做的是对吴经理开展充分的沟通，并进行适当的批评教育。让受到压制的员工感受到公正与公平，重塑公司在员工心中的形象。不断建立积极向上的企业文化。促使各部门团结一致，培养各部门和员工之间相互协作，相互尊重的精神和氛围。【知识模块】 沟通5 【正确答案】 (1)管理者的角色(见图 16)。亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。通过研究，他把管理者的角色划分成了三
19、类十种。以授课教师的工作为例：人际角色。作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。信息传递角色。作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求向学校反映，都由授课教师代表全体学员进行沟通和传达。决策角色。作为混乱驾驭者、资源分配者，教师对整个课程的安排、调整、课堂以外时间的处理和教学资源给学生的分配，都起着重要的作用。(2)管理者的技能。根据罗伯特卡茨(Robert L Katz)的研究，他发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。技
20、术技能(Technical Skills)，指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要的。人际技能(Human Skills)，是很关键的，具有良好人际技能的管理者能够使员工作出最大的努力。他们知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。人际技能对于各个层次的管理者都是必备的。概念技能(Conceptual Skills)，是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的
21、。(3)对于教师的工作而言：技术技能，是指教师必须具备一定的教学技术，能够使学生更好、更快地掌握所传授的知识，包括使用教学设备的技能、活跃课堂气氛的技能、了解学生心理活动等一系列特殊的技能。人际技能。教师必须善于与学生交流，通过和学生的接触才能真正知道学生的需求和找到提高授课效率的方法，此外还要善于和同事、上级沟通。概念技能，是指对于大政方针分析、判断作出决策的技能。对于基层管理者的教师来说，技术技能和人际技能比较重要，而对于概念技能的要求则不高。【知识模块】 管理概述6 【正确答案】 社会责任是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：企业
22、遵守法律，并且追求经济利益；企业是一种道德机构，在它努力为社会做贡献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。(1)对于公司是否该承担社会责任的观点，在总体上可归为两大类：一种观点站在纯经济的立场，认为管理者的责任是追求利润最大化，不应该承担社会责任；另一种观点站在社会经济的立场，认为管理者的责任不仅仅是追求公司利润最大化，而且要增进社会福利，因而企业要承担相应的社会责任。纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，认为公司管理当局的任务就是设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，使企业的利润最大。主要论点有：a企业参与社会目标会冲击工商企业的根
23、本使命；b企业已经拥有较大的权力，不应再加大；c并没有广泛的社会授权要求工商企业参与社会问题；d企业无法承担大量的社会责任；e企业的社会行为会降低企业的国际竞争力；f缺乏对企业参与社会活动的全力支持；g企业的社会参与可能使企业负担过量成本。社会经济观认为，企业除了应取得一定的利润外，还应为基本相关利益群体承担其应负的社会责任。主要论点为：a社会大众期望企业承担社会责任；b企业承担社会责任是一种长期的自利；c企业拥有解决社会问题的资源和能力；d企业拥有大量的权力，根据推理，企业也相应承担同等程度的社会责任；e现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动对外部环境有影响；f通过企业的参与来防
24、止社会问题的发生；g企业承担一定的社会责任，结果是使企业决策有了更大的自由和灵活性。(2)一般而言，企业与管理者应该承担以下几种社会责任：企业管理对环境的责任。企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；要以“绿色产品” 为研究和开发的主要对象，治理环境。企业管理对员工的责任。企业应尊重员工，经常性地培训员工，为他们营造一个良好的工作环境，善待员工，人性化管理。企业管理对顾客的责任。企业应该为顾客提供安全的产品；提供正确的产品信息；提供售后服务；提供必要的指导；赋予顾客自主选择的权利。企业管理对竞争对手的责任。企业不能压制竞争，也不能搞恶意竞争，应该在市场经济
25、的环境中公平竞争。企业管理对投资者的责任。为投资者带来有吸引力的投资报酬；及时、准确地汇报财务状况。企业管理对所在社区的责任。企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区做出其他贡献。(3)企业对社会造成的影响，企业和管理者都必须负起责任，企业承担社会责任的方法具体可以分为以下三种：通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。可操作性差是因为有些活动对社会产生的影响是很难彻底消除的，如不能因为有人利用计算机犯罪而取消计算机在各个领域的应用。把社会影响转化成企业的发展机会。美国的道化学公司在 20 世纪 5060 年代解决空气污染就是很好的例证。道化学公司在第二次世界大战后不久
26、就确定：空气和水污染影响了环境，应予以消除。因此，道化学公司早在人们还没呼吁保护环境之前就在工厂中采取了完全消除污染的措施，它采取系统的步骤把烟囱和水道中排出来的有毒气体和有毒物质转化成可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。我国的环境保护法、反不正当竞争法就是基于此建立起来的。企业对社会问题承担责任的最有效的办法是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。IBM 公司大萧条时期是不起眼的小公司，但它针对当时美国社会因衰退引起普遍的恐惧、不安全感和尊
27、严的丧失等社会问题，勇敢地向职工提供社会保障，并付给他们固定的薪水而不是计时工资，这一创举不仅解决了相应的社会问题，而且也为公司网罗了一大批优秀的专业管理人才。【知识模块】 管理环境和社会责任7 【正确答案】 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的分散。分权制的特点是：中下层有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上分布情况的一对概念，它们反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。在现实生活中，既不存在绝对的分权也不存在绝对的集
28、权。(1)一个组织分权的程度除了受管理者个性的影响之外，还取决于许多其他的因素。这些因素主要包括：决策的重要性。这也许是影响分权程度最重要的因素。一般来说，越是重要的决策，就越有可能由较高层的管理者掌管。高层主管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授权下属处理。这不仅仅是因为高层主管的经验丰富，犯错误的机会少，而且是因为这类决策责任重大，不宜授权。高层管理对一致性方针政策的偏好。这也是影响分权的一个较为重要的因素。有些高层管理者将组织方针政策的一致性看得高于一切，他们往往赞同较高程度的集权，而不太赞同分权，因为集权是达到政策一致性的最疗便的途径。采用一致性政策，便于比较各个部门的绩效，以保证步调一
29、致。如果最高主管希望政策不一致，即允许各个单位根据客观情况制定各自的政策，就势必会放宽对职权的控制程度。政策适当的差异有利于激发下级单位的创新和竞争，提高效率。组织的规模。组织的规模越大，所需要做的决策的数目就越多，需要做出决策的场合也越多，协调起来也越困难，这种情况下集权决策的成本很大，因而比较适合分权。组织的历史。一个组织形成的方式往往决定着其分权的程度。从组织成长的阶段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐发展，规模日益扩大，由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。从组织成长的方式来看，那些通过内部的成长由小到大发展起来的企业，或者在其缔造者的监护下成长起来的
30、企业，往往表现出一种强烈的集权特征，而通过兼并或收购而形成的企业则会经常表现出分权的趋势。最高主管的人生观。现实的组织中存在着各种类型(性格不同、世界观迥异)的最高管理者，他们的人生观必然会对各自组织的分权程度产生重要影响。专制、独裁的管理者不能容忍别人触犯他们小心戒备的权力，往往采取集权式管理，反之，则会倾向于分权。获取管理人才的难易程度。缺乏合格的主管人才会限制分权的实施。因为上级主管必须将职权授予合格的下属。很多场合下，缺乏合格的管理人才只是高层管理者不愿意分权的借口，这或许是他们不善于培养人才，或许是他们想夸大自己的作用。控制的可能性。是否有合适的控制手段也是影响职权分散程度的一个重要
31、因素。分权不可失去有效的控制。最高层的主管在将决策权下授的时候，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。许多高层主管之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属的工作和绩效没有把握，担心分权之后下属无法胜任工作而给自己带来连带责任，他们认为与其花更多的时间去纠正错误，不如多花些时间去完成这项工作。因此，要想成功地实施分权，就应该同时解决好如何控制的问题。组织运营的分散化。组织运营的分散化是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。一般来说，组织运营的分散化有利于组织权力的分散化。但运营的集中也并不意味着一定会导致职权的集中。组织的变动程度。组织的变动快慢与激烈与否也影响着分权的程度。一个迅速成长
32、的企业将面临很多因扩张而产生的问题，因而其高层管理者往往更倾向于分权给下级；而在一些非常成熟且稳定的企业里，则存在着一种集权或再集权的趋势。外界环境的影响。以上列举的大多是企业组织内部的因素，许多外部的因素也影响着组织中分权的程度。其中最重要的因素包括法律、法规、宏观经济体制等。(2)适当的分权对组织有着重要的作用，具体如下：分权有利于组织决策的合理化。职权分散之后，组织的决策权不再完全集中在最高管理层手里，而是适当地分散在下属各个有关单位手里。这样，下属单位就会有一定程度的自主权，能够根据各自具体的情况和所面临的形势与任务做出决策，增强了决策的灵活性与及时性。有些程序性、日常性的事务性决策，
33、实在没有必要由高层领导来定夺，各个有关单位完全可以自主进行决策，他们甚至会决策得更科学、更合理。因此，职权分散化有利于明确地实行分级决策和分层负责。职权分散既能保证决策的科学性，又能从上到下更好地实现分工与协作，它可以使决策和责任明确化。分权有利于培养组织管理专家。职权的分散化赋予了中下层管理人员更大的自主权力，同时也交给了他们更大的责任。职权的分散化迫使中下层管理人员更快地走向成熟。另外，职权分散后，更需要中下层管理人员全面负责某一方面的工作，因而他们就可以有更多的机会施展才华，经受锻炼以及积累经验。分权的其他作用。比如，加快决策的质量和速度，影响正确性和及时性；提高组织的适应能力；提高组织
34、成员的积极性；能够将高层管理者从日常管理事务中抽身出来，集中精力解决企业发展的重大问题。【知识模块】 组织设计与运作8 【正确答案】 组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化本质上是组织的自我意识所构成的文化体系，是整个社会文化的重要组成部分，既有社会文化和民族文化的共同属性，也有自己的不同特点。(1)隐性文化是组织文化的根本，是最重要的部分。它虽然隐藏在显性文化的背后，但直接表现为精神活动，具有文化的特质，而且在组织文化中起着根本的决定性作用。隐性文化是在组织长期的生产经营活动中形成的，存在于
35、人们的观念中，并通过一定的方式表现出来，一般包括以下内容：组织哲学，是组织理论化和系统化的世界观和方法论，是组织一切行为的逻辑起点。价值观念，是人们对客观事物的一种评价标准，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等。道德规范，可理解为人们在品行方面的准则，而这种准则是自然形成的，它的实现也是靠人们的自觉行为，它的监督要依靠舆论的力量。组织精神，是指组织群体的共同心理定势和价值取向，是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同认识。除此之外
36、，组织文化的隐性内容还包括组织的美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容。(2)组织隐性文化在组织成长过程中发挥着独特的功能和作用，主要表现为：自我内聚作用。通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围。自我改造作用。隐性文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。自我调控作用。隐性文化作为组织共同价值观，并不是对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动
37、地生成一套自我调控机制，以“软约束” 操纵着组织的管理行为。自我完善作用。隐性文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进隐形文化的丰富、完善和升华。自我延续作用。隐性文化的形成和塑造必须经过长期的耐心倡导和精心培育，隐性文化一经同化形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。【知识模块】 组织变革与组织文化9 【正确答案】 (1)期望值理论的基本内容期望值理论是由美国心理学家弗鲁姆于 1964 年提出的，它认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做
38、某些事情以达到这个目标。根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力一绩效的联系。即员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。如需要多大的努力才能达到某一绩效水平，是否真能达到这一绩效水平，概率有多大等。绩效一奖赏的联系。即员工对于达到一定工作绩效后可获得理想的奖赏结果的信任程度。如果达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏等。奖赏一个人目标的联系。即如果工作完成员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要程度。如这一奖赏能否满足个人的目标，吸引力有多大等。在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积，即：M=VE式中，M 为激发力量
39、；V 为目标效价；E 为期望值。期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作任务的可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价是指一个人对这项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在如下几种情况：E 高V 高=M 高；E 中V 中=M 中；E 低V 低=M 低；E 高V 低=M 低；E 低V 高=M 低。这表明，组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价(能给激励对象带来满足)和激励对象获得这种满足的期望值都足够高为前提。只要效价和期望值中有一项的值较低，就难以使激励对象在工作岗位
40、上表现出足够的积极性。期望值理论的基础是自我利益，它认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望值理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望值理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望值理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。因此，期望值理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标的联系。(2)期望值理论对管理工作的启示激励过程的期望值理论对管理者的启示是，管
41、理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工都有能力和条件(时间和设备)得到这些结果。企业管理实践中不时有公司在组织内部设置员工积极性的激励性条款或措施。如为员工提供担任多种任务角色的机会，激发他们完成工作和提高所得的主观能动性。通常，要达到使工作的分配出现所期望的激励效果，根据期望值理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于(既不太低、又不太高)工作的要求。具体操作起来有以下几点要注意：设置目标应符合下列几点：a必须将
42、组织目标纳入其中或将组织上所希望出现的行为列为目标导向行动，使成员只能在完成组织目标后才达到个人的目标；b目标的设置必须是受激励者所迫切需要的；c目标的设置要适当，目标太大望洋兴叹，目标太小激励不够；d设置目标时最好让大家参与讨论。管理者在设置目标的同时，还应提供一定的保证条件，也就是说要提高目标实现的可能性。【知识模块】 激励10 【正确答案】 基本竞争战略就是无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国哈佛商学院的著名战略管理学家迈克尔波特在竞争战略一书中，把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功对付 5 种基本竞争力量，从而为公司赢得超常的投资
43、收益。波特在书中提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略，如图 134 所示。 (1)成本领先战略。成本领先战略是指通过采用一系列针对成本的具体政策，在整个产业中赢得总成本领先的一种战略，在 20 世纪 70 年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用。特点。该战略要求积极地建立起达到一定规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、销售和广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。实现途
44、径。企业要想获得成本领先，使其经营成本低于竞争对手，就要在经营成本链的各个环节上提高效率并有效地控制开支。并且，要将这种理念形成一种企业文化贯穿于企业生产经营的各个环节。企业采取下列措施可获取成本优势：a控制规模。通过兼并、延长生产线，市场扩张或市场营销活动来扩大规模，能够降低成本。对规模的追求应该有选择性地转向在特定价值活动中能够驱动关键业务活动成本的那种规模类型，而且，规模的增加程度必须得以平衡。b控制采购。在采购过程中，采购活动贯穿于各种活动中的成本具有重要的潜在影响，可以采取多种形式来降低成本，提高讨价还价的能力，如保持一定数目的供货来源使供应商之间产生竞争、不时改变与供应商成交额在总
45、成本中的比例、签订年度合同代替经常性小规模购买等。c创新。包括技术创新和营销创新。新技术通常为成本优势打下基础；营销方面的创新也可能使企业获得持久的成本优势。d重组价值链。通过价值链的重组，可以使相对成本地位产生重大的转变。为确定一种新的价值链，企业必须对自己的行为以及竞争对手的价值链进行仔细的研究，寻找不同的方式进行经营的创造性选择，从根本上重新构造优化企业成本体系的价值链。另外企业还可以通过控制联系、均衡生产能力利用率、控制时机的选择、控制地理位置等方式控制企业成本，实现成本领先。适用条件。成本领先战略的理论基础是规模效益和经验曲线效益，这要求企业的产品具有较高的市场占有率，否则，大量生产
46、将毫无意义。成本领先战略在下列情况下尤其适用：a在行业中，价格竞争是一种主要的竞争因素；b行业所提供的是一种易得到的标准化的产品，产品差异小，不同的品牌对顾客不会产生较大的影响；c绝大多数顾客都以相同的方式适用这种产品，且需求量较大，并有议价谈判、降低产品价格的某种实力。(2)差异化战略。实施差异化战略是指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特性，并使自己在满足这些特性方面处于独一无二的地位。特点。成功的差异化意味着更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更高的服务水平、更少的维护需求、更大的方便性和更多的特性。它能使企业以更高的价格出售其产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化
47、特性而得到用户的忠诚。实现途径。包括：a 产品差别化战略。产品差别化战略指从产品质量、产品款式等方面实现差别，寻求产品特征是产品差别化战略经常使用的手段。b服务差别化战略。服务差别化战略是指向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场差别化就越容易实现。c人员差别化战略。人员差别化战略是指通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获取差别优势。市场竞争归根到底是人才的竞争。d形象差别化战略。形象差别化战略指在产品的核心部分与竞争者雷同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。企业或产品想要成功地塑造形象，需要具有创造性的思维和设计，需要持续不断地利用企业所能利用
48、的所有传播工具。具有优秀创意的标志融人某一文化的气氛，也是实现形象差别化的重要途径。适用条件。企业实施差异化战略，必须仔细研究购买者的需求或者偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中以满足顾客的需求。企业成功差异化战略要具备下列条件：a行业内有多种可使产品或服务有差异化的方式或方法，且顾客认为这些差异有价值；b顾客对产品的需求与使用经常变化；c只有少数竞争对手会采取与本企业类似的差异化行动，企业能较迅速地实施差异化战略并且使竞争对手在进行模仿时要付出高昂的代价。(3)重点集中战略。集中战略是专攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场的战略。特点。总成本领先
49、与产品差别化都是要在全产业范围内实现其目标，集中战略却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。因此，在这种特定的目标市场上，企业可以通过成本领先战略或差别化战略来取得竞争优势。从这个意义上来说，重点集中战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略。实现途径。由重点集中战略的特点可以看出，重点集中战略只是在特定的细分市场上实施企业战略，可以通过市场细分找到企业的目标市场，在目标市场上，通过上面阐述的低成本领先和差异化战略的具体实现方式进行战略实施。适用条件。企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是：企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择目标之前，企业必须确定以下一些因素：a购买者群体之司在需求上存在着显著差异，或习惯于以不同方式适用产品；b这一特殊的顾客群或地区市场并不是主要竞争者取得成功的关键因素，因此，没有其他竞争对手采取类似的战略；c目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等
