1、2008 年中南财经政法大学管理学真题试卷及答案与解析1 经济方法2 风险型决策3 组织设计4 网络计划法5 权变论6 简述管理的职能。7 简述企业的战略层次。8 简述人力资源管理的重要性。9 简述工作效率与组织效率间的关系。10 简述如何进行目标管理。11 某商场经销甲商品，该商品的单价为每吨 500 元，年存贮费用为成本的 20，市场对该商品的年需求量为 12 000 吨，甲商品的订购费为每次 60 元，目前该商场的进货策略是每月进货一次，每次进货量为 1 000 吨，问这样进货策略是否合理?如不合理提出你的建议(假设一年为 360 天)。12 什么是知识? 试述知识管理的基本目标和基本思
2、路。13 要提高领导工作的有效性，应从哪些方面入手?14 A 市为了能够为今后城市的发展提供决策参考，进行了一次小规模的决策咨询，调查对象为有关专家和政府机关领导，调查的人数为 45 人，调查的内容是：预测未来几年内急需解决的十大问题，要求征询者按照轻重缓急的顺序进行填写。第一轮结果出来了，但问题提的很分散，归纳整理后有 107 个。于是调查小组从中选择了 20 个意见比较集中的问题进行了第二轮咨询，要求从这 20 个问题中选出 10 个，经过第二轮咨询为今后该市的发展提供了重要的参考价值。请问该资料中 A 市的咨询方法属于预测方法中的哪一种预测方法 ?该方法的优点及缺点是什么?2008 年中
3、南财经政法大学管理学真题试卷答案与解析1 【正确答案】 经济方法：经济方法是指经济学研究方法，分为实证研究方法和规范研究方法，其主要内容包括：(1)实证经济学是指描述、解释、预测经济行为的经济理论部分，因此又称为描述经济学，是经济学的一种重要运用方式。从原则上说，实证经济学是独立于任何特殊的伦理观念的，不涉及价值判断，旨在回答“是什么”“能不能做到”之类的实证问题。其任务是提供一种一般化的理论体系，用来对有关环境变化对人类行为所产生的影响做出正确的预测。对这种理论的解释力，可以通过其所取得的预测与实际情况相对照的精确度、一致性等指标来加以考察，是一门客观的科学，可以通过经验的评价，对假设做理性
4、的讨论。(2)规范经济学考虑 “应该怎样”，又称为价值判断经济学。人们在研究经济学时，会有两种态度和方法，若对经济现状及变化要做出好不好的评价，或对该不该如此作出判断，这种经济学的研究方法称为规范经济学。注重人与人的关系研究，关心人们的经济行为“ 应该是什么 ”，研究经济学中涉及道德规范与价值判断的问题，以一定的价值判断原则来评价人们经济行为的是非善恶。换言之，从一定的价值判断出发，提出人们经济行为的规范(即标准)，并探讨和制定满足这些行为规范的行动步骤和政策建议，重点在于如何建立规范，如何运用规范于经济行为。2 【正确答案】 风险型决策：风险型决策又称机型决策或统计型决策，是指决策者面临可能
5、出现的两种或两种以上的自然状态，发生的概率(可能性)为已知(或能够预测出来)的条件下的决策，实现决策目标必须冒一定风险。风险型决策所处理的决策问题应该具备的条件包括：有一个明确的决策目标，如收益最大，损失较小等；存在两个或两个以上可供选择的行动方案，并且最后只选定一个方案；存在两个或两个以上的不以决策者主观意志为转移的自然状态，或者存在一个不以决策者主观意志为转移的状态变量的概率分布；不同方案的各种自然状态下或某一概率分布下的损益值可以预先确定；各种自然状态发生的概率或者某一概率分布的概率密度函数可以预先算出或估计出来。风险型决策是以概率或概率密度函数为基础的，因而具有随机性。风险型决策采用的
6、决策准则有：最大可能准则、期望值准则、贝叶斯准则、效用值准则和部分期望准则等。风险型决策所使用的基本工具有决策损益表、决策树和决策矩阵等。3 【正确答案】 组织设计：是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。组织设计因组织的战略、所处环境、技术水平以及规模而异。组织设计所遵循的原则是：分工明晰原则、指挥统一原则、权责对等原则、层幅适应原则、人职结合原则、部门化原则。组织设计的程序包括：设计原则的确定；职能分析与设计；结构框架的设计；联系方式的设计； 管理规范的设计； 人员培训和配备；运行制度的设计；反馈和修正。4
7、 【正确答案】 网络计划法：网络计划法又称统筹法，是以网络图反映、表达计划安排，据以选择最优工作方案，组织协调和控制生产(项目)的进度(时间)和费用(成本)，使其达到预定目标，获得更佳经济效益的一种优化决策方法。其原理是把一项工作或项目分成若干作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。网络计划法的优点是：能缩短作业时间、降低成本、实现资源的优化配置、提高经济效益。网络计划法主要由互相关联的三部分内容组成：网络图要领及绘图规划；网络图各参数的计算法；网络图的调整与优化。5 【正确答案】 权变论：权变论又叫
8、情景或环境论。权变理论的基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素(情景因素)，即一种具体的领导方式不会到处都适应，在特定的情景下，应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：Ef(L，F ，S)式中：卜领导的有效性；L领导者；F被领导者；S环境；f函数关系。权变论的三种代表性理论：菲德勒模式，指出要提高领导的有效性，要改变领导方式，要改变领导者所处的环境。途径一目标理论，认为领导者的有效性取决于其激励下属达到组织目标的能力，以及使职工在工作中得到满足的能力。包括指寻型、支持型、参与型、以成就为目标的四种领导方式。生命周期论，认为领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，随着被领导者成熟度逐步
9、提高，领导的方式也要做相应的改变。6 【正确答案】 管理的职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。尽管对于管理职能有着各种不同的划分方法，但是比较普遍的看法是，管理活动是由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。(1)计划。计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。目标反映了组织活动的未来终点，指明了未来的发展方向。方向途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉了我们如何才能实现目标。(2)组织。为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者就必须分析需要进行哪些必要
10、的活动，对这些活动应该如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适应的人员等。这些活动便构成了管理组织职能的内容。(3)领导。仅仅有了目标和方案，仅仅规定了任务和方案，尚不足以使目标有效地实现。每一个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者就必须运用各种适当的方法对组织成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围。这便是管理的领导职能所要完成的任务。(4)控制。组织是在复杂多变的环境中产生和发展的，每时每刻都会遭
11、遇各种意想不到的障碍和困难，必须应对各种各样的新问题和新情况。为了确保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终地对组织各项活动的进展情况进行检查，预见、发现并及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。这便是管理的控制职能。尽管在理论上各项管理职能之间存在着逻辑上的先后关系，但现实中的管理并不是严格按照计划、组织、领导和控制这个顺序来进行的。组织中的各项管理活动在时间上彼此重叠，在空间上相互交织。很少有管理者在一个时间段内只从事某一特定的管理职能，他们往往同时做若干种不同的活动。7 【正确答案】 企业经营战略指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。企业
12、战略是有层次的，企业规模大小不同，企业战略的层次就不一样。一般来说，从事单一中小企业，其战略一般分为两个层次，即企业总体战略和职能战略。从事多元化的大中型企业，其战略一般分为三个层次，即企业总体战略、经营单位战略和职能战略。(1)总体战略。又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略，需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必要的资源，使各项经营业务相互协调、相互支持。(2)经营单位战略。又称事业部战略或竞争战略，企业的事业部或子公司以及分公司是企业的战略经营单位，每个经营单位一般有都会自己独立的产品和细分市场。经营单位战略是在总体战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门
13、战略，是总体战略之下的子战略。经营单位战略主要考虑的是产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在激烈竞争的市场上建立一定的竞争优势；在企业内部主要是有效地控制资源的分配和使用，协调企业内部的各种生产、财务、研究开发、营销等业务活动。(3)职能战略。是为实施和支持总体战略与经营单位战略在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略包括研究开发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源开发战略等。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。企业的总体战略、经营单位战略与职能战略的有序组合形成了企业的战略体系。在企业内部，企业战略的三个层次之间是相互联系相互配合的。企业上一层次
14、的战略构成下一层次的战略环境，同时，下一层次的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。因此，一个企业若要实现其总体战略，必须把三个层次战略结合起来。8 【正确答案】 人力资源管理涉及多个学科，是一个复杂的管理工作，是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要，对企业发展的重要性体现在：1)人力资
15、源管理能够提高企业管理人员素质人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动、创造性地开展工作。对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二要恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三要充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四要对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。2)人力资源管理能够提高员工的工作绩效根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设
16、计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其发挥创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。3)人力资源管理是企业发展的需要人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作
17、过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当地选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。4)人力资源管理是企业核心竞争力的重要因素人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯.S.克需曼曾经说过： “人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。
18、目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。综上，企业的可持续发展，重点在于人的全面发展。企业员工素质的提高是一个由量的积累到质的飞跃的发展过程，也是一个自我更新、自我完善、自我改造的过程。加强企业人力资源管理，提高员工素质，应该做到几方面工作，比如加强企业文化建设；提高培训管理者的素质等。只有人力资源管理在实际运作中不断创新，才能最大限度地调动员工的积极性。9 【正确答案】 (1)行政效率既在各个行政人员身上体现出来，又同时在特定的行政单位体现出来。因此，从效率测定所涉及的对象上看，可以把效率分为个人效率和组织
19、效率。“ 个人效率”指特定行政人员在履行职责过程中所体现的时效、办事速度等，其影响因素包括工作热情、办事能力、人际关系能力等。工作效率是以个人效率的形式表现的。“ 组织效率 ”指特定行政单位从事行政管理活动和提供公共服务的时效、办事速度、投入产出比等。组织效率所涵盖的内容比个人效率要广泛得多，决定组织效率高低的不仅仅是组织成员的工作热情、办事能力、人际关系能力等，而且包括组织之间的职能划分、组织内部的责任分工、组织结构、领导水平、工作程序等一系列因素。(2)“个人效率”与“组织效率”，并不是一回事。个人独立性的努力工作，并不产生组织效率；强大的组织效率的产生，存在于因分工而出现的企业流程中。只
20、有“流程化、标准化、职业化” 的管理方式才是现代企业顺利发展的基石，零散的个人、个体、个别的高效工作，仅仅实现的是个人高效业绩。个人效率与组织效率的不同在于：1)“管理人” 与“管理组织”，并不是一回事当我们将管理客体看做是“人” 时，组织里的每一个人都是个别的、特殊的、独一无二的，管理就成为了特殊人物、特殊情况、特殊处理的“特殊性” 管理；当这种“特殊性管理 ”发生在大型商业组织里，造成的管理混乱是可想而知的。我们只有将管理客体看做是一个“ 组织 ”，管理才会成为公平公开、一视同仁的组织制度化管理；在组织制度规章面前，每一个人都不再特殊，每一个人都必须遵循制度游戏规则，使得建立起大型的商业、
21、企业组织成为可能。2)“信任个人” 与“信任制度”，并不是一回事当“信任”发生在个人、人格、熟人之间，就意味着商业组织将很难成长为一个大型组织，原因很简单，假如你不会向“外人、陌生人” 授权，你就无法建立大型科层组织；假如你不懂得如何信任“外人、陌生人” ，你就无法走向更大规模、更远地域的“陌生人世界 ”。只有学会 “制度化信任”，才会摆脱 “熟人网络”信任游戏规则的狭隘，使得大型企业组织内部的层层授权以及组织外部广泛的契约式信任合作成为可能。3)“个人利润” 与“组织利润”，并不是一回事当商业利润主要来自于管理者个人征服客户、官员、权力的能力时，组织不但是渺小无力的、而且变得可有可无。个人能
22、力越是强大，组织能力就越是弱化，从而使得组织的基业常青成为奢望。现代企业组织唯一的利润来源是“创造顾客” ，只有当我们依靠“ 组织” 自身的战略、渠道、品牌等等组织力量，征服了庞大而陌生的消费群体，才是来自于组织能力的“商业利润” 。而只有摆脱了依赖于管理者强大的个人获利能力，才可能由此造就一个强大的商业组织。4)“个人效率” 与“组织效率”，并不是一回事个人高昂的工作热情和奉献精神，仅仅实现的是个人效率、而并不是组织效率。中国传统商业管理一直误以为组织效率，是来自于个人效率的相加之和，但事实上，组织效率是来自竞争与分工。因此，“劳动模范” 不计报酬、加班加点式的工作，带给组织效率的完全可能是
23、伤害、而不是贡献。因此，热情忘我地奉献工作，完全可能是为创造库存积压产品而工作。只有当竞争充分、组织分工恰当，组织的最优效率才会出现，每一个平凡个体的平凡工作，组织才会由平凡而变得伟大。5)“个人基业长青” 与“组织基业长青”，并不是一回事“统治”的目的，是为了实现个人事业的基业常青；“管理”的目的，才是为了实现组织事业的基业常青。传统“个人统治观” 的恶劣之处在于，当管理者遭遇到个人权力地位危机时，他会以牺牲组织目标和利益为代价，从而达到维护个人权威地位的目的。现代企业组织与早期商业组织的最大不同，就在于现代企业组织以制度或机制设计，彻底结束了管理者无限制的长期统治，或者说，现代企业组织是以
24、结束个人基业常青为“ 代价” ，从而保证组织的基业常青。6)“个人价值观” 与“组织价值观”，并不是一回事管理者的个人价值观，可以公开描述个人所追求的“功名利禄、光宗耀祖” ；但商业组织的价值观，却仅仅局限于描述组织内、外部的各种商业责任，尤其是对于顾客的商业责任。假如管理者不恰当地以个人的人生价值观替代了组织的商业价值观后，就意味着商业、企业组织将背离商业本身的价值，而走向了不着边际的社会、人生的理想愿望。商业组织是一个活的、独立的生命体，而并不是承载管理者个人理想抱负的工具，这意味着管理者必须充分地尊重组织。在行政管理实践中，个别或少数行政人员的高效率并不一定带来整个行政组织的高效率，而低
25、效率的行政组织并不意味着每个行政人员都是低效率者。因此，效率研究既应关注行政人员的个人效率，更要关注整体行政单位的组织效率。10 【正确答案】 目标管理又称成果管理、标的管理。20 世纪 50 年代出现于美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。它的主要内容是：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。目标管理能够很好地体现员工参与管理，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。目标管理的特点：目标管
26、理是参与管理的一种形式；强调自我控制；促使外放权利；注重成果第一的方针。目标管理的实施，可以分为目标制定、目标实施、成果评价三个阶段。具体如下：(1)目标的制定。这是第一个同时也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。该阶段可以细分为四个步骤：1)确定总目标总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。在这个过程中要注意两点：第一，必须由领导会同各级管理人员及职工共同商量决定，尤其是要听取职工意见。第二，领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，对应该完成和能够完成的目标有一个清醒的估计，并在确定总目标的过程中发挥主导作用，不能简单地对下
27、级目标进行汇总来作为企业的总目标。2)重新审议组织结构和职责分工目标管理要求每一个目标和分目标都有确定的人对其负责，在预定目标之后，往往需要重新审查现有的组织结构并做出必要变动，尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部门；对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。这样，就有利于各司其职，发挥主观能动性。3)进行目标展开，确定各级的分目标这是一个自上而下层层展开的过程。在此过程中需注意：目标必须有重点、有顺序，不能太多，几项即可，多则易于顾此失彼；目标必须具体化，尽可能定量化，以便于评估；目标要有“ 挑战性 ”，又要有实现的可能性，目标太低，不能鼓舞士气，就失去了目标管理的意义，目标太高，通过努力
28、还完不成，也会挫伤士气；最后，目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标，分目标支持总目标，每个人员、每个部门的目标都要和其他人员、其他部门的目标协调一致，不能损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。4)逐级授权上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权利，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主地开展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理。上下级之间还有就实现目标后的奖惩事宜达成协议。(2)目标的实施。目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，反馈回来，分析问题，采取措施，纠正偏
29、差，实行自我控制。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检查工作条件是否得到了正常的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。在必要时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。但从本质上来看，目标管理在过程控制上是十分宽松的，夸张一点讲就是“只问结果，不问过程” 。(3)成果评价。成果评价预示着一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始。该阶段主要应做好如下工作：对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩；总结经验教训，把成功的经验、好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化；对不
30、足之处则要分析原因，采取措施加以改进，为今后工作奠定基础。总之，目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；目标管理有助于改进组织结构的职责分工；目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系等。当然，目标管理也有一定的缺点，比如目标难以制定；目标商定可能增加管理成本等。所以，进行目标管理一定得对现状作出恰当的分析，需要管理者制订合理的计划。11 【正确答案】 (1)已知商品成本单价是 500 元吨，年存贮费为成本的 20，每次定购费为 60 元，年需求为 12 000 吨，现每月进货一次为 1 000 吨次。 设该商品在一年中每天的销售量均等，以一个月为周期进行计算： 每天的销售
31、量为：商品的日存贮费用为成本的： 一个周期存贮费用为： c(a500b30 a500b29a500b1)一年商品总费用： C(c60)1212 000500 7206 000 000(元) (2)现假设一年进货 次，则： 进货周期天数为： ；每次进货数量为： 一个周期存贮费用为：此时 100 CCCmin 72012000523871200040387(元) (3)由上面计算可以看出，若每年进货 100 次的话，总成本可以节约大概 4 万元左右，故原进货策略不合理，应采用(2)式计算所得结果进行进货，即一年进货 100 次，进货周期为36 天。12 【正确答案】 (1)知识是一种人类专有的资源
32、。不存在于书本中，是人们运用信息去做具体的工作并取得绩效的能力。这种能力仅来自于人，只存在于其使用者身上。当数据被赋予了目的及相关内容而变成了信息后，信息又被用来在市场中产生价值，这时就发展成为更具竞争优势的知识了。知识管理是一种对知识的组织和再组织，从而在大量的信息中进行知识挖掘，以及对人的显性和隐性知识进行管理。知识分为显性知识和隐性知识两大类，特点有：非替代性、非相加性、非逆转性、非磨损性、非分割性、可共享性和可增值性。(2)知识管理的基本目标。知识管理是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；
33、促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。知识管理的目标是：1)实现知识共享知识共享是指知识所有者与他人分享自己的知识，是知识从个体拥有向群体拥有的转变过程。并非所有有用的知识都能被应用到生产领域中。2)创新创新即运用集体的智慧，提高应变和创新的能力。在知识经济时代，全球竞争日益加剧，创新成了公司和经济体成功的基础。这就是说竞争中的赢家是那些最先认识到新思想并付诸实践的公司。(3)知识管理的基本思路。1)赖瑞 .普赛克将知识管理分为三个阶段知识管理推动初期以“ 分享 ”为主轴，至于中期则应推动学习。因为，第一期的数码图书馆，知识库中所储存的都是过去的、旧的知识，它仅在“
34、管理” 知识。为了预应未来，配合企业的经营策加重，应该有“经营” 知识，也就是有系统、有目的学习新的知识，所以建议中期的目标应放在建立知识学习机制，来增加知识的流通与价值，所以组组应导入学习性组织，建立实务社群，同时由重视显性知识的分享，进一步推动隐性知识的来撷，而这些活动都是以“人” 为主轴。至于知识管理长期的目标，则在建立知识创新机制，以创新产品，服务和事业经营模式为根本目的。因此，此阶段的工作应致力于对外的知识连接，譬如供应商知识链、顾客知识管理等，以扩大知识交流的对象，激发组织的创意。换句话说，本阶段的工作重点在建立组织的知识网，形成创新文化，以推动创新管理。2)按 “知识螺旋” 的方
35、式分为四个阶段第一阶段：社会化，即直接从某个人那里学到隐性知识。这属于个人之间相互分享经验的过程，彼此之间无须借助正式的系统或文字。第二阶段：外部化，是将学到的隐性知识转化为显性知识，传授给其他人。第三阶段：综合化，将这些“显性知识” 标准化，汇总成标准操作规范，并以此为依据，设计动作系统。第四阶段：内部化，按照标准操作规范进行严格训练，使之转化为成员的隐性知识。总之，在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好的决策。13 【正确答案】 领导是指引导和影响个体、群体或
36、组织，在一定条件下实现所期望目标的活动过程。领导的有效性，就是领导做对的事情的能力。领导者的本分，就在于追求工作的有效性，工作无效，则一事无成。领导的主要功能有：组织功能、激励功能。具体应从以下几方面提高领导工作的有效性：(1)提高领导的艺术。领导艺术就是寻求领导者、被领导者和环境三要素之间的和谐统一，是领导者的常识、智慧、胆略、经验的综合反映，是领导素质的外在体现。表现在以下几方面：1)与人交往与下级交往，要最大限度地调动他们积极性，注意正确地选人和用人，让合适的人去完成合适的工作，要尊重下级的职权，充分信任下级，充分调动下级的工作积极性。与同级交往要本着“权力不争，责任不让，通力合作” 原
37、则，注重相互配合。与上级交往，要尊重上级的职权，支持上级的工作。2)处事的艺术要提高处事艺术需做到以下三点：第一，领导者要干领导的工作。领导者是统帅全局工作的，处于主导和指挥地位，要学会从非领导工作中解脱出来，取得领导主动权。第二，要专心于正业。领导者应该集中全力去解决那些带有根本性的事情，而不能做压力的奴隶。第三，要有明确的先后顺序，学会有条不紊地完成工作。3)掌握时间的艺术领导运用好自己的时间，是提高效率的关键。这就要求能不办的坚决不办，能合并的坚决合并，能用更简便方法的就用更简便的方法。4)谈话的艺术领导者在与下级谈话时需要注意以下几点：善于激发下级讲话的愿望；善于启发下级讲真情实话；善
38、于就问题的实质进行谈话；善于将谈话内容引向深入；善于掌握批评的分寸；善于表达对谈话的热情与兴趣；善于克制自己，避免冲动；善于对付谈话中的停顿；公私分明；等等。5)奖励的艺术第一，差别性问题。奖励一定要坚持奖勤罚懒的原则，造成尽可能明显的差异，以刺激不同员工的工作积极性。第二，社会性问题。奖励应造成一定的社会声势，努力形成相应的社会心理环境和推动力，促使每个职工奋发向上。第三，现实性问题。企业应为每个员工提供均等的受奖励机会，让所有员工都感受到企业的关心。第四，结合性问题。奖励必须坚持物质奖励和精神奖励相结合的方式。第五，层次性问题。奖励应当针对员工不同的优势需要，因人而异地进行。6)掌握火候艺
39、术如何掌握领导活动的火候和分寸，是领导是否成功的一个关键体现，领导要注意权衡左右、冷热、动静、快慢、争让之间的分寸问题。(2)建设好领导班子。领导班子的建设在领导体制合理化、提高效率方面占有十分重要的地位，注意从以下几个方面进行提高：第一，挑选道德素质高的领导，坚持德才兼备的原则。从领导班子成员是否有远大的理想、高尚的人格，是否能做到为政清廉、以身作则，是否能够全心全意为人民服务这几点为标准来进行选拔。第二，领导班子成员的结构要合理。为了能够更有效地组合领导班子，发挥巨大的集体力量，在构建领导班子时要注意年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。第三，加强领导班子成员之间的协调与沟通。第四，工
40、作恪尽职守，淡化名利意识；相互开诚布公，增进彼此了解；分工不忘合作，竞争更重友谊；求大同坚持原则，存小异互相谦让。但是，现实生活中，真正高度有效的领导者并不多见。究其原因，主要是领导者面对现实社会，一方面要求领导的有效性，一方面又难以达成领导的有效性。因为管理是一个复杂的系统，领导者在管理系统中的力量是有限的。领导者只有不断地致力于学习和实践有效性，才能成为较为有效的管理者。14 【正确答案】 (1)该资料中 A 市的咨询方法是德尔菲法，是采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员联系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇
41、总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。(2)德尔菲法的优点有： 匿名性。在每一轮的征询中，专家们都必须匿名地发表意见，这样可使被征询的专家不会出现因迷信权威或因慑于权威而不敢发言的现象，也不需要为顾全自己的面子而固执己见，从而使影响每个人畅所欲言的心理因素降到最低程度，创造一种平等、自由的气氛，鼓励专家们独立思考，充分发表意见。反馈性。在调查过程中要进行多次反馈征询意见，对各种不同意见加以修正，集思广益，有助于提高调查的全面性和可靠性。科学性。具有对调查结果定量处理的特性，即可根据需要从不同角度对所得结果进行统计处理，从而提高了调查的科学性。(3)德尔菲法
42、的缺点有： 调查结果主要凭专家判断，缺乏客观标准，故这种方法主要适用于缺乏历史资料或未来不确定因素较多的调查。有的专家在得到调查组织者汇总后的反馈资料后，由于水平不高，或不了解别的专家所提供调查资料的依据，有可能作出趋近中庸的结论。由于反馈次数较多，反馈时间较长，有的专家可能因工作忙或其他原因而中途退出，影响调查的准确性。为了克服上述局限性，可以采取以下措施：向专家说明德尔菲法的原理，使他们对这种调查的特点有较清楚的了解。尽可能详尽地提供与调查项目有关的背景材料。请专家将自己的判断结果分为最高值、一般值、最低值等不同类别，并分别估计其概率，以保证整个判断的可靠性，减少轮回次数。在第二轮反馈后，只给出专家意见的极差值，而不反馈中间答案，避免发生简单求同的现象。综上，德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。在采取德尔菲法时，一定要注意其运用的具体环境，在特定情况下对其运用。
