1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 10 及答案与解析0 日本索尼公司前总裁盛田昭夫在Made in Japan中谈到：目前，对日本式经营的探讨已经达到一个前所未有的高度。但是，不管是在日本，还是在美国，企业成功的背后都没有任何秘诀可言。促使事业成功的既不是理论，也不是战略规划，更不是政府的政策。如果说日本式经营存在什么秘诀的话，那就是把人当作事业的基础。在日本，企业经营管理者最重要的职能之一就是与员工建立健全的人际关系。也就是说，在企业内部形成一种家庭般的气氛，让员工感受到与经营者是一个命运共同体。在日本，成功企业的共同之处在于让全体员工具有命运共同体意识。在这一点上，与美国那种将与企业相关人员
2、划分成股东、管理者和劳动者三个群体的做法大相径庭。如果仔细考虑一下就会发现，“以人为本” 的理念应该是一个不言自明的道理，然而，却很少有人能够将这种理念运用到实践中。尽管我们坚信日本的企业经营者用事实证明这种理念为他们带来了成功。然而，外国企业引进日本式经营的方式恐怕就没那么简单了。这是因为：任何人都受到传统文化的束缚，不敢轻易尝试改变传统。“人本主义 ”这一提法毫无疑问是正确的，但在某些时候又会伴随着极大的风险。然而，如果从长远的观点上看，不管高层管理者有着多么优秀的手腕，也不管他取得了多么大的成功，企业的命运归根到底掌握在员工的手中。因此，我几乎每年都参加新员工的欢迎仪式，直接与员工对话，
3、这一习惯已经持续了 40 多年。比如，在 1986 年的仪式上，我是这样讲的：“首先，我希望大家能够理解公司与大学的区别。在大学里，你们向学校缴纳学费，可是从今天开始公司要向各位发放薪水。在胜任工作岗位之前，各位对于老员工来说是一个包袱。第二点，在大学只要考得好，就可以得到一个好成绩甚至满分，你们可以心安理得。而在公司每一天都是考试。如果兢兢业业，得到的不是 100 分，甚至可能得到几千分，也可能只有 50 分。不仅如此，如果出现关键性的错误，可不是得个零分就能解脱的，而是负分，而且这个负分简直就是一个无底洞。所以，进入索尼公司并不是进了保险箱，而是时刻面临风险。”讲到这里的时候，新员工开始困
4、惑地思考商务世界应该是一个什么样子，于是，我接着讲：“我们把各位招入公司不同于征兵，企业也不是军队。大家根据自己的意志选择了索尼，所以责任在你们自己。大家进入公司后，通常会在此度过二十乃至三十年的时光，而人生却只有一次。对于你们来说，今后的二三十年应该成为人生和事业的巅峰时期，然而这也同样只会光顾一次。我希望在三十年后大家退休或者走完人生旅程时，不要懊悔在索尼度过的时光。后悔就是悲剧。我再次强调，选择本公司的责任在大家。我想说的是，大家在进入公司后的两三个月时间里，要好好想一想在索尼工作对自己来说是不是一种幸福，这一点非常重要。虽然我们将大家招聘到了索尼，但是我们作为经营者或者说作为管理者，不
5、可能给他人提供幸福。因为幸福要靠自己去追求。”(中财 2007 年研)请根据案例提供的信息回答以下问题：1 如何理解日本和美国企业对劳动者认识的不同?2 结合案例说明人力资源的特性。3 谈一谈你对“ 以人为本”的理解。4 试论述，面对 21 世纪出现的种种挑战，组织的管理工作会出现哪些重要的变化?(武大 2007 年研)5 随着时代的变化，世界各国的劳动力正在变得日益多元化，使得经营者面临道德管理以及其他各方面的挑战。请分析劳动力多元化给经理人员带来了什么障碍，应该如何通过多元化管理改善公司绩效。(厦门大学 2011 年研)6 论述变革力量及对变革阻力的管理策略(中财 2007 年研；深圳大学
6、 2007 年研；北工商 2007 年研)；试论述组织变革的主要动因及消除变革阻力的管理策略(南京财经大学 2011 年研)。7 企业的高层管理者、人力资源经理以及直线经理在企业人力资源管理活动中各扮演什么样的角色? 各履行哪些职责 ?(人大 2006 年研)8 请结合动机理论，给出一些有效激励员工的实用性建议。(北师 2007 年研)9 试述企业的核心能力。(中财 2005 年研)10 帕金森定律(首都师范大学 2012、2010 年研)11 权力差距(Power Distance)(华东理工 2006 年研)12 盈亏平衡分析法(陕西师范大学 2015 年研；首都师范大学 2009 年研)
7、13 MBO(Management By Objective)、目标管理( 陕西师范大学 2016 年研；暨南大学 2015 年研；首都师范大学 2015 年研；西北大学 2015 年研；华东师大 2014 年研；东财 2013 年研；深圳大学 2013 年研；武大 2012 年研；北科 2012 年研；中山大学2011 年研；首都师范大学 2011 年研；华南理工 2011 年研；中南财大 2010 年研)14 矩阵式组织结构(暨南大学 2011 年研；四川大学 2011 年研)；矩阵型结构、矩阵制(东财 2009 年研)15 评审中心(Management Assessment Cente
8、rs)(东财 2007 年研；北师 2007 年研)16 动机(暨南大学 2015 年研；中财 2011 年研)17 行业内战略群(北邮 2009 年研)18 全面质量管理(暨南大学 2011 年研；中南财大 2009 年研)19 韦伯组织理论的核心点是什么?(东财 2008 年研 )20 目标管理是员工参与管理的一种形式，员工在其中参与管理具体体现在哪些方面?( 北师 2005 年研)21 试述彼得圣吉的学习型组织的五项修炼(西南财经大学 2015 年研)；什么是学习型组织?一个企业应该从哪些维度入手，将自身培育为一个学习型组织(对外经贸2013 年研)；什么是学习型组织?学习型组织的概念最
9、早是由哪一位管理学家提出并系统论述的? 一个学习型组织的特征主要表现在哪四个方面(中山大学 2010 年研)?22 组织冲突一定都是有害的吗?竞争胜利对组织会造成什么样的影响?( 中山大学2008 年研)23 组织文化的功能是什么?(东财 2009 年研)24 简述领导权力的来源(南昌大学 2015 年研；北邮 2013 年研)；领导权力的来源是什么(首都师范大学 2012 年研)；权力的主要来源包括哪些(武大 2011 年研)?25 简谈领导权变理论的要点。(中山大学 2010 年研)26 试述沟通的作用。(浙大 2016 年研)27 根据公平理论(Equity Theory)，你会如何帮助
10、一名员工调整不公平的感觉(Perception of Inequity)?(北大 2003 年研)28 试述控制过程的三个步骤(西安交大 2016 年研)；简述控制的程序(广东工业大学2015 年研；中南财大 2010 年研)；控制的过程是什么，各过程中是如何决策的(东财 2008 年研)?29 简述业务流程再造(BPR)与企业资源计划(ERP)的关系。(上海交大 2007 年研)考研（管理学）历年真题试卷汇编 10 答案与解析【知识模块】 人力资源管理1 【正确答案】 日本企业认为，劳动者是组织大家庭中的一员，员工需要与企业经营者结成命运共同体，员工就是组织的主人。而在美国企业中，劳动者是雇
11、员，雇主向其支付薪水，劳动者付出自己的劳动，二者是等价交换的关系，符合市场经济的原则。【知识模块】 人力资源管理2 【正确答案】 人力资源作为人类各种资源中的一个特殊种类，有其自身的特点，主要体现在以下几个方面：(1)社会性。人力资源与人的自然生理特征相联系，这是它的生物性。但由于人力资源都处于特定的社会和时代之中，它既是人类社会活动的结果，也是构成人类社会活动的前提，因此它又具有社会性特征。在不同的时代或不同的社会，由于发展程度的差异，人力资源的素质是不一样的。在日本，企业经营管理者最重要的职能之一就是与员工建立健全的人际关系。也就是说，在企业内部形成一种家庭般的气氛，让员工感受到与经营者是
12、一个命运共同体。在日本，成功企业的共同之处在于让全体员工具有命运共同体意识。这充分体现了人力资源的社会性。(2)能动性。人力资源不同于自然界的其他资源，它具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。案例中索尼就注重发挥人的主观能动性，希望员工为企业奉献的同时实现自己的人生价值，盛田昭夫所提到的“幸福要靠自己去追求”，就是要调动员工的积极性，使之能动性发挥到最大。(3)再生性。人力资源是一种可再生性资源，在开发过程中，不会像不可再生性资源如矿物资源那样因为使用而减少，而相反，还可能会因为使用而提高水平，增强活力。人力资源的再生性，除了遵守一般的生物学规律之外，它还受人类意识的
13、支配和人类活动的影响。因为人力资源具有可再生性特征，所以对人力资源可以进行二次开发乃至多次开发。(4)时效性。人力资源的形成、开发、使用都具有时间方面的限制，对人力资源储而不用，才能就会荒废、退化。从个体的角度看，作为生物有机体的人，有其生命的周期；而作为人力资源的人，能从事劳动的自然时间又被限定在生命周期的中间一段。在案例中，盛田昭夫号召员工珍惜其工作时间，争取在工作中迎来自己人生的“巅峰时期 ”，证明人力资源时效性对企业和员工的重要性。(5)核心性。人力资源是所有资源中的核心资源，是一切资源中最为宝贵的资源。这是因为，一切生产活动都是由人的活动引起和控制的过程。如案例中索尼公司前总裁盛田昭
14、夫认为，日本公司成功的关键就是把人当作事业的基础。(6)消耗性。人力资源是由一定数量的具有劳动技能的劳动者构成的。劳动者既是生产者，同时也是消费者。为了维持其本身的存在，它必须消耗一定数量的其他自然资源，比如粮食、织物、水、能源等。而且在消耗方面得到体现和关心的程度，会直接影响人力资源积极性的发挥。【知识模块】 人力资源管理3 【正确答案】 “ 以人为本 ”的管理，是指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有以下几个特点：(1)以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想；(2)以人为
15、本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开；(3)以人为本的管理致力于人与企业的共嗣发展。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互关系。创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。【知识模块】 人力资源管理4 【正确答案】 (1)21 世纪是知识经济的时代，知识将成为这一时代的重要经济要素。在人类进入新的经济时代
16、，作为经济要素的知识会发挥越来越大的作用的时候，企业组织形式、管理的理论和方法都将随之发生变化。对管理工作的新认识。美国的管理大师彼得? 德鲁克对知识经济条件下的管理概念进行了修正，他指出：“提供知识去有效地发现现有的知识怎样能最好地应用于产生效果，这就是我们所指的管理。”“ 管理是所有组织的一个生长功能，不管这些组织的特殊使命是什么，管理是知识社会的一个生长器官。”针对这些定义和认识的变化，德鲁克还指出：“这一变化意味着，我们现在把知识看作一个基本的资源。土地、劳动和资本作为限制因素是重要的。没有它们，甚至不可能产生知识；没有它们，甚至也不能实行管理。而只要存在着有效的管理，即将知识应用于实
17、践，我们总是能得到其他资源。”第五代管理理论。第五代管理理论的构建是由美国人查尔斯萨维奇完成的。第五代管理是一个领导方式的问题。它的注意力不应集中于某个人的力量，而应集中在如何锻炼、鼓励和培养其他人方面。建立学习型组织。提倡学习，建立学习型组织，迎接新时代的挑战，是美国人彼得圣吉在著作第五项修炼中提出来的。圣吉认为“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变化。企业不能再只靠像福特、斯隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”(2)从以上的介绍和分析中不难看出，21 世纪是一个崭新的世
18、纪，其经济资源主体发生了变化，从而导致资源重新配置、重新组合。同时它是一个既有无限机遇，又充满着竞争和挑战的世纪。上述诸多问题的研究已经揭示出了一些基本的探索方向和可能呈现的规律，主要包括：在新的经济时代中，已在工业经济时代显示出巨大作用的以泰罗、法约尔理论为基础的管理理论将面临挑战。生产要素配给的差异、知识要素自身的规律会对生产组织形式、人员素质要求、生产规律产生重要的影响，这也必将对研究上述内容的管理理论产生影响，新的管理理论、方法也会在社会发展过程中出现。新的管理理论、方法不会对传统的管理过程(即计划、组织、领导、控制)产生重要的影响，但发展更快的科学技术，更为激烈的全球竞争格局，日益提
19、高的消费者自我意识，将改变管理过程中的主要内容。如动态的环境会迫使组织增强战略观念，加强计划的动态性；信息业的发达会促使组织采用更为扁平、柔性更强的组织结构；竞争的加剧、复杂的环境使得群体决策更加重要，也使充分发挥组织领导人创造性意识的集权模式变得十分关键；虚拟企业的出现、市场网络的信息化会促使控制工作的反应更加迅速，手段更为先进。知识经济时代的组织和个人更加需要学习，更加需要自我完善，更加需要良好的素质和像信息一样更加公开的坦诚。面对变化、竞争、挑战的最好方法是组织的团结、凝聚，要做到这些只能是学习、学习、再学习，修炼、修炼、再修炼。【知识模块】 管理概述5 【正确答案】 (1)在多元社会中
20、工作，对企业有不同的寓意。第一，各种群体，如政府、消费者协会等，都会平衡企业的权力；第二，企业可以通过参与不同的群体(如商会 )表达自身的利益；第三，企业可以与其他相关群体参与一些项目造福于社会；第四，在一个多元社会中，企业与其他群体之间会产生冲突，也会进行共同合作。随着时代的变化，企业经理人员在多元社会中从事经营活动。每一个群体都会对其他群体产生影响，但没有任何一个群体能够产生超越性的影响力。许多群体都会对企业的生产经营产生一定的影响。总的来说，劳动力多：元化给经理人员带来的障碍主要有：世俗与偏见。用世俗的眼光看待多元化问题，是指刻板地认为属于某一群体的个体就必然会具有某些特别的行为特征。偏
21、见是指仅根据某些特征就对一个人进行预判，并由此得出偏颇的结论。种族中心主义。种族中心主义认为自己听属的群体是世界的中心，优于任何其他群体。如白人管理者会把黄种人取得的成绩看成是依赖他人而不是黄种人自己的努力而取得的。工作环境复杂化。管理人员身处一个多：元化的社会中，在这个社会里，许多有组织的群体代表着不同的利益，管理人员要在复杂的环境中从事管理工作。管理理念多样化。管理人员面临大量新的管理理念，即使陈旧的理念也常常被换上新的包装，这一切都是由于全球竞争、消费者期望值以及快速应对环境变化要求引发的管理变革而带来的变化。工作难度增大。管理人员不仅要在面对压力时做出反应，还必须预测事态的发展。道德标
22、准不统一。管理人员要正确处理好与坏的是非问题以及道德上的责任和义务。在社会标准不统一的情况下，管理人员必须做出艰难的选择。(2)多元化管理改善公司绩效的措施：在观念上尊重劳动力多元化。企业应该从思想观念上认识到多样化的劳动力是企业持续发展的源动力，尊重员工的多元化和差异性，在组织中培养一种兼容并蓄的企业文化。加强培训。应该对企业的管理者以及公司的员工多进行培训，使彼此加强了解，建立相互信任的关系，推动企业的文化整合。发挥每个员工的特长，做到因岗设人和因人设岗的统一。由于劳动力的多样化，企业应根据每个劳动力的个性来安排适合他们的工作岗位，将他们的个人理想和组织目标结合起来，帮助员工实现职业发展。
23、对员工的个人需求也应该做到差异化对待。正确处理冲突。员工由于在思想和价值观上多元化，难免会有所冲突。对待冲突，管理者应该有正确的态度。对于建设性的冲突应该允许大家求同存异；对破坏企业安定团结的冲突应该避免；对已有冲突应该调和，避免进一步升级。实施劳动力本土化管理。很多企业在跨国经营时都会遇到水土不服的问题。企业由于不了解异国员工的风俗、信仰、文化等方面，在工作中可能会伤害到他国员工，这就要求在跨国经营时最好施行本土化战略，由当地人参与管理企业。【知识模块】 管理环境和社会责任6 【正确答案】 组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调
24、整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。(1)变革是由外部和内部两种限制力量的共同作用引起的外部力量如市场领域中新的竞争出现、政府法律和条例出台、技术进步、劳动力市场的波动、经济变化等企业经营环境的变化都是组织产生变革的外部力量。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构做出适应性的调整。内部力量除外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。内部力量可能最初产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响。当管理当局重新制定或修订其战略时，它通常会带来一系列的变化。新设备的引进和员工的态度是变革的内部力量。就员工的态度来说，如日益增强的工作不满足感，可能会导致
25、缺勤率上升，自动辞职增多乃至发生罢工。这些事件常常又会反过来引起管理政策和实践的变革。管理者作为变革推动者组织内的变革需要一种催化剂。起催化剂作用、并承担变革过程管理责任的人，通常被称为变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者。但变革推动者也可以是非管理者，比如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的技能都可能被用于变革执行的过程。特别是系统范围的大变革，内部管理当局经常会聘请外面的咨询人员提供建议和协助。由于这些人来自于外部，他们将提供内部人通常缺乏的一种客观的认识。不过，外部咨询人员也常有一个缺陷，即对组织的历史、文化、作业程序和人事等缺乏足够的了解。外部咨询人员还经常倾向于主张更剧烈
26、的变革。(2)对变革阻力的管理策略组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性，关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。管理当局确定了有害的变革阻力以后，可以采取六种管理策略：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作和强制。教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，耶么其阻力就会自然减退。教育与沟通可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且劳资双方呈现一种相互信任、
27、相互信赖的关系，那么这种策略会有效果的。但假如这些条件不存在，它就不可能成功。参与。一个人要是参与了变革的决策，就不容易成为阻力。因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。假如参与者能以其专长为决策作出有益的贡献，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。不过，这一策略也有缺陷，即可能带来次等的决策，并耗费许多时间。促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，那么提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。这一策略与其他策略一样，也是有缺陷的。其中之一是消耗时间。另外
28、，它的推动花费较大，且没有成功的把握。谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力降低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的几个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。谈判作为一种策略，尤其在阻力来自于某权力源(如工会) 时更为适用，但其潜在的高成本是不可低估的。这种策略还有一个危险，即一旦变革推动者为克服阻力而做出让步，他或她也就可能面临其他有权势者的勒索。操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上。如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等，这些都是操纵的实例。一个公司的管理当局可能威胁说，员工们
29、要是不接受全面的工资削减方案，它就要关闭这家工厂。尽管实际上并无关闭工厂的打算，但这样说就是使用了操纵。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。它通过“收买” 反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。之所以征求这些领袖人物的意见，并不是为了达成更好的决策，而是为了取得他们的允诺。操纵和合作这两种方法的使用成本相对不高，也便于力争得到反对派的支持，但其欺骗或利用的意图若被察觉，容易适得其反。一旦诡计被揭穿，变革推动者的威信也就可能一落千丈。强制。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。如一个公司管理当局真正下定决心，要是员工们不同意削减工资就关闭这家工厂。这时就是使用了强制策略。强制的其他例子包括调换工作
30、、不予升职、负面绩效评估及不友善的推荐信等。强制的优点类似于操纵和合作。但这一方法的主要缺点是，强制通常是不合法的，即便是合法的强制也容易被看成是一种暴力，从而有损变革推动者的威信。【知识模块】 组织变革与组织文化7 【正确答案】 对企业的高层管理者、人力资源经理以及直线经理在企业人力资源管理活动中扮演的角色与职责进行合理的定位，可以有效的促进企业内部的人力资源管理的职责分担，从而使人力资源管理真正变成企业的战略伙伴和人力资源管理产品的开发者和提供者。(1)高层管理者在企业人力资源管理活动中扮演的角色是：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自
31、我管理者。其职责有：从大局着眼把握未来人力资源管理的发展方向，倡导企业各级管理者都关心的人力资源问题，承担人力资源管理的责任。(2)人力资源经理在企业人力资源管理活动中扮演的角色是：人力资源开发和管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者、人力资源管理人员的专业化。其职责有：依据公司战略制订组织人力资：源规划，并监督各项计划的实施；依据劳动法律法规及时修订公司人事相关制度；组织实施公司员工绩效考核，建立绩效评价体系；建立选人、用人、育人评价体系，积极选拔人才、培养适合公司的优秀人才，为各部门提供人力支持；负责员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空间；持续改善公司 e-HR 系统运作效率
32、；代表公司对外接洽政府相关劳动人事部门。具体包括：吸纳方面。制定公司总体的人力资源规划；进行工作分析、编制职位说明书；配合直线经理做好招聘服务，提供各种法律咨询；发布招聘广告；制作求职申请表、简历表；组织笔试、协助面试；核查背景情况和推荐资料；对申请人进行心理与性向测试；组织身体检查；录用信息的发布。开发方面。制定企业整体的培训计划并组织实施。为员工培训提供各种服务：讲师、场地、器材、资金、后勤。维持方面。制定沟通制度，保障沟通渠道的畅通；协调部门的冲突，及时处理各种信息；积极传播企业文化，增强员工凝聚力；定期调查员工的抱怨，建立员工士气调查系统，兼顾员工与公司双方的权益；维护员工的健康与安全
33、；为员工提供各种服务，管理员工档案；依据劳动法规解除劳动关系。报酬方面。制定公司总体的绩效评价方法与制度；组织实施工作评价；制定整个公司的工资和福利制度；核算工资总额，确保企业的支付能力；监督绩效考核及工资福利制度的执行情况，保证公正性。调整方面。建立科学的竞争机制，制定员工调整政策；直线经理调整决策的审核与贯彻，具体办理提升、调动、奖惩、解雇等人事事务；协助 CEO 对直线经理实行调整；下岗人员再就业服务；为离退人员提供政策咨询和服务。(3)直线经理在企业人力资源管理活动中扮演的角色和职责包括：人力资源政策和制度的执行者。企业的人力资源管理制度一旦制定出来，就需要各直线部门遵照执行，其执行效
34、果的好坏与直线经理如何执行该制度有很大的关系。一方面直线经理本人也必须受制度的约束，并接受制度的考核。具有人力资源管理思想的直线经理，在执行制度的过程中，能够正确面对自己职业生涯的高潮和低点，从全局的角度审视自：身的优势和劣势，在扬长避短的同时对制度提出合理化建议。另一方面直线经理需在本部门执行既定的制度。为了让制度得到部门员工的普遍认可和有效执行，直线经理需深入了解制度的内容和制定背景，随时为员工答疑解惑。如薪酬制度，包括工资、奖金、福利、长期激励等内容，讲究内部的公平性和外部的竞争性，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，才能起到激励作用，否则只会是永不满足的薪酬。人力资源具体措施的制定
35、者。理顺本部门工作关系，直线经理应掌握工作分析和岗位评估的方法和流程，同时还要让部门每一个员工理解工作分析的方法和重要性，从而准确而有效地明确界定部门员工的权责利，合理评价不同岗位的相对价值及任职要求：高效完成部门工作任务，直线经理应了解目标管理和绩效考核，合理地从公司目标中分解出本部门任务，再将部门目标分解到每个员工，使每个员工明确公司目标和个人目标的关系，让员工不仅正确地做事，而且要做正确的事。同时结合绩效考核评定和测量员工的工作行为和工作效果，目的是改善员工的工作表现，提高员工的工作满意度和成就感。人力资源管理氛围的营造者。在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源经理提出本部
36、门的用人及培训计划，有效地招聘、甄选合适的人才，并有针对性地帮助员工规划其职业生涯，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力。【知识模块】 人力资源管理8 【正确答案】 动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。早期的动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的 X 理论与 Y 理论、赫茨伯格的激励保健理论。当代动机理论包括：三种需要理论、目标设置理论、强化理论、公平理论、期望理论等。关于激励的各种理论，都是突出不同激励环节的结果。在管理实践中，孤立地看待和应用它们都是错误的做法。实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产
37、生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。需要注意的是，所有的激励理论都是一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。从而领导者根据激励理论处理激励实务时，应该针对员工的不同特点采用不同的方法。结合上述的各种激励理论，常用的主要有四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。在现代社会中，应该设计形式新颖的激励计划，来改善企业员工的满意度和绩效。这些计划主要包括：绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日等。(1)绩效工资，根据激励的期望理
38、论和强化理论的逻辑，企业突出绩效工资是指员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的。(2)分红，这是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时接受奖金的一项激励计划。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益在做贡献。(3)总奖金，是以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。(4)知识工资，是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率。(5)员工持股计划。实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平
39、，但能大大提高员工的积极性。(6)灵活的工作日程，主要指取消对员工固定的五日上班 8 小时工作制的限制，修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。这一激励计划意味着公司同意使用兼职员工，也消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调。【知识模块】 激励9 【正确答案】 企业的核心能力指企业开发独特产品、发展独特技术和发展独特营销手段的能力。它一般是以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补性体系。企业的核心能力与能力的区别在于：核心能力对企业的
40、竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能，可能指企业技术能力的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的结合。一般来说，核心能力的产生是组织中不同部分有效合作的效果，是优化整合个体资源的结果。通常而言，核心能力存在于企业中人的身上，而不是存在于企业资产负债本身，核心能力深深地植根于技巧、知识和人的能力之中。(1)核心能力的构成要素。核心能力是一个复杂和多元的系统，它包含着多个层面，归纳起来主要包括以下三个方面：研究和开发能力。研究和开发能力是指为增加知识的总量，以及用这些知识去创造新的应用而进行的系统性创造活动。它包
41、括基础研究、应用研究和技术开发三项活动。研发能力之所以越来越受到企业的重视，主要是因为当今技术尤其是核心技术日益成为企业赖以生存的最主要因素。企业所需要的一些关键的、先进的技术是难以从市场上买到的，特别是在企业竞争激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。不断创新能力。发展、竞争和变化是绝对和永恒的。一个企业要保持发展和竞争优势，就必须善于总结和提高，不断追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新。所谓创新就是根据市场和社会的变化，在原来基础上重新整合人才、资本等资源，进行新产品开发和更有效地组织生产，不断创造和适应市场，实现企业的更大的发展目标。它包括技术
42、创新、产品和工艺创新、管理创新。在一定概念上，创新主要表现在决策层面为适应市场变化而表现出的超前意识和实施新目标政策的气魄上，因为创新和高风险是紧密联系的。在以技术快速更新和产品周期不断缩短为主要特征的现代企业竞争之中，创新是保持长久竞争优势的动力源泉。创新能力是一个企业具有核心能力和旺盛生命力的主要体现。实现新技术和发明创造成果转化、组织协调各种资源要素、进行有效生产的能力。只有将创新意识和技术成果转化为最终产品，提高效率和效益，创新和研发才是有价值的，而转化能力与企业的技术能力以及对各种生产要素的组织协调能力是密切相关的，这期间涉及到企业的组织结构、企业战略目标、运行机制、企业文化等方面。
43、建立现代企业制度之意义也正在于建立起一种卓越的组织协调能力以实现这种有效的转化。(2)核心能力的特征。企业核心能力的特征主要表现在以下几个方面：用户价值。即能够为用户提供本质性的好处，也就是顾客购买企业产品所看中的核心价值。独特性。这种独特性依赖于企业的专有技术以及自身的学习积累。它往往是竞争对手不可逾越的进入障碍。如果企业核心专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快地建立，那它就很难给企业提供比较持久的霓争优势。延展性。即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持，对企业的一系列产品或服务的竞争力在一定程度上都有促进作用。不可分离性。企业的核心能力是与企业的组织结构高度复合的，它不仅由技
44、术因素决定，而且与企业的组织结构产生的系统相适应。核心能力的载体往往体现为人力资源，同时又超越员工个人的能力而存在。由于核心能力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它的形成过程中企业主体的内质也是在不断地变化的，难以从企业主体中分离出来，一旦拥有，就会具有较强的稳定性，与竞争对手之间形成质的差别。不可交易性。核心能力是企业经过长期时间培育起来的，因此它与企业形成共同体，这种特殊的能力是一种积累性的学识，由于它的载体是组织中的各个要素，又是企业赖以生存和发展的根本，因此它不能像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。(3)企业核心能力的培育。对于一个企业而言，企业核心能力的培育是个复杂的系统工程，
45、因为它包含着多个层面的能力。企业培育核心能力的前提是企业的管理者充分意识到核心能力在企业生存和发展中的重要作用，此外还需要他们具有百折不挠的精神。企业在培育核心能力问题上应注重以下几个方面：建立学习型组织。面对日益复杂多变的环境，企业需要比以往任何时候更加重视持续地、更快地获取信息。彼得圣吉在第五项修炼中具体地总结了学习型组织的理论与实践。圣吉认为，只有设法使企业组织的所有成员全身心地投入不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。圣吉认为，企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存与发展的能力，“五项修炼” 即在组织中实行共同愿景、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思
46、考，在企业中建立一个相互关照、彼此通融的“学习型组织” ，使组织形成 “学习持续改进建立持续性竞争优势” 的一个良性循环。核心技术能力的培育。这也是一项长期而艰苦的工作。核心技术能力是企业赖以生存的关键，因此很难从其他处购买到。这不仅需要一段时间过程，还需要企业独有的技术转化能力的参与。因此，真正的核心技术能力都是企业长期攻关并且通过反复的市场检验最终形成的。当前国内许多企业建立自己的研究院就是为了形成自己的核心技术能力。当然这个过程需要大量的资金投入，因而对规模偏小的公司是不太适合的。组织管理体系的完善。这对所有的企业而言都是一项极为重要的工作，无论何种性质的企业，都有完善组织管理体系的必要
47、。当然，完善更是建立在最大效率基础之上的。这种完善不仅使企业的日常运转更为有效，研发过程更为顺畅，而且使R&D 的转化更为迅速。在技术发展日新月异、竞争态势日益激烈的今天，确保管理的高效、技术的领先是非常重要的。信息体系的完善。由于技术的迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时地获取相关市场、技术方面的信息，并在组织内部迅速而准确地传递，快速做出相应的反应，是企业生存的关键所在。因而信息体系的完善是培养核心能力的一个重要方面。(4)企业核心能力的管理。企业应该从战略的角度来考虑核心能力的管理。在企业管理层达到了核心能力重要性共识的基础上，应该制定一个明确而详细的核心能力管理方案。在这个过程中，应该注意
48、以下几个方面：挖掘现有的核心能力。核心能力一般要满足三个方面：a是否具有顾客认知的价值；b是否是竞争差异化的有效来源；c企业是否能够在创新和多元化战略中实现范围经济。培育新的核心能力。在培育新的核心能力过程中，企业所处的行业分析与企业的内部资源研究是一样重要的，并要注意该计划的可操作性。保持现有核心能力的优势。如果企业对其自身的核心能力已经认知了，那就需要通过大量的工作来保持现有核心能力的优势。由于客观上企业核心能力处于不断演变的状态，因而核心能力的领先地位在许多情况下是会丧失的。【知识模块】 战略管理10 【正确答案】 帕金森定律是一种关于组织机构臃肿低效形成原因的定律。英国著名历史学家诺斯
49、古德帕金森通过长期调查研究，出版了帕金森定律一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果，认为一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。其中，第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，助手不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。【知识模块】 管理概述11 【正确答案】 权力差距是由霍夫斯泰德(Geert Hofstede)提出的，用来衡量社会承认机构和组织内权力分配不平等程度的一种文化尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬，称号、头衔及地位是极其重要的。在权力差距大的国家进行谈判时，所派出的代表应至少与对方头衍对等才行。相反，权力差距小的社会尽可能地淡化不平等，上级仍拥有权威，但员工并不恐惧或敬畏老板。【知识模块】 管理环境和社会责任12 【正确
