1、2007 年华东理工大学考研管理学真题试卷及答案与解析1 直线职权2 学习型组织3 跨职能团队4 管理跨度5 控制6 知识管理7 组织文化8 知觉9 工作丰富化10 有机式组织11 领导者与管理者的区别是什么?12 请比较效率和效果。13 请阐述霍桑实验的主要研究结论及其对管理实践的意义。14 管理者制定计划有哪些目的?15 波特所提出的三种一般性竞争战略的含义。16 促进组织变革的内部力量有哪些？17 组织规模与组织结构的关系如何?18 何谓集权化? 决定一个组织更为集权的因素有哪些?19 请描述理性和有限理性的决策观点。20 请运用路径目标理论解释领导。21 有人认为“ 管理没有原理 ”；
2、有人认为“任何成功企业，都不可能为别的企业提供现成的、可行的实践经验”。请对这两种说法进行评论，谈谈你对管理的认识?22 公平理论的内容是什么?公平理论对员工激励的意义何在?23 2005 年，哈根达斯“ 脏厨房 “事件、卡夫饼干含转基因成分等众多跨国公司弱化公司责任的事件，导致了全社会对企业社会责任的关注。而关于企业是否应当承担社会责任。一直存在古典观点和社会经济观点两个相反的观点。请阐述上述两个观点的主要内容，并谈谈你对该问题的认识。2007 年华东理工大学考研管理学真题试卷答案与解析1 【正确答案】 直线职权指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力。直线职权由三个部分构成：
3、一是决策权；二是命令权；三是执行权，通常又称为决策指挥权。直线职权是组织中一种最基本、最重要的职权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织的运转就会出现混乱，乃至陷入瘫痪。直线职权掌握在直线人员手中，从公司总经理到最基层的班组长，他们都拥有各自相应的直线职权，只是由于他们所处的管理层次不同，因而其职权大小及职权范围有所不同。2 【正确答案】 学习型组织是彼得.圣吉在第五项修炼中所倡导的一种组织类型。它是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新、持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省
4、求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。学习型组织的五项修炼包括：自我超越、改善心智模式、创建共同愿景、团队学习、系统思考。3 【正确答案】 跨职能团队是由来自于组织内部同一层次、不同部门或工作领域的专家组成的一个混合体，他们合作完成一个包含多样化的任务的大型项目。跨职能团队打破了部门之间的界限，使得来自不同领域的员工能够交流沟通，有利于激发出新的观点，协调解决复杂的问题。很多组织
5、都在使用跨职能团队。4 【正确答案】 管理跨度，又称管理幅度，指一个时间和精力有限的领导者直接领导的下属的数量。确定管理跨度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。(1)影响管理跨度的因素主要有： 主管人员与其下属双方的能力。 面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理跨度不宜过大。组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理跨度可加大。授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理跨度。权责划分明确，也可增大管理跨度。计划。事前有良好的计划，可增大管理跨度。组织的稳定性。这一点也会影响到管理的跨度。(2)确定管理跨度的两种
6、方法： 格拉丘纳斯的上下级关系理论。当管理跨度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理跨度。变量依据法。该方法通过研究影响中层管理人员管理跨度的六个关键变量(职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量)，把这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出管辖人数标准值。5 【正确答案】 控制指为了保证组织的计划、目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随着组织与环境的发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠
7、正的过程。(1)控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。控制标准是预定的工作标准和计划标准，它是检查和衡量实际工作的依据。偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。如果没有或无法得到这方面的信息，那么控制活动便无法继续开展。采取矫正措施是根据偏差信息，作出调整决策，并付诸实施。(2)管理控制的分类。最常见的一种是根据控制信息获取的方式和时点的不同来分类的，可分为反馈控制、同期控制和前馈控制三类。反馈控制的控制作用发生在行动作用之后，其特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据。同期控制的控制作用发生在
8、行动之中，即与工作过程同时进行。前馈控制的控制作用发生在行动作用之前，其特点是将注意力放在行动的输人端上，使得一开始就能将问题的隐患排除，“防患于未然” ，前馈控制的效果正是管理者追求的目标。6 【正确答案】 知识管理是企业为实现其管理目标，运用现代的管理理论和技术，对企业的内部、外部的知识资源，尤其是隐性知识资源，进行发现、挖掘、整理、整合、存储，并实施科学的管理和维护，将最合理的知识在最恰当的时候提供给最需要的人，以便做出最科学的决策。知识管理的目标是提高决策的质量，关键是实现知识共享。知识管理的主要任务，是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用。21 世纪，企业的成功越来越
9、依赖于企业所拥有的知识的质量。利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势，对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原因在于：(1)竞争；(2) 顾客导向；(3) 工作流动性的挑战；(4) 环境的不确定性；(5)全球化的影响。7 【正确答案】 组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的、为组织成员普遍认可和遵循的、具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。(1)组织文化包括四个基本要素，即组织精神、组织价值观、组织规范和组织形象。(2)组织文化的特征： 组织文化的核心是组织价值观； 组织文化的中心是以人为
10、主体的文化；组织文化的管理方式是以软性管理为主； 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。(3)组织文化的类型： 硬汉式组织文化；“拼命干，尽情玩“文化；攻坚文化；过程文化。8 【正确答案】 知觉指个体为了对自己所在的环境赋予意义，而组织和解释他们感觉印象的过程。知觉是心理学研究的重要问题，是个体心理学过程的一个重要阶段。知觉具有选择性、理解性、整体性、恒常性等特点，是在感觉的基础上产生的。人们通过知觉，有助于对事物形成整体而全面的认识。知觉研究的早期理论有赫姆霍兹(Htermann von Helmholtz)的无意识推理，和格式塔(gestalt)学派的完形心理学。 20 世纪 70 年代，吉
11、布森 (James Gibson)提出了一个很有影响的生态光学理论，强调环境对知觉的作用。 9 【正确答案】 工作丰富化是纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。它指在工作中，赋予员工更多的责任、自主权和控制权，通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。它是以员工为中心的工作再设计，是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。(1)工作丰富化理论基础是赫茨伯格的双因素理论。实现工作丰富化的条件，包括：增加员工责任； 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给予员工充分表现自己的机会；反馈； 考核； 培训；成就等。(2)工作丰富化优点：让工作人
12、员将一件工作从头到尾全权处理，绩效成果明显，个人成就感高。责任分明，可激发员工努力的动机。缺点：缺乏工作流程中相互稽核的功能，员工在流程中做错事不易查觉，容易掩饰。要让他人短期取代其工作不易，无法做到分工合作处理大量的事务，对于每单一步骤的纯熟度较分工的方式为低。10 【正确答案】 有机式组织，也称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的组织。有机式组织是一种松散、灵活的、具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规划条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速做出调整。(1)有机式组织的特点： 员工围绕共同的任务开展工作； 权责范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规则少； 有关工作
13、的知识及对任务的监控分散在组织之中；强调上下级双向的沟通及横向、斜向的沟通； 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统(如矩阵型组织)。(2)有机式组织的适应性。这种组织结构形式，适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。因为环境动荡，要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。11 【正确答案】 领导者指组织中发挥领导作用的人，对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管。在企业内，下至班组长、车间主任，上至厂长、经理，都是领导者，分别称为班组领导、车间领导、厂领导。管理者指组织中从事管理活动的人员。管理者有广义和狭义之分。广义的管理者，指企业生产经营活动的组织者、指挥者、协调者和监
14、督者；狭义的管理者，包括经营者，即企业生产经营活动的决策者。领导者与管理者的区别，主要表现在以下几方面：(1)作用范围不同。从一般意义上说，管理者的作用范围要大一些，而领导者的作用范围相对要小一些。(2)作用不同。管理者的作用是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等，而领导者在组织中的作用，表现在为组织活动指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面。(3)权力基础不同。管理者是建立在正式职权的基础上，而领导者则不一定，领导者不一定是管理者。(4)功能不同。管理者的主要功能是解决组织运行的效率，而领导者的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。(5)角度不
15、同。在理想状态，所有的管理者都应当成为领导者，但并非所有的领导者都一定具备完成其它管理职能的潜能，好的管理者不一定是个好的领导者，好的领导者也并非一定是好的管理者。12 【正确答案】 (1)效率指输入与输出的关系，是管理中极其重要的组成部分。对于给定的输入，如果能获得更多的输出，就提高了效率；类似的，对于较少的输入，能够获得同样的输出，同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的资金、人员、设备等，所以必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。效果指实现预定的目标。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的则是活动的结
16、果。(2)效率和效果是互相联系的。例如，如果不顾效率，很容易达到效果。管理不仅关心活动达到的目标，而且要做得尽可能有效率。组织完全可能是有效率的，却是无效果的。但在更多的情况下，高效率还是与高效果相关联的。低水平的管理，绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果而出现的。13 【正确答案】 霍桑试验是从 1924 年到 1932 年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。实验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。霍桑试验为人际关系理论的形成以及为后来行为科学的发展打下了基础。霍桑实验的研究结论主要有三点： (1
17、)工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的 “经济人”。追求金钱收入不是人的唯一动力，他们还有社会心理方面的需求，这些方面所形成的动力，对效率的影响更大。(2)企业中除了 “正式组织”之外，还存在“非正式组织”。这种无形组织，有自己特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行动。(3)新型领导在于通过对职工“ 满意度”的增加，来提高工人的 “士气”，从而达到提高效率的目的。霍桑实验对管理实践的意义，包括以下三个方面：(1)梅奥主持的霍桑实验，是管理史上最具划时代意义的事件，它推翻了从泰罗以来把人看作“ 经济人” 的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。(2)霍桑实验使人际关
18、系的研究逐渐闻名于世，使梅奥成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。(3)霍桑实验启示领导者，在具体的领导活动中，一定要注重畅通的宣泄渠道，努力营造一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。14 【正确答案】 计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。在管理学中，计划具有两重含义：其一是计划管理工作，管理学家基本上都认为计划是最重要的管理职能之一；其二是以规划、预算等为主体的、具体的计划形式，它们是实施计划管理职能的书面文件。管理者制定计划，一般基于以下目的：(1)弥补不肯定性和变化带来的问题。计
19、划是面向未来的，而未来又是不肯定的。制定计划的目的，就在于如何适应未来的不肯定性。因此，需要周密细致的预测，制定相应的补救措施，随时检查计划的落实情况，遇到问题则须重新制定相应的计划措施。即使将来的事情是肯定的，也需根据已知事实的基本数据，计算采用哪种方案能以最低的代价取得预期的结果。(2)使管理者把注意力集中于目标。计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。由于全面的、周密细致的计划工作统一了部门之间的活动，使得主管人员从日常的事务中解放出来，将主要精力放在随时检查、修改和扩大计划上来，放在对未来的不肯定因素的研究上来。这样，既能保证计划的连续性，又能保证全面地实现奋斗目标。(3)使管理更经济
20、。由于计划工作强调了经营的效率和一贯性，使得组织经营活动的费用降至最低限度。计划工作能细致地组织经营活动，是有效地、经济地组织经营管理活动的工具。(4)便于控制。计划和控制，是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的，控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差，来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准，是控制的基础。15 【正确答案】 一般性竞争战略，指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争战略。迈克尔.波特在竞争战略一书中，把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功对付 5 种基本竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。波特在书中提出了三种一般性竞争战略，具
21、体如下：(1)成本领先战略。又称为“ 低成本战略”，它是指通过采用一系列针对成本的具体政策，在整个产业中赢得总成本领先的一种战略。成本领先战略在 20 世纪 70 年代，由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用。企业要想获得成本领先，使其经营成本低于竞争对手，就要求企业在经营成本链的各个环节上提高效率，并有效地控制开支。同时，要将这种理念形成一种企业文化，贯穿于企业生产经营的各个环节。(2)差异化战略。实施差异化战略，指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特性，并使自己在满足这些特性方面处于独一无二的地位。成功的差异化，意味着更大的产品灵活性，更大的兼容性，更低的成本，更高的服务
22、水平，更少的维护需求，更大的方便性和更多的特性。它能使企业以更高的价格出售其产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化特性，而得到用户的忠诚。(3)重点集中战略。重点集中战略是专攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场的战略。企业实施重点集中战略的关键，在于选好战略目标。一般的原则是：企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标、最不易受替代产品冲击的目标。16 【正确答案】 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求的过程。促进组织变革的内部力量，主要有以下几点：(1)组织机构适时调整的要求。组织机构的设置，必须与组织的阶段性战
23、略目标相一致。组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现，从而促进组织变革。(2)保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息依赖性增强，为提高决策的效率，必须通过变革来保障信息沟通渠道的畅通。(3)克服组织低效率的要求。组织按照长期一贯的方式运行，极可能会出现效率低下的现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革，才能进一步制止组织效率的下降。(4)快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而错失良机。为了提高决策的效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳
24、理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。(5)提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低，是其竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段，都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等方面，都做出进一步的改善和提高。17 【正确答案】 组织规模对组织结构的设计具有明显的影响。大型组织的结构较小型组织而言，肯定要复杂得多。因为大型组织与小型组织相比，它具有更高程度的专业化和横向、纵向的分工，信息传输、收集、整理等也都是简单结构所不能承担的。一般来说，组织结构与规模成正相关关系，但边际相关度递减，也即规模达到一定程度后，对结构的影响程度将逐渐减弱
25、。就组织规模与组织结构设计而言，企业本身的阶段性发展与组织结构设计具有相关性。美国学者 J.托马斯.卡农提出了企业组织发展的五阶段理论，认为企业的发展过程要经历“创业、职能发展、分权、参谋激增、再集权“这五个阶段，并指出，发展的阶段不同，规模不同，与之适应的组织结构也应有差别。伴随组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织结构需要随之而经常进行调整。(1)创业阶段。决策主要由高层管理者个人做出。组织结构相当不正规，对协调只有最低程度的要求。组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。(2)职能发展阶段。这时，决策越来越多地由其他管理者做出，最高管理者亲自决
26、策的数量越来越少。组织机构建立在职能专业化的基础上，各职能的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。(3)分权阶段。组织采用分权的方法，来对付职能结构引起的各种问题。组织结构的特点，是以产品或地区事业部为基础来建立“小企业” ，使“小企业”按创业阶段的特点来管理。但随之会出现新问题，各“小企业” 构成了大企业内部的不同利益集团，转移组织资源用于开发新产品的动力减弱，大企业与“小企业” 的许多重复性劳动，使企业费用增加，高层管理者感到对各“小企业“失去了控制。(4)参谋激增阶段。为了加强对各“ 小企业”的控制，大企业层级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加，又会导致参谋职能与直线职能的
27、矛盾，影响组织中指挥的统一性。(5)再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题，可能诱使高层主管再度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化，也使再集权成为可能。18 【正确答案】 集权化，指做出决策的权力掌握在某些人手里。每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。有一些组织，决策是高度集中的，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案，即集权；反之，叫做分权化，即在另一些组织中，其决策制定权被授予给下层人员。决定一个组织更为集权的因素，主要包括以下几点：(1)环境稳定；(2)低层管理者不具备高管理者那种做出决策的能力或经验；(3)低层管理者不愿意
28、介入决策；(4)决策的影响大；(5)组织正面临危机或失败的危险；(6)企业规模大；(7)企业战略的有效执行，依赖于高层管理者对所发生的事件拥有发言权。19 【正确答案】 (1)理性的决策指管理者在具体的约束下，做出一致的、价值最大的选择。它建立在“ 经济人 ”假说的基础上，其假设包括：问题是清楚的、不模糊的；要达到的是单一的、清楚定义的目标；所有的方案和结果是已知的；偏好是清晰的；偏好是不变和稳定的；不存在时间和成本约束；最终选择将使回报最大化。理性决策的主要内容包括： 决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的、不可控的因素，或者可以说决策者的偏好会随着时空的变
29、化而改变。决策者会将每一个方案，在不同自然状态下的收益值(程度)或损失值(程度)计算或者估算出来，经过比较，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。(2)有限理性决策是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部的、复杂性的决策行为。然后，在组织信息处理的限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的决策，而不是一个最大化的决策，即它是一个解决方案“ 足够好 ”的决策。有限理性决策的主要观点包括：手段 目标链的内涵有一定的矛盾，简单的手段目标链分析会导致不准确的结论。决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。决策者在决策中，追求“ 满意”标
30、准，而非最优标准。20 【正确答案】 路径目标理论，是罗伯特.豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径目标“的概念来自于这样的观念：有效的领导者，能够明确指明实现工作目标的方式来帮助其下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作更容易进行。根据路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，主要取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：使下属的需要的满足，取决于有效的工作绩效； 提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
31、 为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为模式： 指导型领导 让下属知道上级对他们的期望是什么、他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。这种领导类型，与俄亥俄州立大学的定规维度类似。支持型领导 十分友善，表现出对下属需要的关怀。它与俄亥俄州立大学的关怀维度相似。参与型领导 与下属共同磋商，在决策之前充分考虑他们的建议。成就导向型领导 设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。21 【正确答案】 (1)管理大师邓肯说：“ 管理没有原理“；著名管理大师德鲁克说：“任何成功企业，都不可能为别的企业提供现成的、可行的实践经验” 。其实，这两位大师在此所强调的是：管理学特有的艺术
32、性与实践性。管理大师邓肯认为 “管理没有原理 ”。这位管理权威之所以这么说，是因为管理学是一门实践性、艺术性很强的学科，它比别的科学更需要“实践出真知” ，要根据实际情况，做符合逻辑的事。企业家最应该做的，不是拟出厚厚的原理集粹，而是时刻“心有所思 ”。所以管理没有原理。著名管理大师德鲁克说“ 任何成功企业，都不可能为别的企业提供现成的、可行的实践经验” 。道理也很简单，因为他把管理看成科学，更看成艺术，即任何企业的经验只能是一个故事，它对别人只是启示，而不能照搬照用。所以，它只是个艺术品的故事，而不是放之四海皆准的经验。管理者应该能够深刻洞察自己所处环境的具体特征，根据这些特征来制订方针措施
33、。要做到这一点，他必须有自己的思想，而不是一味地从经典中寻找榜样。 世界著名管理刊物 哈佛商业评论的高级战略编辑琼 .玛格丽塔有句名言：经营管理者最重要、最困难的职责是寻求应变，在变化中掌握不变的东西，即从别人的故事中找到对自己企业有用的理念和思路。这就是企业管理所追求的合理化过程。(2)我认为，管理是科学性与艺术性的完美结合。管理既是一门科学，也是一门艺术。科学性。管理的科学性表现在，经过长期以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。管理理论对管理人员来说是非常重要的，缺乏系统的管理理论的指导的管理人
34、员，很难成为一个有效的管理者。艺术性。如果一个管理人员只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视灵活运用理论的能力，注定是难以有效的。从这种意义上说，就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知识，并根据实际情况加以创造性地、灵活地运用，这样才能取得预期的成效。 总之，在实践中，管理工作应该是科学性与艺术性的有机统一体。22 【正确答案】 公平理论，又称为社会比较理论。其基本内容是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较，来确定自己所得报酬是否合理。比较的结果，将直接影响其今后的工作积极性：当该比率大于别人
35、的比率时，个人可能会满足一会儿；但一段时间后，由于满足于侥幸心理，工作又恢复原样。当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。公平理论对员工激励的意义主要体现在以下几个方面：(1)公平理论启示我们，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。所以，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。与此同时，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。(2)公平理论对报酬分配，至少在四个方面提供了一种价值建议：按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工
36、的生产力水平，将高于收入公平的员工。按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，主要是提高产品质量。按时间付酬时，对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。23 【正确答案】 社会责任，是企业追求有利于社会长远发展目标的一种义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：企业遵守法律，并且追求经济利益；企业是一种道德机构，在它努力为社会作贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。对于企业是否应该承担社会责任的观点，总体上可归为两大类，即古典观点和社会经济观
37、点。(1)古典观点，站在纯经济的立场，认为管理者的责任是追求利润的最大化，企业不应该承担社会责任。它以传统的观点来看待企业的运作，这种观点的主要内容包括：如果企业参与社会目标，会冲击工商企业的根本使命； 企业已经拥有较大的权力，不应再加大；并没有广泛的社会授权要求工商企业参与社会问题；企业无法承担大量的社会责任； 企业的社会行为，会降低企业的国际竞争力；缺乏对企业参与社会活动的全力支持； 企业的社会参与，可能使企业负担过量的成本。(2)社会经济观点，站在社会经济的立场，认为管理者的责任不仅仅是追求公司利润最大化，而且要增进社会福利，因而企业要承担相应的社会责任。这种观点的主要内容包括：社会大众
38、期望企业承担社会责任； 企业承担社会责任，是一种长期的自利；企业拥有解决社会问题的资源和能力； 企业拥有大量的权力，根据推理，企业也相应承担同等程度的社会责任；现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动对外部环境有影响；通过企业的参与，可以防止一些社会问题的发生；企业承担一定的社会责任，结果是使企业决策有了更大的自由和灵活性。从个人的角度看，我更倾向于社会经济观点。企业除了取得一定的利润外，还应该为企业基本的相关利益群体承担其应有的社会责任。社会为企业的生存和发展提供了肥沃的土壤，企业是依托社会而存在的，充分履行自己社会责任的企业，才会最终获得消费者的高度评估和认可，使企业有良好的形象
39、，这也是企业兴旺发达的首要条件。我认为企业至少应该承担以下一些社会责任：对环境的责任。企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用，以“绿色产品” 为研究和开发的主要对象，同时治理环境。对员工的责任。尊重员工，经常培训员工，为他们营造一个良好的工作环境，善待员工，实行人性化的管理。对顾客的责任。应该为顾客提供安全的产品、正确的产品信息、良好的售后服务和必要的指导，同时赋予顾客自主选择的权力。对竞争对手的责任。企业不能压制竞争，也不能搞恶意竞争，应该在市场经济的环境中与竞争对手公平竞争。对投资者的责任。为投资者带来有吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务状况。对所在社区的责任。企业不仅要为所在社区创造财富和提供就业机会，还要尽可能为所在社区做出贡献。此外，由于企业对社会造成了影响，所以，企业必须负担起这些影响所对应的责任。我认为，可以从三方面来承担社会责任：通过消除对社会产生不利影响的活动，来承担社会责任；把这些社会影响，转化成企业的发展机会； 通过制定各种规章制度、法律法规，限制企业对社会的影响。企业承担社会责任的最有效的办法，是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。
