1、2007 年华东师范大学考研管理学（企业管理、旅游管理、情报学）真题试卷及答案与解析1 简述战略性计划与战术性计划的差异。2 简述管理目标的主要特性。3 简述职能部门化的优缺点。4 简述斯金纳的强化理论的主要内容。5 简述控制的一般过程。6 试述人本原理及现代企业管理中如何运用这一原理。7 试应用有关激励理论阐述组织的绩效考评指标体系及奖惩体系设计应注意哪些问题?8 有一项工程有 11 道工序来完成，他们的名称和工时(周)为：A(3)、B(2)、C(2)、D(2)、E(5) 、 F(5)、G(3)、H(3)、I(5) 、J(6)、K(5)，它们之间的先后顺序是：A 完工后，B、C 、G 可以同
2、时开工；B 完工后，E、D 可以同时开工；C、 D 完工后，H 可以开工；G、H 完工后，F、J 可以同时开工；E、F 完工后，I 可以开工；I、J 完工后，K 可以开工。要求：试绘制网络图，找出关键线路并计算关键线路所需时间。9 某家用电器制造企业正在考虑开发一种新的小家电产品，据预测：该产品的市场定价约为 120 元左右，单位产品的变动成本预计为 70 元左右。生产该产品每年的固定成本总额预计 60 万元左右，经营者希望该产品每年能给企业带来 20 万元的利润。请帮助经营者计算一下，每年需销售多少件产品才能实现该目标利润。10 于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情
3、，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。分析这一事件，回答以下问题： (1)什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？ (2)这一权力如何培养形成?(3)联系你个人实际谈谈对这一事件的看法和启发。11 李某是一家中型规模的造纸企业的总经理，前几年公司发展势头不错，积累了不少资金。为了谋求公司的进一步发展，李某考虑在搞好现有业务的同时，着手开辟新业务，开展多元化经营。经过市场调查，李某发现房地产业是个盈利非常丰厚的行业。于是，他把从事纸张营销
4、工作的得力干将、原市场营销部经理张某找来，划拨了 2 千万元资金，全权委托张某从事房地产开发，并对张某说，只要有好的项目，资金没问题，你大胆地去干。一年以后，该公司沉淀在房地产业务上的资金高达 8 千万元，使公司流动资金的周转发生严重困难，主营业务的经营也受到很大的影响，公司处于亏损边缘。请回答下列问题：(1)造成此种局面的主要原因是什么?(2)从授权的角度分析李某的做法有什么问题吗?(3)谁应对此结局负责 ?应负什么样的责任?2007 年华东师范大学考研管理学（企业管理、旅游管理、情报学）真题试卷答案与解析1 【正确答案】 计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，
5、对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。根据计划的广度，计划可以划分为战略性计划和战术性计划。战略性计划是指为企业设立长远的总体目标和寻求企业在环境中的长期地位的计划；战术性计划是指规定长远的总体目标如何实现的细节的计划。两者的差异主要表现在以下几个方面：(1)时间尺度的差异。战术性计划倾向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划就属于战术性计划；战略性计划倾向于包含较长期的时间间隔，通常为5 年甚至更长。(2)覆盖范围的差异。战略性计划覆盖较宽的领域，如包括对外部环境及其变化的分析以及企业在环境中的地位，、而战术性计划往往只包括对内部活动的安排。(3)是否包括已知的一套企业目标方面的
6、差异。战略性计划的一个重要目标是设立企业目标，而战术性计划往往假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。(4)影响力大小的差异。战略性计划对组织全局有重大影响，关系到组织未来生存发展的方向，而战术性计划对组织的影响只是局部性的、有限的。2 【正确答案】 管理目标就是在一定的期间想达到的最终成果。一个完整的目标，首先要有一定的时间限制。其次，目标应当是可以度量的，通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。目标一旦明确，管理人员就必须完成两项工作：一是通过计划工作将目标分解。二是协调统 一，使企业组织的各种愿望尽可能地与所明确的目标统一起来。一般来说，管理目标的特性主要包括以下几点：(1)管理目标的
7、层次性。从组织结构的角度看，目标形成一个有层次的体系，从广泛的社会经济目标到特定个人目标，分层次、分等级组成。(2)管理目标网络化。一个组织的目标通常是通过各种互为联系的活动的相互影响、相互促进来实现的。(3)管理目标的多样性。不论是组织还是个人，所确定的目标往往是多个而非单一的，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。(4)管理目标的可考核性。 (5)管理目标的可接受性。(6)管理目标的挑战性。 (7)管理目标的信息反馈性。 3 【正确答案】 职能部门化是指根据业务活动的相似性来设立管理部门的一种组织设计形式。职能部门化的优点主要包括： (1)可以使各部门的管理人员专心致志地研究产品的开发
8、和制造。(2)可以积极努力地探索和开发市场。(3)可以认真仔细地记录、分析和评价资金的运转。(4)有利于维护最高行政指挥的权威。(5)有利于维护组织的统一性。 (6)有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高。职能部门化的缺点主要包括： (1)不利于指导企业产品结构的调整。由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别。(2)不利于高级管理人才的培养。由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光。 (3)部门之间的活动不协调。由于活动和业务性质的不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门
9、之间活动不协调，影响组织整体目标的实现。为了克服这些局限性，有些组织利用产品或地区的标准来划分部门。4 【正确答案】 强化理论由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出，其基本观点为：斯金纳认为无论是人还是动物，其行为是对其所获刺激的函数。为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为的强化的结果。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化分为正强化、负强化、自然取消、惩罚等几种类型。强化理论的观点和使用方法极为简单，正因为它的简单，它受到了许多行为科学研究者的怀疑
10、和许多管理者的欢迎。强化理论的几点启示：(1)正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期，不定量地实施强化。(2)负强化的科学方法是：要维持其连续性，对每一次不符合组织目标的行为都应及时地给予处罚。(3)强化理论的应用应注意以下几点： 要依照对象的不同需要采用不同的强化措施；小步子前进，分阶段设立目标； 及时反馈。 5 【正确答案】 控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。控制的一般过程
11、包括如下三个步骤：(1)确定标准。由于计划是管理人员设计控制工作的准绳，所以从逻辑上说，控制过程的第一步总是制定计划。然而，由于计划的明细度和复杂性都不一样，并且管理人员通常也不可能事事过问，所以就得制定具体标准。按照定义而论，所谓标准即是考核业绩的尺度。它们是从整个计划方案中选出用以衡量业绩的计算单位，这样就可给管理人员一个信号，使他们知道事情的进展情况，而无需过问计划执行过程中的每个步骤。 (2)衡量业绩。尽管按标准衡量业绩的方法并不总是行得通，但理想的做法是：以有预见为依据以便能事先找出偏差并采取适当的措施避免偏差。精明而又有远见的管理人员，有时能够预见到脱离标准的偏差。但是如果缺乏这种
12、能力，则需要尽早揭示偏差。(3)纠正偏差。标准应当反映组织结构中各种不同职位的立场观点，如果按这些标准来衡量业绩，也就便于纠正偏差。管理人员根据委派给个人或群体的任务确切地知道必须在何处采取纠正措施。 6 【正确答案】 人本管理，就是以人为本的管理。人本管理原理可以表述为：管理的本质是激励、引导人们去实现预定的目标。人本管理原理的实质在于：在管理中，应当把人看作最主要的管理对象和最重要的资源，确立以人为本的指导思想，依靠广大员工实现组织发展，运用各种激励手段，调动和充分发挥人的积极性和创造性。其核心思想为：管理活动坚持以人为本，充分信任员工，紧紧依靠员工实现组织发展。做好人的工作，首先要抓好人
13、的思想，这是调动员工积极性的根本途径。组织为人的需要而存在，为人的需要而产生，主张人和组织的共同发展。在企业管理中运用这一原理应遵循以下几点：(1)个性化发展准则。组织中以人为本的管理，从根本上说应该是以组织成员的全面的自由的发展为出发点。个性化发展仅仅是人的全面自由发展的起步。个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训，在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意，按他的特性潜质发挥，以及按他长远的发展来考虑，决不是简单地处置，决不是仅仅从组织功利性目标出发。(2)引导性管理准则。以人为本的管理本质上可以说是组织中成员自我的管理，因此，应该以引导来代
14、替权威和命令，由引导来协调自我管理的组织成员的行为，最终有效地完成组织既定的目标。引导性管理准则实际上已要求原来的管理主体至少要改变他在决策方面的角色，管理主体不仅仅将管理作用于他人他物，而且更要将管理作用于自己。引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权，平等友好地互相建议、互相协调，使组织成员凝聚在一起，共同努力完成组织最终的目标，在此过程中谋求各自的个性化发展。事实上自我管理就是个性化发展的一个条件，同时也是它的一个结果。(3)环境创设准则。从某种意义上说，以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。这样的环境对组织内部而言
15、，主要有两个方面：一为物质环境；二为文化环境，即组织拥有特别的文化氛围。创设环境的准则就是说组织要努力创设良好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性化发展和学会自我管理。(4)人与组织共同成长准则。所谓组织要与个性化全面发展的个人一起成长，就是说组织本身的发展应与以人为本管理方式相适应，即组织体系、架构以及运作功能都要逐步凸显人本主义理念，改变金字塔层次结构,建立学习机制，从而极大地激发人的潜能并使之成为组织发展的内在动力。组织与个人共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织。7 【正确答案】 绩效考评指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行
16、考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员 工，可以起到有效的检测及控制作用。 从激励理论的角度看，组织的绩效考评指标体系及奖惩体系设计应注意以下几方面问题：(1)不能忽略金钱的重要性。根据马斯洛的需求层次论，人的生理需求和安全需求层次较低，但却是最基本的需求，只有在满足了这一需求之后，人们才会追求更高层次的需求。钱是工作动机的重要诱因。作为交换中介，它是员工购买无数他们所必须满足需要的物品的手段。所以在设计奖惩体系时物质奖励还是非常重要。 (2)要注重公平。根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的，人们注重的不只是所得的
17、绝对量，更注重的是可比的相对量，因此管理者在设计绩效考评指标体系及奖惩体系时应充分考虑相关人员的公平。“按劳分配” 的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与“按劳分配” 相比，则考虑到个人的主观感受，因而显得更切实际。(3)避免无差别的奖惩方式。期望理论指出了个人目标如何影响其努力行动，以及个人对行动的选择取决于他对这个行动可以实现其个人目标的可能性的估计。这一激励理论要求在设计考评指标体系及奖惩体系时，要针对不同的对象，来调整劳动定额与报酬的内容标准，以便作到更好地调动职工的积极性，而不能对所有的员工都采取同样的方式，弱化期望的效应。(4)以工作为重点考评内容。根据赫茨伯格的“ 双
18、因素理论” ，激励因素更能够调动人的积极性。这促使我们在设计奖惩体系时，要更加注意工作内容因素方面的重要性，特别是工作丰富化和工作满足的关系。工作丰富化是“激励因素” 的重要体现。注重以工作为重点考评内容可以提高员工对工作的成就感，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。8 【正确答案】 根据题中资料，绘制网络图，如图 1：关键路线为：A BDHFIK 关键路线上所需的时间为：3+2+2+3+5+5+5=25(周)。9 【正确答案】 假设经营者每年需销售 x 件产品才能实现该目标利润，则有：120X70X600000=200000解得 X=16000(件)即企业
19、需要销售 16000 件产品才能实现该目标利润。10 【正确答案】 (1)影响力是领导者对被领导者的思想和行为施加影响的能力。影响力是由领导者的某些方面具有正式权力(如人事任免、利益分配等)，或者具有专长(如广博的知识、超人的技艺、出众的智能等)，或者表现出高尚的道德品质，或者相互之间有特殊的关系而自发产生的。影响力产生于以下几个方面：人们对职权的传统的服从。职权不仅是领导者权力的一个基础性要素，也是形成领导者影响力的一个重要因素。人们对事业成败规律的认识。例如，追随有学问的人、技艺高超的人，事情容易成功，因此愿意服从这些人。人们受一定道德规范的影响。如尊重老师和有学问的人，以及长辈或德高望重
20、者。人们对真、善、美的追求。高尚的道德、纯熟的技艺、科学的知识本身就是一种和谐与美，追求真、善、美是人类的精神需要。在该案例中，使厂长产生如此大的影响力一方面是来自职权的正式影响力，但更重要的还是来自威信、威望等非正式的影响力。 (2)要提高领导者的影响力，可以从以下几个方面进行考虑：合理、合法地运用组织赋予的权力。权力是领导的象征，拥有了权力就拥有了一定的影响力。但一个领导者不能做到为组织的利益使用权力，而是以权谋私，滥用权力，其非 权力影响力必然建立不起来，并且其权力影响力也会大打折扣。要想建立权力影响力，必须合理、合法地运用组织赋予的权力。为此要做到：大公无私，自觉地为人民服务，为人民谋
21、利益。奖罚分明，一视同仁，人人平等，不能拉帮结派，打击异己。注重修养，以身作则。在一个领导者的非权力影响力形成的基础因素中，品格是第一因素。一个领导者具备了优秀的品格才能为下属所敬仰，为下级所尊敬。努力学习，丰富知识，提高能力。在现代社会中，管理者必须具备丰富的知识和高超的能力，否则就完不成管理任务。从领导者非权力影响力的形成来看，领导者必须具备丰富的知识和卓越的能力。这样才能为下级所佩服、所信赖，才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。 密切联系群众，与群众打成一片。一个人权力再大、能力再强，如果高高在上、脱离群众，也会成为孤家寡人，得不到群众的支持和拥戴。提高影响力，领导者必须重视联系群
22、众，主动地与群众、与下级交流感情，和他们打成一片。只有这样，人们才会真心诚意地拥护你、支持你，上下齐心地实现组织的目标。(3)领导者不仅要运用来自职权的正式影响力，还要运用来自威信、威望等非正式的影响力来提高领导效能。单纯的正式权力所产生的服从是一种压服、慑服，被领导者的行动往往是消极的、被动的，往往表现为口服心不服、阳奉阴违。当然，领导者也不能指望依靠单纯的非正式影响力就能够使组织全体成员为共同的目标去奋斗，因为人们的思想情操、兴趣爱好、与领导者的关系等各不相同。因此，非正式影响力有很大的不确定性。11 【正确答案】 (1)造成此种局面的主要原因是李某授权不当，如对授权人选择不当、对授权人缺
23、乏监督与控制等。在授权过程中，要遵循一些基本原则，如授权留责、视能授权等，而李某却忽视了这些原则，最终造成了此种不利局面。(2)授权是指将权力分派给其他人以完成特定活动的过程，也即将决策的权力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即一个更低的层级。它允许下属做出决策。在授权过程中应当遵循以下几条原则：授权留责。上级把部分权力和连带责任授予下级之后，对下级在工作中的失误，上级应首先承担主要责任，只有这样，才能使下级大胆工作。视能授权。授权应建立在对下级充分了解的基础上，上级对下级授什么权、在多大程度上授权，要依下级的能力而定。不越级授权。否则就会挫伤被越级者的积极性，并造成多头领导。适度授权、适当
24、控制。授权过小，下级无法展开工作，授权过度又会造成管理失控。授权后，上级对下级的工作要保持适当的监督，要建立配套的控制制度。借助授权手段来提高领导效能时应明确界定赋予下属的权限和责任范围，还应配之以一定的反馈机制和控制机制，以保证工作任务的完成。案例中，李某在授权中存在以下问题：受权人选择不当。张某是电讯器材营销的干将，但对房地产开发却是外行。把公司新业务的重任交给一位不熟悉相关业务的人，这显然违背了视能授权的原则。权责不当。张某获得了房地产开发的“ 全权”，但并未承担相应的责任，这种权大责小的授权必然造成权力的滥用。对受权人缺乏监督和控制。李某作为委权人必须对受权人的工作情况和权力使用情况进行监督检查，必要时调整所授权力或收回权力。而在本案例中，李某缺乏对张某的监督和控制，全权委托张某从事房地产经营。李某对张某承诺，只要有好的项目，资金没有问题。(3)张某和李某都应该对此结局负责。房地产开发业务是张某全权负责，公司沉淀在房地产业务上的资金过多，导致公司流动资金的周转发生严重困难。对于此，张某应承担直接责任。同时，李某把部分权力授予张某，张某在工作上的失误，根据授权留责，李某首先要承担主要责任。
