1、能力素质与能力素质模块构建,目录,能力素质的认识什么是能力素质能力素质的分类 岗位胜任素质模型构建什么是岗位胜任素质模型胜任（能力）素质模型概述以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）胜任素质评价技术（常用工具与方法）胜任素质测评在人才决策中的应用 以胜任素质模型为基础的培训体系培训体系示例,能力素质的认识,什么是能力素质,能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的
2、看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。,能力素质的分类,岗位胜任素质模型构建,什么是岗位胜任素质模型,岗位胜任素质（岗位能力素质）是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。,胜任（能力）素质模型概述,胜任素质三部曲,界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位任务） 识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任素质（知识、技能、行为与素质）
3、？ 获取DNA：如何获取这些胜任素质（甄选与培养）？,胜任素质三部曲,以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）,胜任素质建模的两大方向,归纳法,演绎法,1、收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析,1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求,.,.,.,调查
4、问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。,胜任素质模型构建常用的方法,行为事件访谈法,专题小组讨论法,问卷调查法,通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型,专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业，通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解，也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的
5、相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。,.,.,胜任素质模型构建常用的工具,标杆模型,胜任素质辞典,收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素质，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。,通用的胜任素质词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形，同时也为专题讨论提供材料和参考。,企业资源与环境调查,建模工作流程（BEI访谈法）,调校、验证,其他相关程序,岗位职责梳
6、理,样本选择,样本访谈,编码构建,量化权重,BEI 行为事件法 问卷调查 专家委员会 全方位评价 （以BEI技术为中心）,通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效,效标编码 定义 行为描述 等级评定,BEI访谈法建模的基本流程,岗位职责梳理 根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析 部门职责梳理 核心岗位职责梳理 样本选择 根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本 样本访谈 对样本员工进行行为事件面试（BEI） 进行问卷调查，利用专家委员会进行修正 编码构建 利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建 整理原始材料，进行素质项编码 进行行为特征定义，沟通制定初稿 量化权
7、重 对编码结果进行权重分析 进行可转移量化指标分析,访谈样本的选择,理想上，每个岗位的访谈样本都应该包含至少20个对象：12名杰出表现者与8名一般表现者。这个数字足以做简单的能力假设统计检验(像是杰出表现者与一般表现者能力等级平均值差异之T检验、x、多变量分析或区别函数分析)。规模更小、不做统计分析的样本(如6个杰出表现者与3位一般表现者)，则可以提供宝贵之质化资料，让我们了解某组织所要求的能力为何，比方说在某个特定工作上，“影响力”这项能力的作用为何。对规模较小的样本而言，在数量上，每1.5个一般表现者应对应2个杰出表现者。工作才能研究的法则是，“我们从超级明星身上学到的东西最多。”,双盲访
8、谈,要确保主持访谈的人员不知道被访谈对象是属于优秀组还是一般组，这样可以避免暗示、迎合、光环效应等偏差也要确保被访谈人员不知道访谈的目的是什么，而且不知道自己被选出来接收访谈的标准是什么，即被访谈人员也不知道自己到底属于优秀组还是一般组所谓“双盲”就是访谈人员、被访谈人员都不知道被访谈人员属于优秀组还是一般组,BEI访谈大纲样例,胜任素质评价技术（常用工具与方法）,建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系,胜任素质评价管理体系,胜任素质评估的基本模式,S,Q,R,M,J,O,S输入信息或刺激（引起特定反应） Q心理素质（根据理论抽象的假设） R输出信息或反应（一般是行为样本） M测评标准或常模（
9、两类参照系） J分析、比较与评价 O测评结果,胜任素质包含的内容,专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,符合公司要求的行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,心理胜任素质 举例：人际敏感性承受力自我控制 自我认知,职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则
10、将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,1）专业胜任能力的内容与评价方式,专业胜任能力是根据职位要求而设定的知识和技能要求,2）心理胜任能力的内容与评价方式,心理胜任能力是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。,3）工作能力的内容与评价方式,工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。,举例：某集团通用管理胜任素质模型,评价方式角色扮演 公文框 360反馈 小组讨论 结构面谈,4）职业操守素质的内容与评价方式,遵纪守法,是一种精神力量 是人的内在的、自觉的约束 是软性的规范 由公司
11、的文化所决定 可以列入公司业绩考核的范围,是一种外在强制力 是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益 是刚性的规范 由公司对员工进行考核,确定每项指标的测评方法和题目,胜任素质测评在人才决策中的应用,1.基于胜任素质要求来作出是否录用的决策,管理人员胜任素质要求,吻合程度,招聘,应聘者目前所具有的胜任素质,A,B,姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总监 在岗时间: 1年 年龄 : 35,能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲
12、自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训） 重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并
13、能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,+,1. 个人胜任素质 具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象,4. 培训建议 人际沟通技巧 有效团队；团队沟通 全面管理知识（如MBA）,3. 岗位轮换/提升/继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销 拓晟建议：建议1年内在研发技
14、术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年,2. 职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：10级 建议基本工资区间为： 10级较高,2.利用胜任素质对管理者进行测评,评价结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下： 10表示初级； 20表示中级； 30表示高级； 40表示专家级。,对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,评价运用的延伸,以胜任素质模型为基础的培训体系,培训体系示例,根据测评结果做好
15、人才培训计划,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作) 个人能力 交流与沟通能力 团队合作能力 解决实际问题的能力 领导管理能力 基本管理能力人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理 人际沟通；公共关系学；谈判艺术 团队建设 潜能开发；创造性思维 标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学 绩效评估；激励技巧；指导与辅导,胜任素质发展模式,胜任素质发展项目中的活动,培训体系示例,1.构建能力素质模型，精准定位培训需求,根据绩效评价结果，找出素质差
16、距，识别培训需求,基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列能力素质的培训需求,培训需求,根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来发展的培训需求,梳理企业战略与企业文化，明确核心能力素质及领导者能力素质的培训需求,培训表格示例,专业能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力別,培训需求调查表 从绩效不佳分析能力需求,训中管理：课程体系开发及设计,基于能力素质开发分层分级的培训课程体系 课程立意、布局、框架 案例的选择和编写（正面、反面，国内、国外，详略） 教学方法的匹配 讲师手册与学员手册的编写 教学重点与难点的处理 课程配套测试工具的设计,员工发展的辅助体系,在职培训/ 辅导,员工发展 辅助体系,指导,正规培训,岗位轮换,在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效,为员工职业发展提供指导和支持,以课堂、网上等正规形式对特定知识和技能的培训 学历教育,通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标,训后管理：培训成果转化过程模型,T3（培训转化） 培训效果转化流程表,谢谢！,
