1、高级信息系统项目管理师下午试题()-8 及答案解析(总分：75.00，做题时间：90 分钟)1.论大型信息系统项目管理体系的建立大型及复杂项目必须建立以过程为基础的管理体系。因为此时，协作的效率要远远高于个体效率。企业级的项目管理体系能够极大地提升企业的核心竞争力，对企业的不断成熟发展有着极为重要的影响。请围绕“大型信息系统项目管理体系的建立”论题，分别从以下几个方面进行论述。1简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。2简要叙述你单位信息系统项目管理的现状(包括企业级项目管理的组织、项目管理流程和项目管理的工具)。3结合你的项目经历，论述你
2、单位在建立企业级项目管理体系方面的实际情况，分析在这方面还存在的问题，并给出你的解决方法或改进方案。（分数：25.00）_2.论信息系统项目的风险管理对信息系统项目风险进行管理，已经成为项目管理的重要方面。每一个项目都有风险。完全避开或消除风险，或者只享受权益而不承担风险，都是不可能的。另一方面，对信息系统项目风险进行认真的分析、科学的管理，能够避免不利条件、减少损失、取得预期的结果，并实现项目目标。请围绕“信息系统项目的风险管理”论题，分别从以下 3个方面进行论述。1概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)，以及该项目在风险管理方面的情况。2请
3、简要叙述你对于项目风险的认识，以及项目风险管理的基本过程。3结合你自身的项目经历，概要论述信息系统项目经常面临的主要风险、产生根源和可以采取的应对措施。（分数：25.00）_3.论 IT项目的需求管理和范围管理在信息系统项目的建设过程中，含糊的需求和范围经常性的变化，使信息系统项目的甲乙双方都吃尽了苦头，这使得项目团队体会到需求管理和范围管理的重要性，并努力寻找良策，以改进管理范围。请围绕“IT 项目的需求管理和范围管理”论题，分别从以下 3个方面进行论述。1概要叙述与你参与管理过的信息系统项目，以及该项目在需求管理和范围管理方面的情况。2论述需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。3详细论
4、述你参与管理过的信息系统项目具体采用的范围管理过程、方法、工具及其实际效果。（分数：25.00）_高级信息系统项目管理师下午试题()-8 答案解析(总分：75.00，做题时间：90 分钟)1.论大型信息系统项目管理体系的建立大型及复杂项目必须建立以过程为基础的管理体系。因为此时，协作的效率要远远高于个体效率。企业级的项目管理体系能够极大地提升企业的核心竞争力，对企业的不断成熟发展有着极为重要的影响。请围绕“大型信息系统项目管理体系的建立”论题，分别从以下几个方面进行论述。1简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。2简要叙述你单位信息系统项目
5、管理的现状(包括企业级项目管理的组织、项目管理流程和项目管理的工具)。3结合你的项目经历，论述你单位在建立企业级项目管理体系方面的实际情况，分析在这方面还存在的问题，并给出你的解决方法或改进方案。（分数：25.00）_正确答案：(1对你在论文中准备列举的大型信息系统项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等做简要的介绍。在第一段的末尾，尽量用一两句话简要说明在该项目中你所担任的角色，以及在信息系统项目管理体系建立过程中所承担的职责。2论文的第二部分是体现你的项目管理理论和实践思想的精华所在。在叙述本部分内容时，应注重理论与自身实践经历的结合。论文要点如下。(1)通常把具有周期长，规模大
6、，有战略意义，或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。大型项目管理的特点如下。项目周期较长。这类型的项目往往从所交付产品的早期(如概念阶段)就开始了。如何在一个相对较长的周期内，保持项目运作的完整性和一致性就成了关键性的问题。项目规模较大，目标构成复杂。在此类情况下，可将项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群进行管理。该意义上的项目经理往往成为项目群经理或大项目经理。项目团队构成复杂。不仅包括项目内部所形成的项目管理体系，也包括合作方，有时甚至有多单位参与。这种复杂的团队构成会导致团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅度上升，所以如何降低协作成本就成了提高整个项目效率的关键。大
7、型项目经理的日常职责将更集中于管理职责。在大型及复杂项目的情况下，将需要更明确而专一的分工机制，管理所体现的效率因素将更直接地影响项目的目标实现。而同时，由于大型项目大多数是以项目群的方式进行的，而大型项目经理将面临更多的“间接管理”的挑战。(2)对于一个信息系统集成企业来说，仅停留在单个项目进行管理的水平上是不够的，因为一个项目管理得好不等于全部项目都管理得好。大型及复杂项目必须建立以过程为基础的管理体系。因为此时，协作的效率要远远高于个体效率。每个企业一般都存在自己的通用过程，但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。因此为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的，但这将增加项目成本
8、，需要平衡成本与效益之间的关系。(3)大型项目有自己的 PMO。大型项目有管理团队、实施团队或技术团队，从单位各有关部门抽调。同类多项目的管理也有自己的 PMO。同类多项目管理时有统一的管理团队、设计团队，每个项目有自己的实施团队。同类多项目对单位的资源有冲突性的要求。(4)完整的企业级项目管理体系，除根据需要设立企业级、部门级、项目级 PMO之外，还应做到以下 6点。建立项目立项流程、招/投标流程、项目管理流程和技术研发流程。部署使用项目管理软件等项目管理工具。开发并不断完善文档模板和表格模板。设立案例库。重视项目管理知识管理。制订并实行周例会制度，加强经验教训的交流，对项目管理出现的优秀员
9、工通报表扬并进行奖励，对项目管理过程中出现的消极现象通报批评或进行惩罚。设立年度优秀项目经理奖，设立年度优秀工程奖，设立年度优秀解决方案奖，设立年度优秀客户关系奖等。项目交付物的电子化。把项目全生命期的所有记录、成果的电子版放在企业的内部网站上，以利于项目管理的经验的传播与传承。(5)在大型项目管理中，项目控制过程的 3个重要因素是外部变更请求、变更控制、项目绩效跟踪。在大型项目的实施与控制过程中，最关键的环节是获取项目实施绩效，然后与项目基准计划进行比较。大型及复杂项目主要是依托项目群的组织的，项目实施绩效通过组织结构层层传递，这就可能导致信息的传递失真。通常，盯项目的进度和成本实际绩效信息
10、比较明确，传递过程中这些信息失真的概率较小，但是在范围和质量上，则存在很大信息失真的概率。(6)在大型及复杂项目中，由于涉及到多方的共同协调，因此必须对变更统一进行控制，否则会直接导致项目执行中的大量混乱，即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来用于项目。在大型及复杂项目中，变更控制委员会(Change Control Board，CCB)往往是项目的最高控制机构之一。CCB 是配置项变更的监管组织，其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。有时CCB不仅是控制变更，还负有更多的配置管理任务，可能包括基线的审定、标识的审定和产品的审定，并且可能根据工作的实际
11、需要分为项目层、系统层和组织层来组建，使其完成不同层面的配置管理任务。论文的第二部分还应该简要地介绍自己单位信息系统项目管理的现状，包括企业级项目管理是如何组织的，是否已建项目管理流程，如已建项目管理流程，有哪些项目管理的工具等。3论文的第三部分应结合自己企业项目管理实际，查摆在大型项目管理中曾遇到过哪些问题或者如何考虑以下问题(不局限于以下问题，读者可根据自己的实际经验展开)的应对策略。如何管理大型项目的干系人的期望?如何管理大型项目中的所有项目的范围?多个项目同时开展时，项目之间的进度、资源等如何协调和管理?多个项目可能类属于不同的职能组织，项目间遵循标准、流程不一样，如何度量和管理?多个
12、项目跨越不同部门、不同业务，项目成员多，团队间的信息交流和沟通如何进行?如何管理项目的冲突，以实现组织目标?如何在大型项目里对项目进行优先排序，并分配资源?大型项目持续时间长，难度较大，项目的风险如何识别和控制?如何确保大型项目的目标支持组合战略?论文的结尾部分，建议采用提纲的方式，根据自身管理大型项目的实践经验，对大型信息系统项目管理中常见的棘手问题进行总结、分析并给出解决方案。论文的最后一句可延伸说明，在今后的工作过程中，如果碰到类似的丌项目，你将如何应用这些经验或教训。)解析：2.论信息系统项目的风险管理对信息系统项目风险进行管理，已经成为项目管理的重要方面。每一个项目都有风险。完全避开
13、或消除风险，或者只享受权益而不承担风险，都是不可能的。另一方面，对信息系统项目风险进行认真的分析、科学的管理，能够避免不利条件、减少损失、取得预期的结果，并实现项目目标。请围绕“信息系统项目的风险管理”论题，分别从以下 3个方面进行论述。1概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)，以及该项目在风险管理方面的情况。2请简要叙述你对于项目风险的认识，以及项目风险管理的基本过程。3结合你自身的项目经历，概要论述信息系统项目经常面临的主要风险、产生根源和可以采取的应对措施。（分数：25.00）_正确答案：(1介绍信息系统项目的背景、发起单位、目的、项目周
14、期、交付的产品等，着重介绍项目的风险管理：介绍自己担任的工作及需要处理的问题。2项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素，从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，而且还会使其蒙受各种各样的损失；而有时又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将威胁转化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理。3项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响；风险有其成因，同时，如果风
15、险发生，也导致某种后果。当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种不确定性和某种选择时，才称之为有风险。以上所述，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件。具有不确定性的事件不一定是风险。(1)项目风险管理的基本过程包括下列活动。风险管理计划编制过程。风险管理计划编制过程描述如何为项目处理和执行风险管理活动。风险识别。风险识别是识别和确定项目究竟有哪些风险的，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。风险定性分析。风险定性分析包括对已识别风险进行优先级排序，以便采取进一步措施，如进行风险量化分析或风险应对。定量风险分析。定量风险分析过程定量地分析风险对
16、项目目标的影响。它对不确定因素提供了一种量化的方法，以帮助我们做出尽可能恰当的决策。风险应对计划编制。风险应对通过开发备用的方法、制订某些措施以便提高项目成功的机会，同时降低失败的威胁。风险监控。风险监控跟踪已识别的危险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。(2)项目风险管理各个管理过程的输入、方法/工具/技术和主要输出如表 2-22所示。表 2-22 项目风险管理简明表管理过程 输入 方法/工具/技术 主要输出风险管理计划编制项目章程、组织的风险管理方针、定义的角色和职责、项目干系人的风险容忍度、组织的风险、管理计划模板、工作分解结构计划会议 风
17、险管理计划风险识别风险管理计划、风险计划输出、风险分类、历史信息文档评审、信息收集技术、检查表、假定分析、图表技术风险、风险诱因、其他过程的输入定性风险分析风险管理计划、已识别的风险、项目状态、项目类型、数据精度、可能性和影响力的范围、假定风险可能性和影响力、风险的可能性/影响力矩阵、项目假定测试、数据精度分级项目的总体风险级别、依优先级排列的风险列表、供附加分析和管理使用的风险列表、定性风险分析结果中的趋势信息定量风险分析风险管理计划、已识别的风险、依优先级排列的风险列表、供附加分析和管理使用的风险列表、历史信息、专家评定、其他计划过程的输出面谈、敏感度分析、决策树分析、模拟依优先级排列的定
18、量的风险列表、项目的随机情况分析、达到费用和时间目标的可能性、定量风险分析结果中的趋势信息风险应对风险管理计划、依优先级排列的风险列表、项目的风险级别、依优先级排列的规避、转移、缓解、接受风险应对计划、遗留的风险、次要风险、计划的编制量化风险列表、项目的随机情况分析、达到费用和时间目标的可能性、可能的应对方法列表、风险临界值、风险所有者、普通风险原因、定性和定量风险、分析结果中的趋势信息约定的协议、需要为偶然因素准备的余量、其他过程的输入、项目计划修订版的输入风险监控风险管理计划、风险应对计划、项目沟通、附加的风险、识别和分析范围变更项目风险应对、审计、定期的项目风险审查、挣值分析、技术执行情
19、况测量、附加的风险应对计划工作区计划、纠正活动、项目变更需求、风险应对计划更新、风险数据库、风险识别检查表更新(3)信息系统项目所面临的常见风险及其产生原因和应对措施如表 2-23所示。 表2-23 常见粉线及其产生原因和应对措施表风险项产生原因应对措施没有正确理解业务问题项目干系人对业务问题的认识不足、计算起来过于复杂、不合理的业务压力、不现实的期限用户教育、系统所有者和用户的承诺和参与客户不能恰当地使用和运维各个应用系统信息系统项目中各个应用系统没有与组织战略相结合、对用户没有做足够的解释用户的定期参与、项目的阶段交付拒绝需求变化固定的预算、固定的期限、决策者对市场和技术缺乏正确的理解变更
20、管理、应急措施对工作的分析和评估不足缺乏项目管理经验、工作压力过大、对项目工作不热悉采用标准技术人员 不现 保持流动 实的工作条件、较差的工作关系，缺乏对职员的长远期望良好的职员条件、确保人与岗位匹配、保持候补、外购缺乏恰当的技术工具技术经验不足、缺乏技术管理准则、技术人员的市场调研或对市场的理解有误、研究预算不足预先测试、教育培训、替代工具缺乏合适的技术实施人员对组织架构缺乏认识、缺乏中长期的人力资源计划、组织不重外购、招募、培训视技术人才和技术工作缺乏合适的技术平台缺乏长期远见、没有市场和技术研究、团队庞大陈旧难以转型、缺乏预算全面评估、推迟决策技术陈旧、过时缺乏技术前瞻人才、轻视技术、缺
21、乏预算延迟项目、标准检测、前期研究)解析：3.论 IT项目的需求管理和范围管理在信息系统项目的建设过程中，含糊的需求和范围经常性的变化，使信息系统项目的甲乙双方都吃尽了苦头，这使得项目团队体会到需求管理和范围管理的重要性，并努力寻找良策，以改进管理范围。请围绕“IT 项目的需求管理和范围管理”论题，分别从以下 3个方面进行论述。1概要叙述与你参与管理过的信息系统项目，以及该项目在需求管理和范围管理方面的情况。2论述需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。3详细论述你参与管理过的信息系统项目具体采用的范围管理过程、方法、工具及其实际效果。（分数：25.00）_正确答案：(1介绍你参与管理过的信
22、息系统项目的背景、发起单位、目的、开始时间和结束时间、主要交付物、最终交付的产品，尤其着重介绍项目的需求和范围，简要说明自己所承担的主要工作。2虽然需求管理贯穿信息系统项目的整个生命周期，但只有经过需求分析过程之后才能确定项目的范围。(1)需求开发、需求管理和范围管理。“需求”指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征集的对项目的需求。这种需求既有技术性的，也有非技术性的。所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工程的活动可分为两大类：一类属于需求开发，另一类属于需求管理。需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。需求管理的目的是确保各方对需求的一致理
23、解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪。项目范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制这 5个过程。(2)需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。首先通过需求开发来获取信息系统项目的需求，在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。需求管理是对已批准的信息系统项目需求进行全生命周期的管理，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等。对于信息系统项目需求，可以根据需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分步或分期满足。
24、确定每一期应满足的需求后，该期的范围管理就有了基础。需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。3结合自身参与管理过的信息系统项目的实际体会，阐述项目的范围管理。项目范围管理主要包括范围计划编制、范围定义及创建工作分解结构、范围确认和范围控制等管理过程。各个管理过程的输入、方法/工具/技术和主要输出如表 2-24所示。其中，方法、工具和技术各点都要叙述其实际效果，要谈出体会和深度来。表2-24 项目范围管理简明表管理过程 输入 方法/工具/技术 主要输出启动产品描述、战略性计划、项目选择标准、历史信息项目选择方法、专家评定项目章程、项目经理认定或任命、约束条件、假定范围计划产品描述、项目章程、约束条件、假定项目分析、收益/成本分析、可选方案识别、替换方案确定、模板/表格/标准、专家评定范围说明、详细依据、范围管理计划范围规定范围说明、约束条件、假定、其他计划编制过程的输出、历史信息工作分解结构(WBS)模板、分解工作分解结构、范围说明的更新范围确认工作结果、产品文档、工作分解结构、范围说明、产品计划检查 正式认可范围变更控制工作分解结构、执行情况报告、变更申请、范围管理计划范围变更控制系统、配置管理系统、执行情况测量、补充计划编制过程、重新规划范围变更、调整基准、纠正措施、教训)解析：
