1、企业人力资源管理（四级）专业技能模拟试卷 1 及答案与解析一、计算分析题1 S 公司人事部最近在全公司进行了一次岗位抽样，连续做了 10 天，每天访淡100 人次，调查结果显示，办公室人员在工作班内利用电话聊天事件的发生率为10，则其上下控制限分别是多少?2 A 单位 2008 年 7 月份员工变动情况为：7 月 1 日 56 人，6 日 2 人调出，15 日调进 3 人，22 日又招进 1 人，26 日 4 人退休。而 B 单位 7 月 12 日建立，在职员工工人数为 80 人，7 月份以后各日人数没有变动。试求 A 单位、B 单位 7 月份的月平均人数。3 某企业共有员工 300 人，20
2、07 年 1 月初招进员工 30 人，3 月初辞退员工 2 人，6 月初有 5 名员工退休，9 月初有 20 名员工离职，12 月初新招员工 10 名。请计算该公司 2007 年的年平均人数。4 某企业工人技术等级情况见如表 1 一 3 所示。试求该企业工人的平均技术等级。5 某零件 C 工序加工原定额为 14 工分件，已知其实耗工时统计资料为11、13、14、12、10、9(工分件)。试根据这些资料求出平均先进值和先进平均值。6 某家用电器厂安排具有高级技术和中级、初级技术水平工人分别完成电器盒的下料工作。这三类工人在全部生产工人中的比重分别是：10、60和 30。他们的实耗工时分别为：A
3、高级技工：4、41、42、43、44；B 中级技工：5、53、54、55、56；C 初级技工：6、62、65、66、67。试计算该家用电器厂的总体平均实耗工时。7 假定某企业 2003 年预生产 216 万个零部件，企业现有员工 400 人，定额标准为 30 个月，现由于生产技术的提高，企业预提高劳动生产率 20。请问企业是否还需要雇佣工人?需要雇佣多少人?8 某企业平均每个工人每天生产 30 件产品，改造生产线后，平均每个工人每天生产 40 件产品。求该企业产量定额的提高率和工时定额的降低率。9 亚龙公司是一家生产各种体育用品的中型公司，在国内市场上其销售量占 50以上，而且产品的市场占有率
4、以一种稳定的速度不断提高。2002 年该公司的销售额为 5600 万元，根据初步市场预测 2003 年的销售额预计达到 6300 万元。随着公司的不断发展，人力资源部经理认为有必要对公司各类人员的需要量进行分析。该公司 2002 年员工人数为 1000 人，各类员工分布情况如表 1-5 所示。该公司各类人员比例从 1999 年至今变化不大，预测未来十年这一比例基本保持不变。(2003 年 6月真题)请根据以上信息计算 2003 年亚龙公司的全员及各类人员的需求量。10 某公司的制度工作日长度为 7 小时，2007 年 3 月份该公司对其员工小王进行工作日写实。写实结果如表 1-6 所示。(20
5、07 年 11 月四级真题)请计算 3 月份小王的出勤率和工作日利用率。11 金舟公司是一家非常注重培训的企业，该企业将为 60 名员工实施一项为期 10天的培训，其费用如下：培训使用的教材每人 60 元，培训后的自学材料每人 25 元，培训教室和视听设备租赁费 7000 元，每天每人餐费 10 元，培训管理人员工资及福利 6000 元，受训员工的工资每人每天 60 元，企业内培训教师的受训费用 2200 元，培训教师的课时补贴 2000 元，培训管理费用系数为 12。经过培训后，企业新增收益为 200 万元，其中由培训产生的收益为 100 万元，由技术改选产生的收益为60 万元，其它收益为
6、40 万元。请计算：(1)总的培训成本和每个人受训者的成本。(2)本培训项目的成本收益比率。二、案例分析题12 某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 A、B、C 、D 、E 五个等级，分别占 10、 20、40、20、10，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果冉决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门
7、是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E 档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?请回答下列问题：(1)请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评?为什么?(2)如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题?12 罗伯新近被任命为 SWEETWATER 州立大学行政事务副校长，上任伊始他就面临着严重的问题。3 周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩
8、效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，往往不注意保持评价的精确性，主要采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀” 。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一一级最高工资的能力了。此外，SWEETWATER 州立大学的校长也认为，为每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种经常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能
9、将其手下一半的人评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公止的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。在这种情况下，罗伯找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。岁伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在 10 年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅
10、仪如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的下资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在 2 周后提出如下建议：(1)原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格。(2)同时，他还建议罗伯撤销其前一个
11、备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公止的。并且，在考核时最好使用排序法。(3)要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会冉犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。问题：13 该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么?14 为什么专家建议使用排序法?15 专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不
12、与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢?学校每年的工资晋升该怎样进行呢?16 吴华在 D 航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学获得了 MBA 学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理 10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。D 公司不仪服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。D 公司雇用所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。吴华上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情
13、况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。吴华手下的 10 名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了 D公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆” ，三年来没一个转向 D公司的对手订货的；他招来的部下，经过他的指点和培养，有好几位已经被提升，当上了其他地区的经理。不过，他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实，医生早向他提过警告，他置若国闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向吴华表功。他给吴华打电话的次
14、数，超过其他 9 位主任的电话总数。吴华觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已盛传要给吴华添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。但吴华觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说是干得不错的。D 的年度绩效评估表总体是 10 级制，10 分为最优； 79 分属良，虽然程度有所不同；56 分属于合格、中等；34 分是较差；12 分是最差。吴华不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公
15、平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟吴华谈过几次后，他就知道吴华讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道吴华对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为吴华跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。考虑再三，吴华给他的绩效评了个 6 分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫
16、生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分，于是她开始给老马各项考评指标打分，并准备跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。根据案例，回答下列问题：(1)你认为吴华对老马的绩效考评是否合理? 为什么?(2)请为 D 公司重新设计考评供应站主任的考评表，并对老马进行评分。17 某房地产集团下属一家物业经营管理公司。成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套科学完善的薪酬管理制度。公司得到了较快的发展。随着规模的扩大，该公司的经营业绩却不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职、其他人员也出现不
17、稳定的征兆。经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上：关键的技术骨干员工的薪酬水平明显低于市场水平，对外缺乏竞争力，公司的薪酬结构也不尽合理。从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失，针对这一具体问题，该公司进行了薪酬市场调查分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。请问该公司员工流失的原因是什么?从中能够获得什么启示?18 HM 公司是一家从事进出口贸易的公司。该公司自创立以来，通过大家的共同奋斗与不懈努力，公司得以迅猛的发展，规模不断扩大，业务收入与日俱增。然而，就是在
18、这种态势下，公司领导却感觉到大家的工作积极性远不如企业发展初期那样高涨，反而有逐步下降的趋势。公司总裁赵建国深谙目前员工积极性的下降将会给公司带来的负面影响。为了改变现状，他阅读相关书籍，咨询管理方面的专家，并结合自己的思考，得出以下两条结论：(1)公司薪酬水平不高，缺乏竞争力；(2)要保持并提高员工的工作意愿，不仅要提高薪资，还要通过竞争的薪酬制度达到提高工作效率的效果。在此基础上，HM 公司改革了以前的薪酬管理制度，把原有工资构成中的福利部分纳入到工资总额之中，在此基础上建立了完全以业绩为导向的有竞争力的薪酬制度。此次薪酬制度改革使 HM 公司很快吸引了一大批人才，Tom 就是一个。Tom
19、 被公司聘请为业务部门经理，他出色的工作业绩让他在去年得到了一个超级大红包。但是 Tom 在收下公司的大礼后不久，便向公司递交了辞呈，而与赵建国一同创业的一些公司元老也不如以前“卖命” ，有些干脆就选择了离开。这让赵建国非常不解，公司给员工的钱已经不少了呀，他们为什么选择离开，究竟他们想要什么呢?再来看看那些新员工和老员工的想法。Tom 认为，“ 在这种地方多干几年，肯定会送命!公司没有年假，没有福利待遇，在这里除了挣钱还有什么，当有一天我不能为其带来效益的时候，公司也会一脚把我踢开。”而老员工则认为，“ 我为公司奉献了这么多年，公司也不会再为我们提供什么福利待遇，我在这里没有安全感和稳定感，
20、到头来还是那些能干的年轻人把我们替代了，而我们在这里呆着还有什么意思。”(1)分析 HM 公司薪酬制度改革出现的问题?(2)你对完善 HM 公司的薪酬制度有什么建议?19 S 公司是国有企业 L 集团下属的一个分公司，主要从事中央空调和机房空调产品的研发和生产。S 公司是由 L 集团原来的 A 子公司与 B 子公司组建而成，组建时，员工主要来自 A 公司和 B 公司，同时，为了发展的需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。公司运营后，来自 A 公司的员工 C 的工资依然按照 A 公司原来的薪酬标准发放，来自 B 公司的员工 d 的工资也仍然按照 B 公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘
21、来的员工 e 则按市场标准发放工资。 S 公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工 C，d，e 担任相同的工作任务，然而员工 C 的工资远多于 d，而 d 又略多于 e。由于 S 公司生产的产品处于国内领先水平，L 集团对其非常重视，在 S 公司成立之初，S 公司总经理 (兼任 L 集团副总裁)就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。因此，S 公司员工的积极性高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放市场后，S 公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，S 公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。此后，公司内部关于薪酬收入的小道
22、消息满天飞，员工 C，d，e 通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在 S 公司开始赢利后的第一年，公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也经常发生，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，极大地威胁到 S 公司的市场地位。分析 S 公司的薪酬制度存在哪些问题?20 IBM 公司是美国一个拥有 34 万职工、520 亿美元资产的大型企业。该公司把职工的工资问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的工资体系。一、工资要与职
23、务的重要性、工作的难度相称IBM 根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做 A系列、B 系列、C 系列、D 系列与 E 系列。A 系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、E 则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A 系列的最高额并不是 B 系列的最低额。A 系列的最高额相当于 B 系的中间偏上，而又比C 系列的最低额稍高。做简单工作领取 A 系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从 A 系列最低额慢慢上升，但只能拿到 A 系列的最高额。领取 A系列工资的许多职工，当他们的工资超
24、过 B 系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧!”，向 B 系列挑战，因为 B 系列最高额比 A 系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些?” 从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。二、工资要充分反映每个人的成绩职工个人成绩大小是由考核评价确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一
25、致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢?IBM 公司设法把感觉换算成数字。以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于 IBM 的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A 等级的职工是大幅度定期晋升者，B 等是既无功也无过者，C 等是需要努力的，D 等则是生病或因其它原因达不到标准的。从历史看，6575的 IBM 公司职工每年都能超额完成任务，只有 510的人
26、不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。三、工资要等于或高于一流企业IBM 公司认为，所谓一流公司，就是应付给职工一流工资的公司，这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM 在确定工资标准时，首先就某些项目在其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。定期调查选择对象时主要考虑以下几点：(1)应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业。(2)要与 IBM 从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具
27、有技术、制造、营业、服务部门的企业。(3)应是有发展前途的企业。为了与各公司交换这些极秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，IBM 所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“ 取得高于其他公司的工作成绩” 。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“ 每人的平均值 ”。因此，要提高薪资额，就必须相应地提高工作成绩。IBM 的薪资管理对你有什么启示?20 飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业，该公司的主营业务是医院信息管理系统(Hospital Information System 简称 HIS)，是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广使用的
28、 HIS 软件商之一。2004 年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，公司从 10 多个人的小公司，50 万元的借款逐步发展为现在 7250 多万元总资产，170 多名员工，年产值过 2000 万的高新技术企业，产品已销售全国十多个省市，在同类 HIS 软件中名列第一，而且好评如潮。但 2008 年 3 月初，看着案头市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷人了深深的不安与困惑。市场部李经理 2004 年 10 月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的
29、。李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司以来只增加了一次，现为 3000 元月，外加 02的业务提成，差旅费实报实销。李经理私下认为，他从加入飞马到现在已经 5 年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，他不顾个人的利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000 元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。2008 年 3 月李经理收到一份创新
30、软件有限公司的聘书：尊敬的李先生：我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为 5000 元月，外加035的业务提成，另给 10的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。创新有限公司董事长梁李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时间里，市场份额占了同行业的 20，该公司的不断发展主要依靠了订南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到 4 里以外的地方上学，想到
31、这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。飞马公司的薪资问题由来已久，2008 年 4 月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。问题：21 飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷?为什么?22 公司是否应该留住李经理?若是，该采取什么措施? 若不应该，为什么?23 公司应如何改进薪酬制度?24 朗讯科技公司是美国通信业巨擘。北京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的分公司之一，主要生产制造通讯光缆。现该公司产品在中国国内光缆市场所占份额雄踞市场第二位，其成绩的取得不但有其先进科技产品依靠的优势因素，更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因
32、素。该公司的薪酬机制有其独特之处：(一)该公司的薪酬结构(1)工资。工资体系共有十个级别，除十级外(副总经理级)，每个级别都有 A、B两个等级，而每个等级又有最高和最低工资。工资从一级到十级的差别为 20 多倍。工资标准不固定，而是随着所在地区薪资行情的变动而做相应修订，总体水平要比国有企业同类行情高出许多。(2)奖金。奖金分为两种类型：一为常规半年奖、年底奖。奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定。二为非常规季节奖、随机奖。这两种奖根据上级对员工的工作表现而定，每次获奖名额不超过员工总额的 10，奖金一般相当于员工半个月到一个月的工资水平。(3)其他福利。公司除支付按当地政府规定
33、的社会保险外，还为员工购买人身意外保险和个人财产商业保险、门诊医疗商业保险等，并且每年还在员工住房、教育、培训疗养、旅游、工会活动等基金领域做出预算开支，供员工福利消费。(4)股权认购和股权奖励。股权认购为每个员工认购公司股票 100 股。而股权奖励只发给不超过员工总数 5的优秀员工，具体数日不定。无论是股权认购还是股权奖励，都不用员工自己掏腰包，而是由公司将股权在名义上赠给员工，但不能出售，必须等到三年后才可出售。(二)公司薪酬运作及其特点(1)底薪调整。为保持竞争优势，公司每年由人力资源部单独组织一次相关外部企业的薪酬调查，并对凋查结果进行系统分析比较，其调查内容主要有：当地物价指数的变动
34、。它有时可以左右公司决定是否马上凋薪；当地所有企业年度平均增资水平；各相关公司的最高增薪和最低增薪水平情况； 各相关公司各职位的全部薪酬水平情况，最高及最低水平变化；各相关公司各职位的薪酬结构比例；当地各相关公司和全国同本行业公司的总体人员流失率情况，经理、专业技术人员流失情况。(2)员工职务晋升增薪。经理人员可以参照公司的工资级别提出员工晋升增资建议。通常是逐级晋升，但有时业绩异常优秀的员工也有连升三级的。正常晋升增资的幅度在 1025左右，越级晋升的幅度在 2540的水平。(3)员工招聘时的定薪。决定招聘新员工定薪的因素有学历、经验、专长、经历。学历。刚毕业本科生工资在专业管理人员最低一级
35、。刚毕业研究生学历相应高出 15；经验。有两年以上工作经验的本科生比没有经验的高出 20，有两年经验的研究生比没有经验的同类人员高出 30；专长。如果在招聘时发现一个人将能发挥的作用会大于其他员工时，则公司可提供超出规定的工资级别，极有可能会高于在相同岗位上已经工作了几年的员工工资；经历。新员工在不同行业、不同领域、不同公司工作过，特别是在著名企业工作过，其工资定级会被公司着重考虑。(4)工资的正常晋升，半年奖、年底奖的发放与绩效评估。这三类薪酬是严格按照员工半年和一年度的绩效评估结果决定。公司在员工的绩效评估中采取矩阵式正态公布法，共分 5 个档次：“ 不能接受”；“勉强接受”； “基本完成
36、任务”；“完成任务”； “超额完成任务” 。硬性规定必有 5的员工考核结果落在第一类，10的员工考核结果落在第五类，其余的则以不同的百分比分布在其他三类中。落在“不能接受 ”类的员工不能发奖金，而且要限定 3 个月内改进，如没有明显的改进，将会面临被公司请走的危险。落在“勉强接受” 类的员工发奖幅度最低，工资部分不能有所增长。落在“ 基本完成任务 ”类的员工发奖幅度为标准额，其年度工资的晋升，也是按公司反复测算的标准额增薪。落在“超额完成任务” 类的员工其奖金和工资晋升幅度最高，有时比平均增幅高出一倍以上。(1)你认为朗讯科技公司的薪酬机制有什么特点?(2)你认为朗讯科技公司的薪酬机制和其市场
37、竞争力有什么相关性?24 工公司上个月订单突然增加，工厂生产量无法配合，总经理特别指派企划室罗云研究如何利用现有人力资源及充分利用现有设备准时出货。经过一番调查后，罗云发现公司现有薪资制度是采用计时制，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，实在无法激励工作增加产量。而按现有制度，每天工作 8 小时，每小时工资 12 元，在标准情况下，工作每日可得工资 96 元。岁云翻阅生产记录发现工人目前每天平均只能生产 92 件，如以此种生产量，根本无法如期供应客户的需要。但如增加工人，又受机械的限制，所以罗云认为只有采取奖励制度，鼓励员工充分利用机械设备增加生产。罗云建议采用计件工资制度，他
38、所订标准如下：标准工作时间为 8 小时，每小时工资为 10 元，标准产量为每小时 10 件，每天 80 件。计算方式：工资=实际工时 小时工资率例如甲、乙、丙三人，其产量各不相同，其工资计算如下：甲每日产量 72 件，依计件工资制度可领工资 72 元(照原有工资可得 96 元)；乙每日产量 96 件，高于标准，可得工资 96 元(和原有工资制度所得相等)；丙每日产量 120 件，高于标准，可得工资 120 元(较原有工资制度所得多 24 元)。新的计件工资制度一经发布，工人听说公司将每小时工资减两块钱，使得每个月的工资少 336 元，感到非常气愤，于是一些工人怠工并准备辞职另谋他就。分析要求：
39、25 你认为工公司现在采用的计时制工资制度，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，是否合理?请说明之。26 你认为新的工资制度是否合理?请说明之。27 假设你是工公司人力资源部经理，公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单多时人员不够，订单少时人员闲置太多，公司请你研拟该项新的工资制度。为了让员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量。你将如何处理?28 上海贝尔公司始终把员工看成公司的宝贵资产，并为拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其他福利政策等问题。上海贝尔公司把以人为本的经营方略体
40、现在了公司的福利政策上。(一)创造国际化发展空间据上海贝尔公司总裁谢贝尔先生介绍，随着上海贝尔公司的发展和中国市场体系日益与国际接轨，公司在福利管理方面日趋成熟，其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。为了让员工真正进入国际化的社会，上海贝尔公司的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔公司设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获得在海外的研究开发中心工作的机会，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的
41、心。(二)力推自我完善谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。为员工：提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。从发展的远景规划，以及员工的长期承诺出发，上海贝尔公司形成了一整套完善的员工培训体系。高等院校毕业的本科生和研究生进入上海贝尔公司后，必须经历为期一个月的入职培训，随后是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，也包括专业技能和管理专项培训。此外，上海贝尔公司还鼓励员工接受继续教育，如 MBA 和硕士、博士学历教育，并为员工负担学习费用。新近成立的上海贝尔公司不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地
42、提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。(三)培育融洽关系上海贝尔公司的福利政策始终设法去切实反映员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为 28 岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高涨的情况下，上海贝尔公司及时推出了无息购房贷款的福利项目。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。这样一来，既替年轻员工解了燃眉之急，也使资深员工得到了同报，同时也无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房，有意于购置私家轿车时，上海贝尔公司又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当
43、然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅度提升。在上海贝尔公司，与员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友问宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个允分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。上海贝尔公司还计划对员工福利加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，让员工参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在效能方面，员工可以自由选择是领取津贴，自己解决上下
44、班交通问题，还是不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。(1)你认为上海贝尔公司福利制度的哪些方面值得我国其他企业借鉴?(2)上海贝尔公司的福利制度对公司的发展产生了哪些积极作用?29 工资发放表的设计：某企业实行岗位效益工资，工资项目包括岗位工资、效益工资、岗位律贴、物价补贴，企业代缴社会保险费、住房公积金合个人所得税。请为企业设计员工工资的发放表。30 某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等级而定的，职级越高，奖金越多。月奖与考核不挂钩，实际上是工资的补充。年底奖金：
45、管理部门如财务部的年底奖金是年底双薪，业务部门的总奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据。由于原有的方案存在许多问题，需要重做。结合案例，设计一个合理的薪酬分配方案。31 KH 公司是一家从事业单位转向公司制运作的全民所有制企业，主要经营基础设施工程项目的咨询、设计和后评估等业务。让 KH 公司员工们引以为豪多年的较高薪资的优势消失了，薪资缺乏弹性，出现怠工现象，事故增加，纪律涣散，直接影响了服务质量。2003 年 2 月，公司召开了中层干部会议，专门讨论出现的消极怠工、服务水平下降等情况。总经理叶先生首先对发现的问题做了简述
46、，并提出分配制度改革思路，比如搞承包责任制等。建筑工程部周经理发言：“建筑专业不是本公司的主行业，大部分项目属于协助其他部门工作的小项日，投资额太小，如果参照外面的建筑工程单位以下程造价为承包基数的做法恐怕不太合理，建议采用调整系数的办法，以免影响部门员工的积极性。”场道工程部朱经理的意见是完全赞成实行承包制；电务工程部陈副经理也同意他的意见，认为主要的问题是分配的基础、范围和方法，以及如何监督，确保分配制度的公平合理。技术人员是直接价值的创造者，应该占较大的比例，后勤部门的行政人员起辅助作用，不应高于技术人员的平均水平。同时，行政部王副经理提出承包制需要综合考虑各部门的工作量和利益。策划内容
47、及要求：假如你是 KH 公司人力资源部负责薪酬的主管人员，请在汇集各部门建议的基础上，草拟一个分配制度简要方案。请在该方案中体现出人员分类、分配总额的制定方法和相关的分配系数表。总经理叶先生提出，假如以岗位技能工资为主进行分配，将员工工资结构设定为：岗位技能工资、工龄工资、基础工资三部分。请结合你对薪酬管理的认识，拟写出关于该工资结构的简要说明。请在细则中分别解释各个工资组成部分。32 吴先生分配至 SM 公司工作，2000 年 3 月被借调到 SM 公司上级公司的交易部(以下简称交易部) 工作，2001 年 3 月起，吴先生离开交易部，与好友一起从事商贸话动。2001 年 4 月，SM 公司
48、在实行全员劳动合同制时与吴先生签订了无固定期限劳动合同。2002 年 7 月，吴先生与他人合伙开办了某实业有限公司，并白任总经理。2003 年 1 月 20 日，交易部因吴先生一直未上班，致函 SM 公司将其退回，此后，吴先生未回 SM 公司上班。2005 年 12 门 4 日。SM 公司在清理整顿时，发现吴先生长期不上班并在外经商的情况。遂以吴先生违反劳动法规为由，对其做出了除名决定，行于同年 12 月 19 日开出通知单。2005 年 12 月 23 日，吴先乍在收到通知单，获悉被除名的决定之后。随即向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，要求SM 公司撤销除名决定并补发 2001 年 3
49、月至 2005 年 10 月的工资。请回答：当地劳动争议仲裁委员会应当如何裁决这一案件，其主要依据是什么?33 李里与大地发展公司经平等自愿、协商一致，于 2000 年 8 月签订了 5 年期劳动合同，劳动合同应于 2005 年 7 月 30 日到期，工作岗位是公司销售统计。因其工作表现出色，2001 年 9 月 1 日公司决定送李里到某统计学校培训，以提高技能。培训前，因其公司与李里签订培训协议作为劳动合同的附件，主要内容为 2000 元培训费用由公司承担；培训期问李里的工资照发；6 个月培训结束后，李哩应为公司服务到劳动合同到期；若由李里提出解除劳动合同，每提前 1 年，赔偿公司损失1800 元，不足 1 年的，按 1 年计算；若由公司提出解除劳动合同，则无须承担此项义务。培洲结束后，李里仍在原岗位从事统计工作。2002 年 4 月 1 日，李里以本岗位工作不能充分发挥自已的才能为由向公司书面提出辞职。公司接到李里的辞职报告后，人力资源部经理专门与李里谈话，明确表示公司拒绝其辞职申请，劝其在公司安心工作，并表示，根据公司内部薪资制度，下半年的适当时间将会给其提薪。同年五一节休假后，李里不再到公司上班。公司通过电活、书信等形式
