1、员工访谈阶段性报告 为进一步了解员工对公司的真实想法 ， 明确各级员工对公司业务的理解，了解部门内部与部门之间的协调性，同时发现公司在 制度、流程、人力资源 管理 等方面 存在的问题 ，自 2014 年 4 月 19 日，集团战略发展中心 会同 行政人事中心 对西安运营中心的项 目部（包括临潼、韩城 ）及行政部，进行了为期 5 天的员工访谈。 截止 4 月 24 日，共访谈对象 19 名，其中 包括中层 以上 管理者 5 名（ 工程事业部经理、各项目部经理、行政部经理）、普通员工 14 名（包括临潼 项目部员工6 名 ，韩城项目部员工 2 名，行政部 员工 3 名）；访谈形式主要采用多对一的
2、单独访问形式；访谈内容主要涉及了企管、人力两方面内容。访谈 期间 各部门尽量调整工作时间，积极配合此次访谈工作，保证了此次访谈工作的顺利进行。 访谈 过程中，企管部主要就公司的战略发展规划、组织架构及岗位设置、沟通协调、制度建设、流程管理、成本管控等方面与员工进行了深入沟通和交流 ，人力资源部主要就 各级员工的岗位职责、岗位胜任力、薪酬福利满意度、培训需求等方面进行细致了解 。在沟通交流中，我们发现员 工对企业认 识上存在不足，同时企业在管理过程中也存在某些漏洞和不足，以下就 分别从企管和人力两个维度对 访谈中比较集中、普遍 的典型性问题进行梳理，并针对典型性问题分析原因并提出相应的改进措施。
3、 集团管理层面（企管） 一 、对公司组织架构、岗位设置、职能分工的认识不清晰 在参与调查者中， 79%的员工对公司的组织架构及各中心的领导不清楚， 63%的员工只对西安分公司的组织架构了解，对北京 的组织架构、部门职责及人员分工不清楚， 53%的员工对自身的岗位职责、分工不明确， 部分岗位存在工作职责交叉现象。 原因分析： 1、公司对组织架构的宣传贯彻不到位。 2、西安员工与北京公司员工日常 工作交流 缺乏，导致对北京公司的架构、部门职责的不清晰。 3、部门领导缺乏部门分工和岗位职责概念的认识，靠感觉、靠经验为下属分配工作现象普遍，导致无法为下属明确界定工作范畴和工作权限。 建议措施： 1、加
4、强对公司全体员工组织架构的宣传贯彻， 可利用 OA、企业宣传册等 平台发布和及时更新组织架构图 、岗位架构图 及中心各领导层对应表 、团队成员照片等 ， 使公司每位员工明确公司组织架构。 2、加强集团各分公司间的沟通与交流， 例如，可 通过 一年一次的 集团 高层领导的 走访、慰问活动，使公司各地区各级职工在感受公司关怀同时，从直观上明确各中心负责人及其工作职责。 3、尽快确定 岗位说明书， 各部门可形成纸质印刷版的岗位说明书并人手一份，同时可通过岗位说明书上墙，减少管理者靠经验为下属安排工作的现象，使各级员工更直观的领会岗位职责，明确人员分工。 三、部门间沟通协作不畅 在参与访谈的员工中 ，
5、 有 89%的员工认为部门内和部门之间的沟通存在问题。其中项目部有 60%员工认为与 西安 财务在报销事项上存在较大的沟通 障碍， 得不到财务管理者专业的指导及帮忙， 沟通次数很频繁， 且办事效率很低，如 票据 报销过程 中 就 如何贴票 需要反复与财务 部 人员沟通， 不合格现象未能一次性告知，造成人力内耗， 且报销时间平均半月以上 。 项目部 有 69%员工认为 与采购中心 关于 材料采购上的 沟通存在问题， 采购单审批后没有及时的反馈信息，且办事效率低。如 某项目部人员 4 月 3 号提交的采购单， 4 月 4 日采购部进行了审批， 4 月 18 日项目部打电话询问采购情况，但采购中心人
6、员对此事完全不知晓 。 原因分析： 1、采购中心人员缺乏 工作 责任心。 2、 财务部人员服务意识差，特殊情况不能做到灵活变通 。 3、流程审批环节多，无形中提高了沟通成本。 4、 部门岗位职责 不清晰，分工不明确 ， 工作互相推诿，造成部门间的沟通障碍。 建议措施： 1、 配套出台相关的考核政策，通过建立健全考核机制，把工作态度、工作积极性等要素合理纳入到部门考核及员工考核当中去，通过外界约束压力提高公司整体员工的责任意识和服务意识。 2、强制要求采购中心人员轮流到各个项目上了解情况，对于未处理的单子进行及时回访和处理，并规定处理期限，对于超限超时未处理的单子，需填写相关说明报送总经理确认。
7、 3、 针对财务报销需反复沟通确认的问题，可由财务部针对报销的贴票、流程、注意事项等通过 OA 等渠道发布补充说明通知，并针对贴票等需要技术操作的流程给予专门的指导和培训，避免今后在报销问题上的反复沟通与协商。 4、进一步明确岗位职责、人员分工，责任落实到人，同时把岗位说明书落地，避免靠经验安排工作，造成沟通障碍。 四、 灯具 供货不及时且质量 存在问题 项目部 86%员工认为 灯具供货十分不及时，尤其是在样品供货和定制产品供货方面不及时现象比较严重。 57%员工认为灯具的质量存在较大的问题，且有时 采购合同封样与大批实际送货从品牌及质量上存在差异 。 原因分析： 1、采购中心下单迟，灯具设计
8、不出来。 2、有的厂家不配合， 没有按时供货。 3、甲方的设计变更频繁，导致供货延误。 建议 措施： 1、通过建立健全相关的考核机制，把工作态度、工作积极性等要素合理纳入到部门考核及员工考核当中去，提高采购中心人员的责任心和服务意识。 2、要求采购中心人员轮流到各个项目上了解情况，对于未处理的单子进行及时回访和处理，并规定处理期限，对于超限超时未处理的单子，需填写相关说明报送总经理确认。 3、 项目部联合采购中心、财务部等部门，切实 落实 对厂家的考核制度，对售后、质量、供货周期进行综合评分 。 五、 财务 报销 制度不合理 53%的 员工认为西安财务报销制度存在不合理之处，如库房的租赁都主要
9、是民居 ，发票 金 额较大，找票据 困难； 聘请一建师人工费用，因市场人员稀缺，各公司争要，聘请费用较大，个人提供不了正规发票，相关部门为工办事，存在困难，得不到集团财务及相关部门的配合，特殊人员的到位，直接影响到公司相关资质升级及使用。 项目部中 60%员工认为西安财务制度较苛刻，需要变通，如报销字据不清晰不给报销，由于供货商的拖延产生的租车费用需要从付款里扣，必须由供货商签字才给批。 原因分析： 1、 财务部人员对项目上的某些实际 情况不了解，依旧按照规章制度办事。 2、财务部人员缺乏责任心和积极性，存在压单现象。 建议 措施： 1、 由 财务中心 组织与项目部的座谈会，使财务人员了解项目
10、上存在的实际 情况和问题，合理调整制定财务报销制度。 2、建议制定出台针对项目部的财务报销制度， 根据 项目部的 实际 情况 有针对性的 制定相应的报销制度。 行政人事管理层面（人力） 从整体 来看， 在参与访谈的人员中，大部分 员工对 集团行政人事中心，运营中心人 力资源 的 管理较为满意，但 表示 运营中心行政管理有待 进一步 提高。 同时， 在 此次 运营中心的访谈中 我们发现公司在薪酬福利、人员招聘、梯队建设、员工培训等方面存在的 问题。 一、 薪酬福利 管理有待进一步完善 1、希望得到相关部门的帮助，进行合理避税； 2、休假方式希望能够灵活些，待项目阶段性结束后，能适当休息，调整员工
11、的工作压力； 3、部分员工认为公司薪酬（奖金）分配方式缺乏依据； 4、加班费按 70%发放不合理； 5、私车公用补贴、停车费问题得不到解决； 6、提高一线人员工资待遇。 建议措施： 1、与财务部沟通协调，进行合理避税； 2、休假方式待项目阶段性结束后，适当调休息； 3、薪酬（奖金）分配方式统一明确基础金额，如 13 薪说法； 4、运营中心加班费可否按正常出勤天数发放； 5、运营中心应尽快起草符合项目实际情况的相关管理制度，如私车公用补贴、停车费报销管理制度等。 6、经了解目前运营中心正在起草一线人员工资调整方案。 二、人员招聘及梯队建设上存在不足 1、运营中心人员供给不足，招聘渠道单一，招聘受
12、阻； 2、梯队建设管理真空。 建议措施： 1、拓展招聘渠道，加大招聘力度，与专业对口大学形成战略合作伙伴关系；与相关培训机构签订协议定向解决就业； 2、鼓励老员工传、帮、代新员工或有潜力的员工，构建人才培养机制，加快梯队建设； 3、必要时集团人事可参与西安运营中心人员招聘工作。 三、可持续发展缺乏管理，员工培训有待加强 可持续发展的动力来源于组织和员工的协调发展，有针对性地培训，不管是从专业知识、管理技能、职业生涯管理等都是促进员工发展的有效方法。以上目前管理出现真空。 大部分被访谈员工认为，希望加大培训力度，开展更多实用有效培训课程，业务技能、管理类课程，希望能采用内部、外部相结合方式构建培训体系，如果有可能，聘请专业人士来进行培训。 建议措施： 1、集团人力资源部尽快构建培训体系；加大培训力度，组织开展更多实用有效培训课程，业务技能、管理类课程；条件允许情况下采用内、外部相结合方式聘请专业人士来进行培训； 2、现有行政人事相关制度的培训及宣贯； 3、鼓励员工自我学习，形成学习型组织氛围； 4、新员工入职培训北京与西安同步视频由集团统一组织进行，必要时可派请集团人力亲临西 安培训。 企管部 人力资源部 二一四年四月二十七日
