1、第六章 员工绩效评估,一、绩效评估概述 二、绩效评估方法 三、绩效评估的影响因素 四、绩效评估结果面谈 五、绩效评估结果运用,一、绩效评估概述,绩效评估的定义 绩效评估的目的 绩效不良及绩效评估不良的原因 绩效评估与其他环节的关系 传统人事考核与现代绩效评估的比较 绩效评估的类别 绩效评估的一般过程 绩效评估的发展趋势,绩效的定义,员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。 工作绩效具有： 多因性 多维性 动态性,绩效评估的定义,绩效评估是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估、与传递的过程。 绩效评估在本质
2、上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。,组织绩效评估的目的,1. 了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差 距和困难。 2. 建立管理者和员工之间的沟通渠道、改善上下 级关系。 3. 表达管理层对员工的工作要求和发展期望。 4. 获得员工对管理层，对工作以及对组织的看法、需求和建议。 5. 共同探讨对员工在组织中的发展和未来的工作 目标。,绩效评估的目的,绩效评估与人力资源管理的其他环节,接上页,绩效评估的类别,面向素质技能的考核 面向工作结果的考核 面向活动表现的考核,绩效评估的一般过程,制
3、定考绩标准 实施考绩 考绩结果的分析与评定 结果反馈与实施纠正,绩效指标的类型,指标类型 举例 数据来源 数量 产量 业绩记录销售额 财务数据利润 质量 破损率 生产记录独特性 上级评估准确性 客户评估 成本 单位产品的成本 财务数据管理费用率 时限 及时性 上级评估到市场时间 客户评估供货周期,绩效指标设置原则（SMARTS）,S - 所描述的内容必须有特定的描述，而非一般的泛泛而谈。 M - 所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量标准。 A - 所描述的内容必须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和能够获得的技
4、能条件下可行的。 R - 所描述的内容须是合理的。这些目标在目前的条件下是否可以达到？时间是否足够？是否能在一个季度中有那么多的销售需求？不可达到的目标会挫伤个人的积极性从而影响今后的努力。 T - 所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。 S - 所描述的目标需有挑战性。目标需在目前的水平上进一步发掌提高才能获得，应“跳一跳“才能构“够得到“。,实施绩效评估* 员工自我评估 由员工本人对照自己的绩效标准进行自我评估、填写述职表、写出自我评估小结* 评估者对被评估者进行评估 听取被评估者的上司、 同事、下属以及客户意见的基础上形成评估意见，采
5、取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等。,绩效评估的发展趋势,“能力开发取向型”取代“记分查核型” “双向沟通型”取代“主管中心型” “工作绩效标准”取代“终合抽象基准” “重视软体型”取代“硬体中心型” “多面评价”取代“纵向评价”,二、绩效评估的方法,1、排列法2、对比法3、强制分类法4、量表评估5、记分法,1、排 列 法,用于人数不多，工种较单一的员工 先列出评估因素 在每一评估项下，列入最优与最差、次优与次差直至排完。,2、对比法,* 将每一评估因素项下的每一位评估 者与他人一一对比，好于记为“+” ，不好记为“-”。 * 用于人数不多的场合,3、强 制 分 类 法, 强制分类法是将员工
6、绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类 强制分类法可用于评估对象较多的评 估工作,4、量 表 评 估 法, 量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法 无论被评估者的人数是多还是少，这种方法都适用 这种方法评估的定性定量考核全面，故多为各类企业单位所选用,5记分法,1、环境因素 2、绩效标准因素 3、评估者的因素 4、被评估者的因素,三、绩效评估的影响因素,评估者的因素, 晕轮效应 感情效应 近因效应 偏见 心境与健康,被评估者的因素, 抵触情绪 夸张效应 心境与健康,四、 绩效评估面谈,绩效面谈的作用 面谈准备 面谈程序 面谈注意
7、事项,绩效面谈的作用,对组织的作用,对员工的作用,绩效评估面谈的准备, 确定面谈者 收集与分析信息 起草绩效评估面谈提纲 选择面谈的时间、地点并通知面 谈对象,绩效评估面谈的程序,1、面谈开场2、面谈对象简要进行自我评估3、面谈者对面谈对象进行评估4、双方商谈5、进一步讨论6、确定绩效评估的得分或等级7、绩效评估面谈结束,绩效评估面谈中应注意的事项,应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具体措施 思考负责人在下属今后发展方面的角色,不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升一并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听过分严肃或对某些失误“喋喋不休”,五、绩效评估结果的运用,薪酬变化 晋升调迁 组织调整 培训,
