1、第十章 组织变革,第一节 组织变革的含义第二节 面向过程的组织变革,第一节 组织变革的含义1、组织变革 概念：组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。（识记）,组织变革的动因 （识记） P209组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大方面的力量。,2、对变革的两种不同认识 “风平浪静”观: 认为变革是偶然的组织所在的环境是相对稳定的，组织变革是对组织平衡的一种打破。组织变革过程包括三个阶段：解冻阶段变革阶段重新冻结阶段,例题：组织变革过程的阶段包括（ ）：A、解冻阶段 B、认识阶段C、变革阶段 D、重新冻结阶段E、管理阶段, “激流险滩”观：将变革视为一种自然的状态。按
2、照这一观点，组织所处环境是动态 的，具有不确定性，组织必须时刻保持足够 的适应性和敏捷性，必须对所面临的变化迅 速做出反应。P210,3、管理者所能变革的领域 P210 （重点识记）结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；技术变革包括对工作流程、方法、设备、设施的改变；,人员变革包括对员工的工作态度、期望、任职和行 为的改变。,例题：组织变革的主要领域（ ）：A、管理 B、技术C、结构 D、人员E、方法,例题：论述如何进行组织变革？1、应对组织变革中的抵制和阻力2、发挥领导者在变革中得作用3、营造促进变革的文化,4、组织变革中的抵制和阻力 （识记） 对
3、于不确定性的恐惧； 对于可能失去个人利益的恐惧； 不认为变革符合组织的最佳利益。211 为了识别某一特定的组织变革活动的动力和阻力，采用了,5、力场分析 （识记、领会）常用来识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。它有助于人们识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的。这一方法可用于任何管理层次。P211 （注意：P212 力场分析图示）,6、减少变革阻力的一些常用方法 （理解）P212 确保在组织中达成共同的变革愿景； 与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的沟通； 认识到变革对员工情绪的影响； 理解变革对各个方面的影响；,沟通即将变革的部分和保持不变的部分；明确组织（对各个部门、
4、个人）期望的行为模式；（在变革过程中及时）提供有效的反馈、合理的报酬；管理层对变革中的阻力的反应保持一致；灵活、耐心和支持。P212,7、管理学家约瑟夫朱兰在管理突破一书中，总结了处理文化阻力的一些措施：使受到变革影响人们参与变革的计划和实 施； （这是引入变革最重要的规则）为人们接受变革提供足够的时间；从小规模的试点开始；避免突然； 选择适当的时机；,变革方案应当避免超负荷；做好文化领导者的工作；尊重人们的尊严；站在对方的位置考虑问题；直接与阻力打交道。212-213,约瑟夫莫西朱兰 质量大师（Joseph M.Juran)，质量管理专家。1951年第1版朱兰质量控制手册出版为他赢得了国际威
5、望。1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛传播他的观点，朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。,朱兰的质量策划(Planning for Quality) 中提出质量三步曲 ：1、质量策划 2、质量控制 3、质量改进,认为：1、大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题 2、首创将人力与质量管理结合起来 3、质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。 3、21 世纪是质量的世纪。,8、领导者在变革中得作用 （领会）P214A、超凡的个人魅力B、充满自信C、清楚自己的使命所在,9、营造促进变革的文化（识记）A、需要花费时间B、变革必须齐头并进，综合进行C、使人们
6、认识到并体会到变革的收获,第二节 面向过程的组织变革1、纵向的职能碉堡的局限 绝大多数企业都是按照职能分工原则来组织活动的。这种方式的最大弱点是横向协调性差，容易形成“隧道视野”。 P216（职能分工 过程割裂）,2、过程的观点：一种新的组织设计观点强调：组织必须通过跨部门和跨职能为顾客创造价值。面向过程的组织变革，主要打破职能堡垒 20世纪最后十多年到目前，过程概念成为组织管理和变革的核心概念之一。217-218,例题：面向过程的组织变革，主要打破（ ):A、部门界限 B、纵向层次C、职能堡垒 D、沟通障碍,3、从过程的视角来看组织 过程的观点把组织活动视为一系列相互关联 的“过程”。 过程
7、的概念 （识记）一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。组织中的过程形成了一个个相互衔接的过程链条。,过程具有多重功能性、展开性，一个过程可以分解为若干个子过程。,例题：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动，指（ ）:A、系统 B、流程C、过程 D、结构,3、过程管理需要从整体上把握构成组织过程的主要过程，并对单一过程加以剖析和描述。前者（整体上）是通过描述组织整体的核心过程图进行；后者（单一）则借助于描述单个过程的流程图来进行。,核心过程图不同于传统的组织结构图，它描述了组织的不同部门是如何以过程的方式相互协作从而为顾客创造价值的。因此，理解和认识组织的核心过程是向以顾客满
8、意为宗旨的组织转变的出发点。注意 P220 图示,4、六西格玛管理 P221 实质： 对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论针对即有过程的改良性活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想这一管理方法起源于摩托罗拉公司,将所有的工作作为一种流程，采用量化的 方法分析流程中影响质量的因素，找出最关 键的因素加以改进从而达到更高的客户满度 。,传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73的水平，只有0.27为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有2
9、0，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误 。, “百万机会缺陷数” （DPMO）即摩托罗拉公司引入了衡量质量的通用指标，这里的“缺陷”：指所有导致顾客不满的情况。质量改进的目标: 将百万机会缺陷数降至3.4。,5、实现六西格玛目标的“六步法” (重点识记）六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤： 确定你所提供的产品或服务是什么？ 明确你的顾客是谁，他们需要什么？ 为了向顾客提供满意的产品和服务，你需要做什么？, 明确你的过程，并借助流程图将过程的现状描绘出来； 纠正过程中
10、的错误，杜绝无用功； 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。,例题：简述实现六西格玛目标的“六步法”,6、六西格玛管理的循环 （MAIC循环）测量控制 分析改进P223,例题：六西格玛管理的MAIC循环 ，是指（ ):A、测量、分析、组织、控制 B、测量、分析、指挥、控制 C、测量、分析、控制、改进 D、管理、分析、控制、改进,7、业务过程再造 （BPR） (Business Process Reengineering) 对组织的业务过程进行彻底变革，即企业再造。（注意 P225 概念）,(BPR)最早源于计算机领域中软件维护过程中的反 向工程（Reverse Engineer
11、ing）的概念，真正形 成权威定义的时间是1990年。美国哈佛大学博士迈克尔哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯钱皮（James Champy）在合作的文章再造公司企业革命的宣言中提出了BPR概念。,“BPR是对企业的业务流程（Process）作根 本性（Fundamental）的思考和彻底性 （Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客 （Customer）、竞争（Competition）、变化 （Change）为特征的现代企业经营环境。”,1993年哈默与钱皮出版了再造企业：管 理革命的宣言一书，系统阐述了BPR的思 想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建 设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境 。,在业务过程再造研究方面，影响最大的是美国学者迈克尔哈默和詹姆斯钱皮。其再造公司企业革命的宣言（1993）一书引发了研究和探讨企业再造理论的热潮。,8、业务过程再造的特点（重点识记）思维模式的彻底改变。以过程为中心进行系统改造。创造性地运用信息技术。顾客至上，广泛的授权等等。P226,
