1、1,Benefits: 1. Reduced machine downtime2. Flexibility in scheduling3. Reduced cost of scrap4. Reduced inventory holding costs5. Increased capacity,QCO - Quick Change Over 快速换型,好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力,2,外国两小时到一天, 丰田一分钟以内!,1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（
2、Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。 现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。,3,The time between the last good piece off one production run and the first piece off the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出 下一个型号第一件合格产品所花的时间,The Definition of Change Over Time 换型时间定义
3、,4,快速作业转换,“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。 “快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。,5,转换作业改善要点,将内部作业转换B转化为外部作业转换,明确区分内部作业转换和外部作业转换,缩短内部作业转换C,缩短调整作业D,缩短外部作业转换A,6,改进后的作业转换,A产品生产,外部
4、作业转换,B产品生产,内部作业转换,7,内部作业转换 VS. 外部作业转换,内部作业转换 ：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换 ：可以在设备运转当中进行转换。,8,将外部转换作业标准化,将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。 有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。,9,原则：,一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。 在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。 在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具
5、。,10,作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。,程序,装卸夹具、模具、刀具,30%,准备材料、工夹具、安装工具,5%,找正、 定尺寸,15%,调整，试加工,50%,实际为95%,排除一切调节过程,11,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,Quick Change Over - 8 Steps 快速换型八步法,建
6、立和实施新的操作标准,STEP 8,12,Quick Response Signal - Andon Board 快速反应信号 - Andon 板,Flow Cell and “U” Shape Layout 柔性生产单元及U型布局,6,TAKT及生产速度 “U”型布局和连续流,负荷平衡 消除瓶颈和变差,14,Flow Cell Design - Objective 流动单元设计 - 目标,“The objective of flow cell design is to create a manufacturing system. 使我们有这样一个制造系统：.which provides fo
7、r the smooth, uninterrupted flow of people and material让资源流和物流平滑而不间断地.from each value added operation to the next value added operation. 从增值工位到增值工位.at a rate equal to customer demand以客户需求速度流动with the lowest life cycle cost ” 并且，使产品的生命周期成本最低,15,P-Q Chart (Product - Quantity) 品种 - 产量分析图,16,Product Fam
8、ily Analysis 产品族分析,17,TAKT Time and Line Rate （需求）节拍与生产线速度,TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率 （操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏或拍子,18,Takt 节拍时间,=,可用工作时间,
9、客户需求数量,争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品,Takt节拍时间,=,(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间,=,258 件,例子:,节拍时间,=,(60 x 17.0) - (15+15+30+20)x2),=,860 分钟,258 件,=,860 分钟 x 60 秒/分,200 秒/件,ABC 装配线 节拍时间,每天客户需求数量,258 件,TAKT Time and Line Rate （需求）节拍与生产线速度,19,Planning with a Workable Takt 设计一个好的节拍时间,Takt Time (seconds),30 120,改善
10、余地小很难应付变动紧张,太长的工作步骤，难以标准化操作岗位轮换不容易注意力分散,合适区域,节拍时间,复杂度,20,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,U - Shape Cell Layout and Continuous Flow “U”型布局和连续流,Flexible Line CapacityOne - Piece FlowCommunicationSave Space具有柔性生产能力 有利于单件流 便于员工沟通 节约场地,Why?,21,U - Shape Cell - High Rate Status “U”型单元 - 高速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,2
11、2,U - Shape Cell - Middle Rate Status “U”型单元 - 中速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,23,U - Shape Cell - Middle Rate Status “U”型单元 - 低速生产状态,1,2,3,4,5,6,24,Establish Operation Standard 建立操作标准,25,Line Balance Data Collecting 生产线平衡：数据收集,Takt Time Line 节拍时间线,Scrap 生产废品时间,Changeover 换型时间,Downtime 停机时间,Cycle Time 加
12、工合格品时间,Load/Unload 装 / 卸料时间,26,Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡,27,数据输入区,Takt 节拍时间线,负荷时间图,Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡,28,The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time 操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间人工工作总量（
13、VA + NVA ）操作工数量 = 生产线节拍时间,How Many Operators Needed？ 需要多少操作工？,29,工作：铣平面 图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4号立铣 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： MIKE 日期： 2000/08/18,Optimize Man Machine Operation ( Before ) 优化人机操作（改善前）,After 改善后 -,空闲,31,N 工人可操作的机器数 L 装、卸工件时间 M 机器工作时间 W 工人从一台机器走到另一台机器的时间,How Many Machine to Operate?
14、 工人操作机器数量,32,Exercise; 练习： 可操作几台机器？,装卸工件时间每台为1.41min/次； 从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min； 机器自动切削时间为4.34min.,33,装卸工件时间每台为1.41min/次； 从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min； 机器自动切削时间为4.34min.,N=,1.41+4.34,1.41+0.08,=,3.86,Exercise; 练习： 可操作几台机器？,34,The Linearity of Labor and Output 产量和操作工数量之线性关系,35,Eliminate The System Bottlen
15、eck and Variation 消除系统瓶颈和变差,消灭七种浪费 消除六大损失 员工培训 全员参与 标准化操作,36,Visual display of the operation concentrating on the workstationIt is a formalized process of evaluating the system design, ergonomics quality/error proofing, methods analysis, containerizationtools, machines, equipment, and layout. - The
16、goal is to increase the overall operational availability, safety,quality, and productivity直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估 系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、 容器、工具、机器、设备和布局的过程,READY,Workstation Readiness 工位准备状态,37,Workstation Regularly Review 对工位定期评审,组织3-6人的多功能团队 每周定期轮查工位 确定改善措施并进行跟踪,工位评审卡,工位 日期 人员,Pull System and Supply Cha
17、in 拉动系统及供应链,7,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,地址 0017-0010-002R,39,What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时,The Goal For JIT Material Movement JIT物料运动的目标,每次都刚好及时！,40,Delivery Routes 物料运送路线,A material replenishment system based on a predetermined delivery path and fixed start times suppo
18、rting pull delivery to a specific production operations建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件,41,Receiving/Shipping Window 接收/发货窗口,窗口 = +/- 15 minutes,12,9,3,6,进厂,出厂,计划,实际,送货者,XXXXYYYY,6:00,6:05,6:45,7:30,状态,9:00,10:30,11:00,11:40,收货时间表,1,2,3,4,闸口号,XXXX,YYYY,ZZZZ,AAAA,计划,实际,42,Supermarket 超市,Bulk storage 大
19、宗货物存放区,A defined and clearly marked location for every part container to Reduce non-value added activities, Improves Response time, Support pull一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度,是实施拉动系统的基础,Storage System 物料存放系统,43,Pull System 拉动系统,EXTERNAL PULL 外部拉动,DELIVERY PULL 发送拉动,PRODUCTION PULL 生产拉动,物料从存放区向生产点的授权 移
20、动以补充消耗的用量,物料从上工位向下工位的授权 移动以补充下工位的消耗的用量,物料从外部供应商向工厂的授权 移动基于消耗，而非预测,Authorized Movement Based on Consumption,44,Material 物料,Pull Card 拉动卡,Key 要点:,Plant,supermarket,Components,Assembly,物流,信息流,Pull System - Material Flow and Info Flow 拉动系统：物流和信息流,45,Pull System - Kanban Types 拉动系统：看板之种类,In-Process (IPK)
21、 - Paces the Production工序看板 (IPK) - “生产的节拍器” Squares / Containers 方块/ 容器式Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板 - “基于消耗量的零件流动” 2-bin (multiple-container) Card / container Electronic,两箱式 (多容器) 卡片 /容器式 电子式,46,Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作,当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型” 看板来
22、作为工作与拉动零件的信号,物流方向,K,= 满看板,= 空看板,拉动,工作信号,不工作,开始工作,工序看板系统,47,Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动,What about operational imbalance?负荷不平衡怎么办? Line Rate = 100 units/shift 生产线速率 = 100 件/班,48,Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动,First：Eliminate NVA steps (set-up and move)首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动)If cannot - 如果
23、做不到 Add capacity- People / Machine 增加人手和设备 In-process KANBAN 采用工序看板,49,Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动,IPK 工序看板 操作#2在第一班生产100件 操作#3在一班结束时还有10件待加工品 操作#3在第二班或通过加班生产10件 操作#4在一班开始时有10件待加工品,50,Pull System - In Process Kanban 拉动系统：工序看板,平均,K,K,K,K,K,K,K,K,K,1分钟 “缓冲 ”/ 6 秒的节拍 = 9 或 10件,1 minute “buffer
24、“/ 6 sec TAKT = 9 or 10,Variable “Pace” 变化的“节拍”,51,Pull System - Replenishment Kanban 拉动系统：补充看板,看板数,=,单位时间 用量,X,订货 周期,+,交付 周期,保险 时间,+,(,),容器容量,订货周期 以供货天数表示的批量大小 （例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理 交付周期包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间 安全时间 弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题） 容器容量一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率,52,Pul
25、l System - Replenishment KB Calculation 拉动系统：补充看板计算,例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且 允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。,看板数,=,单位时间 用量,X,订货 周期,+,交付 周期,保险 时间,+,(,),容器容量,53,Pull System Briefing Single Point Control 拉动系统介绍: 单点节拍控制,总装,物流方向,补充信号,客户,看板工作指令,零部件加工,54,Pull System - Replenishment KB System 拉
26、动系统：补充看板工作系统,看板来自下一级生产,看板挂板,Run line生产点,A,D,E,F,G,B,C,OD,基点,B-E- D-A,55,Material Movement and Pull System Summary 总结,56,PHASE 1,PHASE 2,PHASE 3,搬运路线拉动系统1. IPK/ RPK2. KANBEN 计算3. EPS 电子拉动4. Lot Size 批量Kitting 配料Sequencing 顺序Stockless Line 无存料生产线,理想的远景,容器尺寸 容器路线分包装,差距评估样本为每个零件收集数据,主计划,PHASE 4,Skip IOC
27、 免检 外部拉动计划,窗口收货/发运计划,Material Movement and Pull System Implementing Strategy 实施方法,57,Supply Chain Mapping 供应链图析,4 周 “执行”时间 9 周缓冲预测变动,58,Lean Supply Chain Mapping 精益供应链图析,59,Waste in the Supply Chain：Cost 供应链中的成本浪费,传统的采购流程：,总采购成本,精益采购流程：,60,OSE：Overall Supplier Effectiveness 对供应商的总评估,Q = Quality 质量 C
28、 = Cost 成本 D = Delivery 交货,OSE = Q x C x D,例：OSE = 96% x 95% x 90% = 82%81 -90% 一般情况 小于 80% 不可接受 大于 95%，好的供应商,61,需求量 / 订货频率- 低需求 / 低频率（大于每周），需求变动（大于50%）- 高需求 / 高频率；每天，+/- 10%型号- 多：由最终产品之型号决定（多）- 少：数量有限或可再加工交付时间- 短：比客户要求的短- 长：超出客户之“窗口”,Supply Chain Material Management 供应链物流管理,62,Kanban Pull targets：
29、time and mix are BOTH favorable当交付时间和型号都理想时使用看板拉动MRP：Only ONE （volume，mix，or time） is favorable在需求量、型号和交付时间中只有一个理想时使用 MRPHybrid：Volume high and either time or mix is favorable混合管理：需求量大但交付时间或型号只有一个满意Job Order：No attribute is favorable工作单：没有一个要素是理想的,Supply Chain Material Flow Management 供应链物流管理,63,Dif
30、ferent Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段,64,Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段,65,Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段,Lean Implementation Strategy 精益推行策略,8,Why Our Company have to Be In Lean？ Gap Assessment Roles and Education Time Frame for Lean
31、Journey 为什么我们公司要精益生产？差距评估角色和培训精益进程时间表,67,Key Performance Indicators 关键的表现指标,Delivered Quality 交货质量 Product Reliability 产品的可靠性 On-Time Delivery 准时交货 Lead Time 交付周期 Flexibility 灵活性 Price 价格,Material Cost Containment 遏制材料成本 Labor Cost Containment 遏制劳动力成本 Productivity 生产效率 Inventory 库存 Cost of Quality 质
32、量成本 Capacity 生产量,CUSTOMER,Manufacturer,必须评估有多少个表现“差距”,68,Lean Gap Assessment 精益系统差距评估,69,Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化,生产部门 把支持功能从中央分散，建立产品团队 用团队解决问题并施行改进 整顿工作场地 消灭浪费，实施流动计划调度部门 依靠“拉式”系统 监控更少的工作中心 通过目视控制系统来管理维修管理部门 设备可用性与可靠性成为焦点 单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间 快速换型生产与灵活性成为焦点 单元/流动线工具与换型管理,70,Supp
33、orting the change wall-to-wall 支持全方位的变化,质量部门 用失效模式分析设置监控/检验点 在可能的地方进行差错预防 支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门 供应与需求“拉动”速率相连接 采购的准则：交货期 质量 价格 供应商需要培训与技术支援市场营销部门 准确及时的需求信息反馈 小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击 避免紧急订单 促销策略与营运部门一同制订,71,Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化,产品开发部门 以可制造性设计/可装配性设计为重点 标准化产品 一次性合格生产设计 减少设计与成形产品的周期时
34、间工艺部门 标准化工艺 习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率” 差错预防工艺 将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可靠性与柔性）上,72,Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化,会计部门 事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本 从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效 从被动汇报到主动监控 支持小批量生产人力资源部门 实行培训计划 支持问题解决团队/建议制度 企业文化和绩效考评系统,73,Lean Manufacturing Training 精益生产体系的培训,Approximately 10% of an orga
35、nization need sound education base Key Flow leaders and implementers need advanced training Everyone eventually needs awareness全组织大约10% 的人员需要扎实的培训关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训当然每个人都应该了解精益生产基本知识,74,- Time 时间,Quoted Lead Time 答期Customer LT ratio 对客户要求LT之比率Manufacturing Cycle Time 制造周期,1、Responsiveness 响应度,-
36、Reliability可靠性,OTD request 对要求的准时交货率OTD promise 对许诺的准时交货率Fulfill rate 订单完成比率,- Flexibility灵活性,# orders per day 每天完成订单数Effective capacity range（ +/- %）without +/- resource 有效能力范围，（不加减资源）,Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标,75,Delivered PPM 发送的百万分之不合格率 Warranty $ 担保金额Infant Failure 天生
37、缺陷率,- Quality 质量,- Fixed 固定资产,V- A per fixed ￥ 固定资产增值比Unit / square meter 件/平方米,2、Resource Productivity 资源生产率,- Working流通资产,ITO - total for product family 产品族总周转Raw ITO 原材料库存周转WIP ITO 在制品库存周转F/G ITO 成品库存周转,Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标,76,Implementation Measures - Lean Metrics
38、 实施衡量系统 - 精益指标,- Human人力资源,Total - value added / total headcount 增值/总人数 Direct - value added/ direct 增值 / 直接员工数Ratio - （salary + indirect ）/ total 间接人员与总人员之比Safety - accident rate，loss working days安全 - 事故率，损失工作天率,FTQ - first time quality 首次质量合格率 Scrap and rework ￥ % 废品和返工%COQ -cost of quality 质量成本,-
39、 Internal Quality内部质量,77,Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标,- Supplier供应商,响应度 - LT，OTD质量 - PPM价格 - % 价格折扣 / 年,=Key Point： - Few better than many（max。12） 少而精，最多12个 - From measure division level and plant level，change tofocus on product family从衡量分部或工厂水平，过渡到衡量产品家族,78,Without INCENTIVE
40、 - Gradual Change没有原动力 - 逐步改变 Without VISION - Confusion没有远景 - 不清不楚 Without ACTION PLAN - False starts没有行动计划 - 难免失败 Without SKILLS - Anxiety没有知识 - 焦虑不安 Without RESOURCES - Frustration没有资源 - 沮丧消沉,Lean Journey - The Preparation 精益征程：准备工作,79,Lean Journey - Hong Long？ 精益征程：路有多长？,Will differ in each envi
41、ronment 在各种环境下都会有不同 Suggest aggressive schedules; perhaps faster than normal projects 建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快 Depends on pace of culture change 依赖于“企业文化”的改变步调 Typical “典型的” Pilot area - 12 weeks First wall-to-Wall line half to one year Plant 3-5 years生产试验区 3个月第一个“全方位”的生产车间 半年到一年工厂：4 - 5 年,80,Lean I
42、mplementation-The Path 精益实施之进程,设计目标流程 和目标测定,行动计划,全员参与的文化 5S - 整理工作场地 系统化的解决问题方案,拉动式进度安排;看板,持续改进,品质改善 减少作业准备 差错预防 TTPM 6 sigma,其它工具和培训(按需要),精益商业流程设计,危机意识 和实施动力,管理层培训,内部组织培训,数据采集当前业务指标产品/工艺 - 批量 / 混线生产 - 流程图 工作内容差距评估,当前状态,未来状态,平衡生产线;生产线设计;培训,规划与准备,项目管理与执行,81,Thanks To Everybody !,Thanks To Everybody！ 谢谢各位！,
