1、0,第8章 软件项目风险计划,刘志明 计算机学院软件工程技术研究所 （8105，8281791） University of South China The School of Computer Science & Technology Software Engineering Lab E-Mail: ,1,风险计划,2,引言-软件项目中的风险,不断变换的需求 低劣的计划和估算 不可信赖的承包人 欠缺的管理经验 人员问题 技术失败 政策的变化 性能欠佳。,3,引言,Rothfeder 1988:对600家成功的公司调查，35%有项目失控的经历 Jones 1991:大型项目按时完成的概率几乎为
2、0，被取消的概率与赌博一样 Tom Gilb：如果你不主动地击败风险，他们就会主动击败你的,4,本章要点,一、软件项目风险基本概念 二、软件项目风险管理的过程 三、软件项目风险管理计划 四、案例分析,5,风险的定义,损失发生的不确定性； 对潜在的，未来可能发生损害的一种度量,6,项目风险的三要素,一个事件 事件发生的概率 事件的影响,7,风险图示,项目风险,高影响,高概率,事件,8,风险类型,预测角度 已知风险Known known 可预测风险-Known unknown 不可预测风险-unknown unknown 范围角度 项目风险 技术风险 商业风险,9,风险的基本性质,风险的客观性 风
3、险的不确定性 风险的不利性 风险的可变性 风险的相对性 风险同利益的对称性,10,本章要点,一、软件项目风险基本概念 二、软件项目风险管理的过程 三、软件项目风险管理计划 四、案例分析,11,风险管理的四个过程,风险识别,风险评估,风险规划,风险控制,12,1-风险识别,风险识别是试图通过系统化地确定对项目计划的威胁，识别已知和可预测的风险。,13,风险识别,14,方法及工具,德尔菲方法（专家调查法） 头脑风暴法 情景分析法 面谈法 风险条目检查表,15,风险条目检查表,检查表法是利用检查表作为风险识别的工具 检查表法是根据风险要素建立软件项目的风险条目列表 列表中列出所有与风险因素有关的提问
4、 可以使管理者集中识别常见的类型中的已知和可预测的风险有研究表明：IT项目常常存在一些共同的风险源,16,检查表风险识别类型域,产品规模 商业影响 客户相关：BoehmBOE89 过程定义:SEI 开发技术 开发环境 人员数目及经验,17,SEI风险识别检查表,风险分析三层分析结构 图8-5 P149,18,Product Engineering（产品工程）,Requirements Stability Completeness Clarity Validity Feasibility Precedent Scale Design Functionality Difficulty Interf
5、aces Performance Testability Hardware Constraints Non Developmental software,Code and Unit test Feasibility Testing Coding/Implementation Integration and Test Environment Product System Engineering Specialties Maintainability Reliability Safety Security Human Factors Specification,19,Development Env
6、ironment（开发环境）,Management Process Planning Project Organization Management Experience Program Interfaces Management Methods Monitoring Personnel Management Quality Assurance Configuration Management,Development process Formality（正规性） Suitability（适合性） Process Control Familiarity Product control Devel
7、opment System Capacity Suitability（适合性） Usability Familiarity Reliability System Support Deliverability,Work Environment Quality Attitude Cooperation Communication Morale,20,Program Constraints（项目限制）,Resources Schedule Staff Budget Facilities（设备） Contract Type of Contract Restriction（约束条件） Dependenc
8、e（前提）,Program Interfaces Customer Associate Contractors Subcontractors Prime Contractor Corporate Management Vendors（供方） Politics（合同条款）,21,基于生存期的检查表,初始阶段 设计阶段 实施阶段 收尾阶段,22,风险识别的结果,23,2-风险评估,确定风险发生概率的估计和评价，项目风险后果严重程度的估计和评价，项目风险影响范围的分析和评价，以及对于项目风险发生时间的估计和评价。,24,风险评估,分析 风险发生的概率，确定发生的可能性（P） （Probability
9、 ） 风险后果，发生后对项目目标的影响（I）(Impact) 风险值，风险的严重程度R=F(P,I)(Risk),25,风险评估,确定优先次序 按风险的严重性排序 确定最需要关注的TOP 10风险,26,试验一,A:直接获得100美元 B:投掷一次硬币,如果是正面,你会获得250美元,如果背面,你必须支付50美元,27,试验二,A:你原本有500美元,结果被别人强行拿走100美元 B:你原本有400美元,投掷一次硬币,如果正面,你会获得200美元,如果背面,你必须支付200美元,28,风险评估的方法-定性风险评估,定性评估风险概率及后果,29,风险概率,风险概率值： 没有可能（0） 确定（1）
10、 风险概率度量： 高、中、低 极高、高、中、低、极低 不可能，不一定，可能和极可能 等等,30,风险后果（影响）,风险后果 风险影响项目目标的严重程度 从无影响到无穷大 风险后果度量 高、中、低 极高、高、中、低、极低 灾难，严重，轻微，可忽略 等等,31,风险概率及后果估计-矩阵图,32,风险评估的方法-定量风险评估,盈亏平衡分析 模拟 访谈 决策树分析 量化风险条目检查表 。,33,访谈,确定概率分布模型 领域专家访谈，信息采集,34,举例-基于正态分布进度风险评估,-2SD,+2SD,-3SD,-1SD,+1SD,+3SD,68.3%,95.5%,99.7%,E,T=E+1SD =13.
11、5+1.07=14.5,P=50%+68. 3%/2=85%,35,决策树分析,决策树分析是一种图表分析方法 提供项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果以及发生的概率 提供选择一个最佳的方案的依据,36,决策树分析与EMV ( Expected Monetary Value),损益期望值是决策树的一种计算值 根据风险发生的概率计算出一种期望的损益 例如：某行动方案成功的概率是50%，收益是10EMV=10*50%=5,37,决策树分析例子风险值？,EMV=0,失败：P=30%, outcome= -200,000,成功：P=70%,高性能：P=30%, outcome=
12、550,000 EMV=550,000* 30%=165000,低性能：P=70%, outcome=- 100,000 EMV=-100,000* 70%=-70000,EMV=95,000*70%=66500,实施后：EMV=6,500,不实施,EMV=-200,000*30%=-60000,38,决策树分析例子,39,试验一结果,decision,Choice1:You will get $100,Choice2,P=50%, outcome=&250,P=50%, outcome=-&50,EMV=$100,EMV=$125,EMV=-$25,EMV=$100,40,试验二结果,dec
13、ision,Choice1: You have $500,but $100 of it is stolen away,Choice2: You have $400.,P=50%, outcome=&600,P=50%, outcome=&200,EMV=$400,EMV=$300,EMV=$100,EMV=$400,41,McFarlans Risk Questionnaire,42,风险评估结果实例,43,3-风险规划,针对风险分析的结果，为提高实现项目目标的机会，降低风险的负面影响而制定风险应对策略和应对措施的过程，即制定一定的行动和策略来对付、减少、以至于消灭风险事件,44,风险规划的主
14、要策略,回避风险 转移风险 损失控制 自留风险,45,-回避风险,回避风险是对所有可能发生的风险尽可能的规避，采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案 例如放弃采用新技术,46,-回避风险,注意事项 对风险有足够的认识 当其他风险策略不理想的时候，可以考虑 可能产生另外的风险 不是所有的情况都适用的,47,-转移风险,转移风险是为了避免承担风险损失，有意识将损失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法:例如 出售 分包 开脱责任合同 保险,48,-损失控制,损失预防 损失抑制,49,-自留风险,由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施。 自留风险的类型 主动自留风险和被动自留风险 全部自留风险和部分
15、自留风险,50,实例,人员的频繁流动是一项风险，基于过去的历史和管理经验，频繁流动可能性的估计值为70%，开发时间增加15%，总成本增加12%，为了缓解这一风险，项目经理是采取的策略：,51,实例-采取的策略,与现有人员讨论人员流动的原因 项目启动时，做好会出现人员流动的准备，采取一些技术以确保人员的一旦离开后，项目仍然能继续 建立良好的项目组织和通信渠道，以使大家能够了解每个有关的开发活动的信息 指定文档标准并建立相应的机制，以保证文档能够及时建立 对所有工作组织细致的评审，使大多数人能够按计划进度完成自己的工作,52,风险管理应对计划,53,4-控制风险项目跟踪控制,实施和跟踪风险管理计划
16、，保证风险计划的执行，评估削减风险的有效性。 针对一个预测的风险事实上是否发生了，确保针对某个风险而制定的风险消除步骤正在合理使用 监视剩余的风险和识别新的风险， 收集可用于将来的风险分析信息,54,本章要点,一、软件项目风险基本概念 二、软件项目风险管理的过程 三、软件项目风险管理计划 四、案例分析,55,风险管理计划,风险应对计划（top 10清单） 岗位职责 时间 预算 追踪等等,56,57,风险应对计划清单,风险计划清单,58,风险管理推荐的措施,软件项目计划包括风险管理计划 任选风险管理负责人 使用TOP TEN风险清单，主要的风险管理工具 建立匿名风险汇报渠道,59,风险、高风险、
17、冒险,风险范围的极限，计划过于紧张，就是冒险 风险计划可以帮助说明项目困境 避免冒险项目,60,案例启发,你是一个项目的项目经理，计划了一个项目需要36个月完成，然后提交领导，由于领导的原因导致项目的开始日期推延2个月，但是领导要求你按照计划完成，作为项目经理，你应该如何做？,61,案例分析,案例描述江西某行业业务运营支撑网络管理工程是全国性重点工程，受到该公司领导层的高度重视，委派业务支撑部部门经理为项目总监，张工为项目经理。在编制早期计划书时，市场部李工不断提出新的需求，而张工“来者不拒”，不停地更改项目计划。在工程的机房设备平面设计中，张工组织人员自行设计，将大部分机架式的小型机集中摆放
18、在一片较小区域内。本期工程正式完全割接上线前，旧系统仍然需保持运行。保证系统稳定运行是项目团队的第一要务，在系统割接期间，确保7天24小时的业务连续平稳运行。问题：该工程中有哪些风险？应采取怎样的应对策略？,62,分析频繁的需求变更必然会影响信息工程项目的三大目标（进度、成本、质量）。因此引导客户需求对项目经理来说就非常关键，引导得好，项目的开发就会比较顺利，相反，就会给项目带来很多负面影响。在该项目中，项目经理张工对市场部李工不断提出的新需求采取了“来者不拒”的态度，这是不恰当的，应为这会使项目计划不断变动，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，,案例分析,63,团队成员工作目标也不明确
19、，因此出现了非常严重的需求风险。为了应对这一风险，张工应该与李工积极地沟通和谈判，使他明白工程的重要意义，并承诺工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，将来新的需求能够通过后续工程逐步实现，从而使需求趋于稳定。在工程的机房设备平面设计中，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，从表面上看，提高了机房平面空间的使用率，但是由于未充分考虑到设备散热因素，容易造成该区域,案例分析,64,机器过热而宕机。因此团队的机房设计技术经验不足给项目带来了系统运行不稳定的风险。可采取风险转移策略来应对这一风险。张工可聘请具有通信设计资质的专家来负责机房设备平面设计，从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行详细的勘察和设计，从而保证设备运行的可靠性，实现工程设计风险的良性转移。在系统割接期间，新旧系统要顺利交接，这给系统业务的7天24小时连续平稳运行带来了风险。因此项目组必须制定详尽可行的系统割接方案、新旧系统并运行方案和故障应急处理方案。,案例分析,65,小结,风险管理的四个过程 风险管理计划 风险管理的主要工具TOP 10风险清单,66,团 队 作 业,以本组选择的题目， 列出TOP 10风险清单,
